課程背景
面對(duì)21世紀(jì)紛繁復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，中國(guó)企業(yè)的老總們?cè)絹碓秸J(rèn)識(shí)到高效研發(fā)體系的重要性和迫切性。但是，如何才能打造高效的研發(fā)體系，總裁們?cè)诶砟�、原則和思路上存在很多不系統(tǒng)、認(rèn)識(shí)模糊，甚至不正確的地方，對(duì)研發(fā)體系和方法的缺乏全面、準(zhǔn)確的了解和把握。比如，很多企業(yè)高層認(rèn)為研發(fā)就是研發(fā)部門的事情，而沒有把研發(fā)當(dāng)作是企業(yè)的整體運(yùn)作；對(duì)產(chǎn)品成功片面強(qiáng)調(diào)技術(shù)和人才的重要性，而忽視研發(fā)管理的長(zhǎng)期性和根本性作用；缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃；只關(guān)注最終產(chǎn)品的開發(fā)，不重視甚至不了解產(chǎn)品平臺(tái)開發(fā)；技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)混為一談，兩者沒有實(shí)現(xiàn)分離；等等。
當(dāng)然，絕大多數(shù)的老總長(zhǎng)期在商場(chǎng)上打拼，積累了豐富的商戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)產(chǎn)品的行業(yè)和市場(chǎng)環(huán)境具有深入的了解，尤其很多老總是搞研發(fā)出身，對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)也是了如指掌。然而，時(shí)過境遷，過去的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識(shí)并不是未來成功的有效向?qū)�。隨著市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)環(huán)境的劇烈變化，企業(yè)如何建立適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的研發(fā)模式，如何建立團(tuán)隊(duì)化、流程化的研發(fā)管理體系，無疑是總企業(yè)高管們面臨的巨大挑戰(zhàn)。


企業(yè)未來靠研發(fā)，研發(fā)成功不僅靠人才、技術(shù)，更要靠高效的研發(fā)管理體系！而市場(chǎng)導(dǎo)向的、跨部門協(xié)同的高效研發(fā)管理體系唯有靠總裁推動(dòng)才能建成！


培訓(xùn)特色
 系統(tǒng)性：依據(jù)企業(yè)研發(fā)體系的整體架構(gòu)，從產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)決策、研發(fā)組織平臺(tái)、研發(fā)流程、研發(fā)績(jī)效及激勵(lì)機(jī)制等主要方面，對(duì)如何建立高效的研發(fā)體系進(jìn)行系統(tǒng)的闡述和研討。
 思想性：站在現(xiàn)代研發(fā)管理思想和理論的高度，結(jié)合集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式，就如何樹立正確和全面的研發(fā)理念和原則進(jìn)行深入淺出的講解和交流。對(duì)受眾來說，該課程可謂是一場(chǎng)思想的盛宴。
 針對(duì)性：專門針對(duì)企業(yè)高層學(xué)習(xí)的需求和特點(diǎn)，講求提綱挈領(lǐng)，緊緊抓住要點(diǎn)，對(duì)難點(diǎn)問題重點(diǎn)剖析。
 整合性：就研發(fā)體系與企業(yè)其它體系如何整合，課程中貫穿了整合的思路和方法。
 實(shí)踐性：以講師20年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢、人力資源咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為依托，結(jié)合國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，課程具有突出的現(xiàn)實(shí)性和實(shí)戰(zhàn)性。


課程大綱（詳細(xì)版）
1. 產(chǎn)品研發(fā)面臨的問題
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解貴公司研發(fā)管理的現(xiàn)狀及典型問題，明確改進(jìn)方向
1.1. 中國(guó)企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問題
1.1.1. 未形成正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念
1.1.2. 缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品規(guī)劃
1.1.3. 在開發(fā)過程中缺乏投資決策評(píng)審
1.1.4. 職能化結(jié)構(gòu)帶來的協(xié)調(diào)困難
1.1.5. 不規(guī)范、不一致、接力式/串行的開發(fā)流程
1.1.6. 項(xiàng)目管理薄弱
1.1.7. 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離
