【參會對象】
董事長/總裁/分管副總/企管運(yùn)營總監(jiān)/人力資源總監(jiān)/總裁辦主任等運(yùn)營及人力線相關(guān)負(fù)責(zé)人


【會議日程】
第一天：房地產(chǎn)計劃運(yùn)營管理
一． 運(yùn)營管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向篇
1.1 從“企業(yè)戰(zhàn)略”和“發(fā)展階段”兩個維度定義房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理內(nèi)涵
1.2 房企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵詞——商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的四個維度、復(fù)合地產(chǎn)的“3+3”產(chǎn)品類型、基于現(xiàn)金流安全的復(fù)合地產(chǎn)3類開發(fā)策略
 案例：LG開發(fā)為主的“高周轉(zhuǎn)、中利潤”商業(yè)模式& XY“資源運(yùn)作+產(chǎn)品開發(fā)+資產(chǎn)持有+資本運(yùn)作”的商業(yè)模式
 案例：WD城和LDYG的“樹名氣、聚人氣、斂財氣”產(chǎn)品分類
 案例：WD廣場的現(xiàn)金流滾資產(chǎn)&凱德置地的“私募基金+REITS”模式解決綜合體現(xiàn)金流問題
1.3 對商業(yè)模式轉(zhuǎn)型期房企運(yùn)營管理職能（戰(zhàn)略管理、計劃管理、信息管理、流程和信息化）的理解
二． 房企計劃運(yùn)營的管理體系篇
2.1 “控收益”：“項目啟動會”+“定點(diǎn)、定時”的項目投資收益管理
2.1.1. 項目啟動會管理的關(guān)鍵詞：投資測算模型、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、項目團(tuán)隊協(xié)作機(jī)制和決策機(jī)制
 案例：LH高大上的投資測算模型 & ZT簡易實用的投資測算模型
 案例：從WD廣場的項目資金計劃測算模型看“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”項目的投資原則
 案例：從ZT項目啟動會實踐看決策準(zhǔn)確性和高效性的支持條件
2.1.2. 定點(diǎn)& 項目階段性決策會議
 案例：ZY基于盈利模式的項目階段性決策會議機(jī)制
2.1.3. 定時& 項目周期性經(jīng)營例會
 案例：LH的項目級收益跟蹤模型 & BJ的公司級收益跟蹤模型
 案例：從BJ集團(tuán)的月度運(yùn)營會議體系看“專業(yè)分析——策略決策——策略和行動計劃發(fā)布”三步曲
2.2 “促協(xié)同”：項目分級節(jié)點(diǎn)計劃
2.2.1. 項目里程碑計劃：承接企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)
2.2.2. 一級節(jié)點(diǎn)計劃管理：聚焦項目現(xiàn)金流和關(guān)鍵管控點(diǎn)，形成項目開發(fā)關(guān)鍵路徑
 案例：KQ的招拍掛高層產(chǎn)品688開發(fā)策略落地
 案例：LH住宅一級節(jié)點(diǎn) & WD廣場的一級節(jié)點(diǎn) & HRZD的都市綜合體一級節(jié)點(diǎn)
2.2.3. 二級節(jié)點(diǎn)計劃管理：幫助公司或者項目總有效協(xié)調(diào)各部門
 案例：從VK新疆第一個項目的二級計劃看部門協(xié)同
 案例：LG分階段的住宅項目二級計劃模板& HRZD的都市綜合體二級節(jié)點(diǎn)
2.2.4. 三級節(jié)點(diǎn)計劃管理：協(xié)同任務(wù)完成
 案例：從WD專項計劃看三級計劃管理的5個重要動作
2.2.5. 部門月度計劃管理：確保項目計劃有效執(zhí)行
 案例：從ZY計劃信息化實踐看部門月度計劃編制要點(diǎn)
 案例：從JK部門月度計劃評估機(jī)制看如何公正評估計劃
2.3 “增經(jīng)營”：年度經(jīng)營管理計劃
2.3.1. 年度經(jīng)營計劃編制和管理邏輯
 案例:VK如何實現(xiàn)“想3看2做1”和“產(chǎn)銷匹配”
 案例：銷售型物業(yè)的產(chǎn)銷匹配原則
 案例：從普洛斯物流地產(chǎn)案例看持有物業(yè)的產(chǎn)銷匹配原則案例
 案例： VK三位一體的年度經(jīng)營開發(fā)計劃模板 & 適合小型企業(yè)的年度經(jīng)營開發(fā)計劃模板
2.3.2. 管理類工作年度計劃編制原則
 案例：基于業(yè)務(wù)需求、聚焦戰(zhàn)略落地、構(gòu)建競爭優(yōu)勢的上海VK職能提升計劃
 案例：彌補(bǔ)業(yè)務(wù)管理短板的JDD年度管理計劃
三． 運(yùn)營管理的保障體系
3.1 理念先行：計劃運(yùn)營管理的兩個觀念誤區(qū)
3.2 組織架構(gòu)支撐
3.3.1. “開發(fā)+持有”組織設(shè)計架構(gòu)要點(diǎn)
 案例：從HRZD區(qū)域公司組織架構(gòu)變遷看“開發(fā)+持有”組織架構(gòu)設(shè)計要點(diǎn)
3.3.2. 從運(yùn)營效率看組織架構(gòu)設(shè)計的四個原則