1.1.8. 缺乏CBB及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累和共享機(jī)制
1.1.9. 研發(fā)人員職業(yè)化素質(zhì)不足，缺乏有效培養(yǎng)
1.1.10. 缺乏有效的研發(fā)考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制
1.2. 研發(fā)管理體系的水平等級(jí)劃分及演進(jìn)
1.2.1. 級(jí)別1：非正式的管理
1.2.2. 級(jí)別2：優(yōu)秀的功能
1.2.3. 級(jí)別3：優(yōu)秀的項(xiàng)目
1.2.4. 級(jí)別4：優(yōu)秀的組合
1.2.5. 級(jí)別5：世界級(jí)的研發(fā)能力
1.3. 各級(jí)別的特征
1.3.1. 級(jí)別1的特征（游擊隊(duì)）：沒有明確的成功標(biāo)準(zhǔn)、非正式的、隨意的、無原則性、流于形式
1.3.2. 級(jí)別2的特征（各自為戰(zhàn)）：不一致的目標(biāo)、職能完整、協(xié)調(diào)困難、被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)
1.3.3. 級(jí)別3的特征（協(xié)同作戰(zhàn)）：共同目標(biāo)、跨部門協(xié)同、高效運(yùn)行、前瞻性的規(guī)劃
1.3.4. 級(jí)別4的特征（后臺(tái)支撐）：產(chǎn)品平臺(tái)杠桿利用、平臺(tái)化開發(fā)模式、流程成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
1.3.5. 級(jí)別5的特征（聯(lián)合艦隊(duì)）：全球領(lǐng)先視野和能力、跨企業(yè)創(chuàng)新、全球化創(chuàng)新、技術(shù)突破
1.4. 研討：貴公司產(chǎn)品研發(fā)處于何級(jí)別？存在的典型問題是什么？
2. 產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解研發(fā)系統(tǒng)性解決方案的要素，理解IPD的精髓，對(duì)研發(fā)管理全面、系統(tǒng)思考及把握
2.1. 產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性解決方案
2.1.1. 產(chǎn)品研發(fā)的系統(tǒng)性解決方案
2.1.2. IPD是業(yè)界領(lǐng)先的研發(fā)系統(tǒng)性解決方案
2.2. IPD的核心思想
2.2.1. 產(chǎn)品開發(fā)是投資行為
2.2.2. 基于市場(chǎng)的創(chuàng)新
2.2.3. 基于平臺(tái)的異步開發(fā)模式和重用策略
2.2.4. 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離
2.2.5. 跨部門協(xié)同
2.2.6. 結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程
2.2.7. 產(chǎn)品線與能力線并重
2.2.8. 職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè)
2.3. IPD的整體框架
2.3.1. 產(chǎn)品全生命周期流程：產(chǎn)品戰(zhàn)略流程、市場(chǎng)管理流程、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)流程、生命周期流程
2.3.2. 跨職能團(tuán)隊(duì)
2.3.2.1. IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)）
2.3.2.2. PMT（組合管理團(tuán)隊(duì)）
2.3.2.3. PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）
2.3.2.4. TDT（技術(shù)/平臺(tái)開發(fā)團(tuán)隊(duì)）
2.3.2.5. LMT（生命周期管理團(tuán)隊(duì)）
2.3.3. 支撐性的子流程體系
2.3.4. 基于KPI體系的績(jī)效管理
2.3.5. IPD工具（業(yè)務(wù)、技術(shù)）
2.4. IPD的方法論體系——8大方法論
2.4.1. 投資組合方法論
2.4.2. 客戶需求分析方法論
2.4.3. 基于平臺(tái)的異步開發(fā)和重用方法論
2.4.4. 結(jié)構(gòu)化流程方法論
2.4.5. 項(xiàng)目和管道管理方法論
2.4.6. 跨部門團(tuán)隊(duì)方法論
2.4.7. 基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估和改進(jìn)方法論
2.4.8. 職業(yè)化人才梯隊(duì)培養(yǎng)方法論
2.5. IPD實(shí)施給企業(yè)帶來的典型好處
 產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間縮短40％～60％；
 產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少50％～80％；
 產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；
 新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％
3. 產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的步驟及方法，對(duì)如何“做正確的事情”建立全局思路
3.1. 產(chǎn)品戰(zhàn)略的層次劃分——產(chǎn)品戰(zhàn)略金字塔
3.1.1. 核心戰(zhàn)略愿景
3.1.2. 產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
3.1.3. 產(chǎn)品線戰(zhàn)略
3.1.4. 新產(chǎn)品開發(fā)
3.2. 如何確定核心戰(zhàn)略愿景
3.2.1. 核心戰(zhàn)略愿景的概念、意義
3.2.2. 案例：華為的核心戰(zhàn)略愿景
3.2.3. 案例：邁瑞如何提煉核心戰(zhàn)略愿景
3.2.4. 案例：APPLE的核心戰(zhàn)略愿景
3.3. 產(chǎn)品平臺(tái)的概念
3.4. 產(chǎn)品平臺(tái)與技術(shù)、產(chǎn)品線、產(chǎn)品之間的關(guān)系
3.5. 不同產(chǎn)品類型的產(chǎn)品平臺(tái)示例
3.5.1. 示例：數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺(tái)
3.5.2. 示例：計(jì)費(fèi)系統(tǒng)的產(chǎn)品平臺(tái)
3.5.3. 示例：吸油煙機(jī)的產(chǎn)品平臺(tái)
3.6. 產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、步驟
3.6.1. 產(chǎn)品平臺(tái)整合及梳理
3.6.2. 下一代產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
3.6.3. 衍生產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
3.6.4. 新產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
3.7. 異步開發(fā)模式和CBB（共用構(gòu)建模塊）
3.8. 產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃的流程——市場(chǎng)管理（MM）流程
3.8.1. 市場(chǎng)管理（MM）的概念
3.8.2. 市場(chǎng)管理流程的六個(gè)步驟
3.8.2.1. 理解市場(chǎng)
3.8.2.2. 市場(chǎng)細(xì)分
3.8.2.3. 組合分析
3.8.2.4. 制定細(xì)分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃
3.8.2.5. 整合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃
3.8.2.6. 管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估績(jī)效
3.9. 產(chǎn)品線規(guī)劃的輸出
3.9.1. 產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃
3.9.1.1. 示例：IC產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃
3.9.1.2. 示例：智能網(wǎng)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃
3.9.2. 產(chǎn)品線項(xiàng)目組合
3.9.2.1. 示例：視頻會(huì)議產(chǎn)品線項(xiàng)目組合
3.9.2.2. 示例：光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線項(xiàng)目組合
3.9.3. 產(chǎn)品線路標(biāo)（產(chǎn)品、平臺(tái)、技術(shù)）
3.9.3.1. 示例：OSS產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃
3.9.3.2. 示例：視頻會(huì)議產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃
3.9.4. 項(xiàng)目任務(wù)書（CHARTER）
3.9.4.1. 示例：消費(fèi)類電子產(chǎn)品的項(xiàng)目任務(wù)書
3.9.4.2. 示例：通信設(shè)備產(chǎn)品的項(xiàng)目任務(wù)書
3.10. 產(chǎn)品需求管理流程（OR流程）
3.10.1. OR的概念、分層分類模型
3.10.2. OR流程與MM流程、IPD開發(fā)流程的關(guān)系
3.10.3. OR流程的步驟與主要方法
3.11. 案例分析：H公司GSM產(chǎn)品線規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)
 H公司GSM產(chǎn)品線規(guī)劃中，有哪些做法值得借鑒？
 H公司GSM產(chǎn)品線發(fā)展不理想，有那些教訓(xùn)值得吸取？
 結(jié)合貴公司的情況，對(duì)產(chǎn)品規(guī)劃工作有何建議？
4. 產(chǎn)品研發(fā)組織平臺(tái)