 案例：HTX在4個項目時設(shè)置運(yùn)營職能的考慮（從“戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求、項目管控模式、決策層管理方式、項目團(tuán)隊和業(yè)務(wù)部門配合、人員素質(zhì)”等方面）
 案例：異地擴(kuò)張初期的SC總部和一線運(yùn)營架構(gòu)和職能設(shè)置的利弊
 案例：總部管理與一線操作分離情況下，HRZD、ZS、FD總部運(yùn)架構(gòu)和職能特點(diǎn)
3.3 資源保障
 案例：XH集團(tuán)對城市公司決策層在運(yùn)營管理擔(dān)負(fù)的職責(zé)、以及運(yùn)營專員的職責(zé)和素質(zhì)要求
3.4 績效激勵：正確評估，保證可持續(xù)發(fā)展——計劃管理的剛性和績效激勵的柔性
 案例：某企業(yè)直接將進(jìn)度完成和罰款掛鉤的利與弊
 案例：VK如何設(shè)置合理的完成標(biāo)準(zhǔn)激勵“趕進(jìn)度”、如何通過項目獎金激勵實現(xiàn)“利出一孔，利出一孔”


第二天：房地產(chǎn)績效管理與組織激勵
一． 引言
1.房地產(chǎn)企業(yè)管理體系構(gòu)建模型
2.規(guī)范化房企績效管理的特點(diǎn)
3.房地產(chǎn)績效管理常見的問題
4.房地產(chǎn)績效管理有效落地的三大核心關(guān)鍵
--公司、部門、個人績效目標(biāo)如何與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、項目經(jīng)營目標(biāo)掛鉤，達(dá)成一致？
--績效管理體系設(shè)計的核心是什么？
--如何有效導(dǎo)入績效管理體系？
二． 績效管理理念篇
1.績效管理與績效考核的區(qū)別
2.績效管理的價值
三． 績效管理體系篇
1.房地產(chǎn)企業(yè)績效管理模型
2.績效保障體系
2.1 績效管理成功的基礎(chǔ)--組織保障
案例：某地產(chǎn)集團(tuán)部門和公司明確的責(zé)任分解
2.2 計劃的合理性和職責(zé)的清晰度是績效管理能否有效發(fā)揮作用的前提
2.3 績效考核的重要基礎(chǔ)--現(xiàn)有數(shù)據(jù)和信息收集
3.房地產(chǎn)績效導(dǎo)向系統(tǒng)
3.1 績效考核體系一定要有很清晰的導(dǎo)向--戰(zhàn)略引導(dǎo)
案例：從萬科城市公司考核指標(biāo)的變化看公司戰(zhàn)略對考核體系的導(dǎo)向作用：為什么07年萬科調(diào)整土地儲備考核指標(biāo)？
案例：從碧桂園2010-2011年考核指標(biāo)調(diào)整看：公司戰(zhàn)略到績效的邏輯
案例：從龍湖項目成功標(biāo)尺——現(xiàn)金流項目與利潤型項目看：項目戰(zhàn)略對考核指標(biāo)的影響
4．績效管理系統(tǒng)
4.1 考核什么
 幾種績效考核模式比較：BPI考核/PPI考核/KPI考核
 “年度或半年度KPI+過程計劃考核”是目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)績效考核模式的常用模式
4.2 怎么考核
4.21 績效計劃的制定：簽定目標(biāo)責(zé)任書（或其他類似績效任務(wù)書）
4.22 部門級別的過程檢查形式：月度、季度經(jīng)營業(yè)績會
4.23 考核主體
案例：某地產(chǎn)企業(yè)采購部門的考核
4.24 績效反饋
4.25 績效面談
績效輔導(dǎo)之一：PPI月度反饋
績效輔導(dǎo)之二：KPI季度回顧
績效輔導(dǎo)之三：年終全面總結(jié)
4.3 如何應(yīng)用
4.31 以績效考核結(jié)果為基礎(chǔ)的激勵體系為組織發(fā)展提供源動力
案例：LH員工綜合評估及發(fā)展計劃
4.32 考核結(jié)果與激勵的關(guān)系有多種模式
案例：節(jié)點(diǎn)考核與激勵的掛鉤
案例：某快速發(fā)展地產(chǎn)集團(tuán)組織激勵方案
四、績效管理實施執(zhí)行篇
1．績效指標(biāo)體系設(shè)計
1.1 績效指標(biāo)體系設(shè)計的要點(diǎn)：
 體現(xiàn)“差異”，實現(xiàn)績效考核公平性
案例：項目的差異性造成的考核不公平通過關(guān)鍵影響因素評定項目調(diào)整系數(shù)
案例：不同發(fā)展階段的公司，設(shè)立不同的績效考核指標(biāo)
 聚焦“關(guān)鍵”
案例：不同層級考核工具的運(yùn)用
 明確具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)
2．績效溝通
2.1 績效指標(biāo)的制定強(qiáng)調(diào)員工參與、上下級之間的充分溝通，確�？冃�目標(biāo)的實現(xiàn)
場景一：分管領(lǐng)導(dǎo)與分管部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效溝通 ，簽訂績效計劃
場景二：部門負(fù)責(zé)人與員工進(jìn)行目標(biāo)分解和績效溝通 ，簽訂員工績效計劃
2.2 績效面談，績效結(jié)果充分溝通，確保績效可持續(xù)提升
3. 績效管理體系導(dǎo)入
3.1績效體系導(dǎo)入三部曲
 建立以結(jié)果為導(dǎo)向的績效評價體系
 逐步導(dǎo)入全面績效管理體系
 向戰(zhàn)略績效管理升級和轉(zhuǎn)型