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解如何構(gòu)建產(chǎn)品研發(fā)組織平臺(tái)，如何建立及運(yùn)作跨部門團(tuán)隊(duì)；掌握促進(jìn)部門協(xié)作順暢的措施；了解如何培養(yǎng)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理；如何對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化
4.1. 產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式
4.1.1. 職能制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)
4.1.1.1. 職能制組織的優(yōu)點(diǎn)
4.1.1.2. 職能制組織的缺點(diǎn)
4.1.1.3. 示例：R公司的職能制組織結(jié)構(gòu)
4.1.2. 項(xiàng)目制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)
4.1.2.1. 項(xiàng)目制組織的優(yōu)點(diǎn)
4.1.2.2. 項(xiàng)目制組織的缺點(diǎn)
4.1.2.3. 示例：G公司項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)
4.1.3. 矩陣制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)
4.1.3.1. 輕度矩陣結(jié)構(gòu)
4.1.3.2. 重度矩陣結(jié)構(gòu)
4.1.3.3. 平衡矩陣結(jié)構(gòu)
4.1.3.4. 輕度矩陣結(jié)構(gòu)與重度矩陣結(jié)構(gòu)的比較
4.1.3.5. 矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)
4.1.3.6. 矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)
4.1.3.7. 示例：M公司平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)
4.1.3.8. 示例：F公司重度矩陣組織結(jié)構(gòu)
4.2. 產(chǎn)品開發(fā)組織常見問題及影響
4.2.1. 不真正關(guān)注客戶需求（“我們按照市場(chǎng)部提出的要求開發(fā)產(chǎn)品”）
4.2.2. 各自為政，“各人自掃門前雪”(“你們的事情，而不是我們的事情…”)
4.2.3. 簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機(jī)構(gòu)臃腫
4.2.4. 決策緩慢，或者決策不當(dāng)(踢皮球,嗓門或權(quán)力大的人進(jìn)行決策)
4.2.5. 協(xié)調(diào)溝通困難，各執(zhí)己見(每個(gè)部門都認(rèn)為自己是正確的）
4.2.6. 關(guān)注所謂的部門利益，而不是公司產(chǎn)品的整體表現(xiàn)
4.2.7. ……
4.3. IPD組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)
4.3.1. 產(chǎn)品線與資源線交叉的重度矩陣結(jié)構(gòu)
4.3.2. 產(chǎn)品線組織模式
4.3.3. 產(chǎn)品經(jīng)理的角色及職責(zé)
4.3.4. 高層決策團(tuán)隊(duì)
4.3.5. 重量級(jí)的跨部門團(tuán)隊(duì)
4.4. IPD跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）的組織形式
4.4.1. PDT經(jīng)理（核心組組長(zhǎng)）
4.4.2. PDT代表（核心成員）
4.4.3. PDT外圍組成員
4.5. PDT在組織結(jié)構(gòu)中的位置，示例
4.6. PDT與職能部門之間的關(guān)系
4.7. PDT中的角色構(gòu)成，各主要角色的職責(zé)
4.7.1. 示例：W公司PDT的角色構(gòu)成
4.7.2. 示例：K公司PDT的角色構(gòu)成
4.7.3. PDT經(jīng)理的職責(zé)
4.7.4. PDT代表的職責(zé)
4.7.5. PDT外圍成員的職責(zé)
4.7.6. 職能部門經(jīng)理的職責(zé)
4.8. IPD對(duì)PDT經(jīng)理的技能要求
4.8.1. 業(yè)務(wù)才干
4.8.2. 開發(fā)技能
4.8.3. 市場(chǎng)技能
4.8.4. 項(xiàng)目管理能力
4.8.5. 團(tuán)隊(duì)合作技能
4.9. 如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理
4.9.1. 周邊部門鍛煉（如：市場(chǎng)部、用戶服務(wù)部、制造部等），提高產(chǎn)品全流程意識(shí)和技能
4.9.2. 參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)
4.9.3. 通過在項(xiàng)目經(jīng)理助理等崗位上進(jìn)行培訓(xùn)，獲取經(jīng)驗(yàn)
4.9.4. 與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行探討
4.9.5. 自我批評(píng)總結(jié)，不斷學(xué)習(xí)總結(jié)，改正錯(cuò)誤
4.9.6. 最根本的在于賦予充分的責(zé)權(quán)，敢于壓擔(dān)子
4.10. 不同企業(yè)如何建立適合IPD運(yùn)作的組織平臺(tái)
4.10.1. 如何從職能制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合IPD運(yùn)作的矩陣結(jié)構(gòu)
4.10.2. 如何從項(xiàng)目式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合IPD運(yùn)作的矩陣結(jié)構(gòu)
4.10.3. 如何搭建產(chǎn)品線組織
4.11. 案例分析：K公司矩陣結(jié)構(gòu)運(yùn)作
 各產(chǎn)品管理部的產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)如何定位？
 應(yīng)采取哪些措施，使矩陣結(jié)構(gòu)有效運(yùn)作？
 需要什么樣的文化導(dǎo)向以支持新的組織架構(gòu)和運(yùn)作？
5. 產(chǎn)品研發(fā)流程體系
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握制定結(jié)構(gòu)化、可操作的研發(fā)流程體系的思路及方法；了解產(chǎn)品開發(fā)流程最佳實(shí)踐；理解主流程/階段流程與支撐流程的關(guān)系；掌握制定關(guān)鍵支撐流程的要點(diǎn)
5.1. 結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程
5.1.1. 結(jié)構(gòu)化的概念
5.1.2. 產(chǎn)品開發(fā)流程的層次和階段劃分
5.1.3. 流程結(jié)構(gòu)化不足的征兆
5.1.4. 產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏結(jié)構(gòu)化的危害、示例
5.1.5. 在非結(jié)構(gòu)化和過于結(jié)構(gòu)化之間取得平衡
5.2. 并行的產(chǎn)品開發(fā)流程
5.2.1. 并行的概念
5.2.2. 兩個(gè)層次的并行
5.3. 企業(yè)研發(fā)流程的整體框架
5.4. IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的層次劃分
5.4.1. IPD開發(fā)流程概覽（袖珍卡）
5.4.2. IPD階段流程
5.4.3. 支撐性子流程
5.4.4. 操作指導(dǎo)/模板/表格
5.5. IPD各階段流程介紹
5.5.1. 概念階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
5.5.2. 計(jì)劃階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
5.5.3. 開發(fā)階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
5.5.4. 發(fā)布階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
5.5.5. 驗(yàn)證階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
5.5.6. 生命周期階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
5.6. 階段流程交付件形式
5.6.1. 階段性流程圖
5.6.2. 角色和職責(zé)
5.6.3. 活動(dòng)描述
5.6.4. 模板/表格
5.6.5. WBS 1/2/3/4級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃模板
5.7. IPD與CMMI的關(guān)系、IPD-CMMI體系介紹
5.8. IPD支撐性子流程簡(jiǎn)介
5.8.1. 系統(tǒng)工程子流程
5.8.2. 硬件開發(fā)子流程
5.8.3. 軟件開發(fā)子流程
5.8.4. 測(cè)試子流程
5.8.5. 項(xiàng)目管理流程
5.8.6. 技術(shù)評(píng)審流程
5.8.7. 需求管理流程
5.8.8. 配置管理流程
5.8.9. 文檔管理流程
5.8.10. 新器件選購流程
5.8.11. 質(zhì)量問題及報(bào)告流程
5.8.12. 外協(xié)管理流程
5.8.13. ……
5.9. IPD關(guān)鍵子流程之決策評(píng)審（DCP）流程
5.9.1. 產(chǎn)品開發(fā)過程中的決策評(píng)審點(diǎn)（DCP）
5.9.2. 決策評(píng)審的團(tuán)隊(duì)及內(nèi)容
5.9.3. 如何建立有效的決策評(píng)審機(jī)制
5.10. IPD關(guān)鍵支撐性流程之項(xiàng)目管理流程
5.10.1. 項(xiàng)目管理與IPD主流程的關(guān)系
5.10.2. IPD項(xiàng)目管理的特點(diǎn)
5.10.3. 嚴(yán)格按照活動(dòng)進(jìn)行WBS分解
5.10.4. WBS 1/2/3/4級(jí)模板演示
5.10.5. 如何做好IPD項(xiàng)目管理
5.11. IPD關(guān)鍵支撐性流程之系統(tǒng)工程流程
5.11.1. 系統(tǒng)工程與系統(tǒng)工程師（SE）
5.11.2. 系統(tǒng)工程與產(chǎn)品包需求（OR）流程的關(guān)系
5.11.3. 產(chǎn)品包需求（OR）流程與需求工程方法論
5.11.4. 系統(tǒng)工程方法論
5.11.5. 產(chǎn)品包需求分析（市場(chǎng)需求與內(nèi)部需求、OR分層、$APPEALS分類）
5.11.6. 產(chǎn)品概念開發(fā)與設(shè)計(jì)需求分析
5.11.7. 功能分析、設(shè)計(jì)綜合與設(shè)計(jì)規(guī)格開發(fā)
5.12. IPD關(guān)鍵支撐性流程之產(chǎn)品測(cè)試流程
5.12.1. 產(chǎn)品測(cè)試流程
5.12.2. 單元測(cè)試
5.12.3. 集成測(cè)試
5.12.4. 系統(tǒng)測(cè)試
5.12.5. 驗(yàn)證測(cè)試
5.13. IPD關(guān)鍵支撐性流程之技術(shù)評(píng)審流程
5.13.1. 缺乏技術(shù)評(píng)審的危害與后果，示例
5.13.2. 技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置、各技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的內(nèi)容
5.13.3. 三層技術(shù)評(píng)審體系
5.13.4. 技術(shù)評(píng)審的過程
5.13.5. 技術(shù)評(píng)審原則
5.13.6. 如何建立高效的技術(shù)評(píng)審機(jī)制
5.14. 產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個(gè)常見問題
5.14.1. 缺少執(zhí)行流程的文化
5.14.2. 一把手對(duì)研發(fā)流程建設(shè)不重視
5.14.3. 為認(rèn)證而認(rèn)證
5.14.4. 閉門造車
5.14.5. 沒有指定流程責(zé)任人
5.14.6. 流程培訓(xùn)不足
5.14.7. 沒有流程審計(jì)
5.14.8. 沒有持續(xù)優(yōu)化
5.14.9. IT固化不夠
5.15. 產(chǎn)品開發(fā)流程的裁剪
5.15.1. 為什么要進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪？
5.15.2. 產(chǎn)品開發(fā)流程的規(guī)劃及裁剪的步驟
5.15.3. 流程裁剪的操作辦法
5.16. 研討：企業(yè)當(dāng)前的產(chǎn)品開發(fā)流程存在什么問題？如何改進(jìn)？
6. 研發(fā)績(jī)效及薪酬管理
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解研發(fā)績(jī)效的特點(diǎn)及操作辦法；學(xué)習(xí)如何有效激勵(lì)研發(fā)人員
6.1. 案例分析：DM公司的研發(fā)績(jī)效考核
6.2. 研發(fā)績(jī)效管理的特點(diǎn)
6.2.1. 研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動(dòng)，其任務(wù)及目標(biāo)難以量化
6.2.2. 研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強(qiáng)不確定性
6.2.3. 在不同研發(fā)部門、不同項(xiàng)目、不同專業(yè)人員之間，績(jī)效的可比性不強(qiáng)
6.2.4. 研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品銷售收入、利潤(rùn)等）具有滯后性，不可能在當(dāng)期評(píng)價(jià)
6.2.5. 研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復(fù)雜的
6.2.6. 研發(fā)工作具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)性質(zhì)
6.2.7. 研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認(rèn)可等個(gè)性特點(diǎn)
6.2.8. 研發(fā)主管對(duì)于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開面子
6.3. 研發(fā)KPI指標(biāo)體系制定的方法
6.3.1. 明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)
6.3.2. 確定公司的KRA及KPI
6.3.3. 將公司KRA及KPI分解到部門，找出部門KPI（備選）
6.3.4. 列出與部門職責(zé)相關(guān)的流程，識(shí)別這些流程的衡量指標(biāo)，找出關(guān)聯(lián)到部門的KPI（備選）
6.3.5. 將以上兩步驟識(shí)別的KPI匯總在一起，形成部門備選的KPI集合
6.3.6. 對(duì)部門備選的KPI指標(biāo)進(jìn)行審查、篩選和確定
6.3.7. 制作部門KPI管理表
6.4. 研發(fā)績(jī)效管理的過程
6.4.1. 制定績(jī)效目標(biāo)及計(jì)劃
6.4.1.1. 如何設(shè)定KPI目標(biāo)
6.4.1.2. 如何設(shè)定定性工作目標(biāo)
6.4.1.3. SMART原則
6.4.2. 進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)
6.4.3. 實(shí)施績(jī)效考核及反饋
6.4.4. 應(yīng)用考核結(jié)果
6.5. 基于矩陣組織的績(jī)效考核模式
6.5.1. 部門考核與項(xiàng)目考核
6.5.2. 一考、二考、三考（一級(jí)考核、二級(jí)考核、三級(jí)考核）
6.5.3. 研發(fā)人員的績(jī)效考核程序
6.5.4. 如何建立項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理在考核方面的信任
6.6. 研發(fā)人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
6.6.1. 薪酬政策
6.6.1.1. 根據(jù)職位等級(jí)和職位信任能力確定工資；根據(jù)績(jī)效確定獎(jiǎng)金。
6.6.1.2. 較高的固定薪酬+較低的浮動(dòng)薪酬，越高層浮動(dòng)比例越大。
6.6.1.3. 技術(shù)人員的薪酬達(dá)到甚至超過管理人員。
6.6.2. 獎(jiǎng)金形式
6.6.2.1. 項(xiàng)目獎(jiǎng)
6.6.2.2. 季度獎(jiǎng)
6.6.2.3. 年終獎(jiǎng)
6.6.2.4. 效益提成
6.6.3. 長(zhǎng)期激勵(lì)：針對(duì)核心人員實(shí)行長(zhǎng)期激勵(lì)
6.7. 研發(fā)工資模式
6.7.1. 職位評(píng)估與職位等級(jí)
6.7.2. 職位工資框架
6.7.3. 研發(fā)人員的職位技能工資體系
6.8. 項(xiàng)目獎(jiǎng)模式與季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)模式的比較
6.8.1. 項(xiàng)目獎(jiǎng)的優(yōu)點(diǎn)與弊端
6.8.2. 項(xiàng)目獎(jiǎng)最根本的弊端是對(duì)研發(fā)文化不利
6.8.3. 季度獎(jiǎng)/年終降的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)
6.8.4. 國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)人員薪酬模式
6.9. 如何真正有效地激勵(lì)研發(fā)人員？
6.9.1. 給予發(fā)展前景和機(jī)會(huì)
6.9.2. 充分認(rèn)同其價(jià)值的報(bào)酬策略
6.9.3. 給員工更多的自由空間
6.9.4. 讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任
6.9.5. 充分的信任
6.9.6. 關(guān)注和溝通
6.9.7. 尊重員工的工作
6.9.8. 表彰他們的成績(jī)(證書、榮譽(yù)、獎(jiǎng)牌)
6.9.9. 在里程碑和完成時(shí)慶祝他們的勝利
7. 如何成功實(shí)施高效的研發(fā)管理體系
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況階段性實(shí)施研發(fā)管理體系的策略及方法；了解IPD實(shí)施過程中存在的問題及應(yīng)對(duì)措施；了解變革管理的方法
7.1. 研發(fā)管理體系提升的路徑和改進(jìn)重點(diǎn)
7.2. 怎樣根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀采用不同的IPD實(shí)施策略
7.2.1. 局部改進(jìn)
7.2.2. 實(shí)施部門級(jí)IPD
7.2.3. 實(shí)施企業(yè)級(jí)IPD
7.3. 實(shí)施IPD變革的過程
7.4. IPD變革的策略
7.4.1. 打破部門壁壘
7.4.2. 觀念先行
7.4.3. “削足適履”VS 量身定制
7.4.4. 先僵化，后優(yōu)化，再固化
7.4.5. 自我超越
7.5. 案例：W公司實(shí)施IPD的實(shí)踐
7.5.1. W公司在研發(fā)管理方面的持續(xù)努力
7.5.2. IPD變革過程初期出現(xiàn)的問題
7.5.3. 案例分析：如何解決W公司在IPD推行中遇到的問題？
7.5.4. IPD咨詢項(xiàng)目的過程：關(guān)注階段、發(fā)明階段、推廣及優(yōu)化階段
7.5.5. IPD變革的成效
7.5.6. W公司IPD變革的啟示
7.6. 案例：F公司實(shí)施IPD的實(shí)踐
7.6.1. F公司IPD實(shí)施的背景
7.6.2. IPD項(xiàng)目目標(biāo)及范圍、項(xiàng)目計(jì)劃
7.6.3. IPD變革愿景
7.6.4. 持續(xù)優(yōu)化的組織保障及經(jīng)驗(yàn)
7.6.5. IPD正式運(yùn)行一年后的效果
 同時(shí)在線項(xiàng)目：43項(xiàng)，增加1.5倍（研發(fā)人員僅增加20%)
 已完成項(xiàng)目：15項(xiàng)，共計(jì)23款。
 按時(shí)完成率：80%（誤差：超過項(xiàng)目完成時(shí)間15天內(nèi)）
 研發(fā)周期縮短50%：平均研發(fā)周期（不包括SKD、改進(jìn)型）9個(gè)月，單個(gè)項(xiàng)目最長(zhǎng)周期是12個(gè)月，最短的5個(gè)月（EH02）。IPD項(xiàng)目實(shí)施前的平均研發(fā)周期約為16個(gè)月。
7.7. 企業(yè)級(jí)IPD變革的關(guān)鍵成功因素
7.7.1. 一把手認(rèn)識(shí)到位和親自推動(dòng)
7.7.2. 總體規(guī)劃，分步實(shí)施的策略
7.7.3. 解決方案的系統(tǒng)性、針對(duì)性、可操作性
7.7.4. 嚴(yán)密的項(xiàng)目管理
7.7.5. 有效的變革管理
7.7.6. 從職能型文化向團(tuán)隊(duì)型、流程型文化轉(zhuǎn)變