項目背景:
華為究竟有什么值得學(xué)習(xí)的地方:
一個成立僅20多年的中國民營企業(yè)，為什么能夠在競爭激烈的全球通信市場中存活并不斷成長？ 作為《財富》500強中唯一未曾上市的中國企業(yè)， 華為究竟有著怎樣內(nèi)在力量？ 本次活動中，我們將帶您走進華為園區(qū)，一起探索華為的三大特殊基因：【客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程】、【奮斗為本的激勵機制】、【長期堅持艱苦奮斗的價值觀】。
是什么機制保障企業(yè)“以客戶為中心”？是什么機制讓華為不斷涌現(xiàn)“奮斗者”？
是什么讓華為業(yè)務(wù)一次次領(lǐng)先同行？
我們從“設(shè)計者”和“實踐者”的角度揭曉全部秘密。


向華為究竟學(xué)什么:
——“學(xué)習(xí)華為以客戶為中心的文化、戰(zhàn)略與以奮斗者為本的激勵機制”
考察華為：深度學(xué)習(xí)以客戶為中心的文化、戰(zhàn)略、執(zhí)行與激勵


細看華為:
考察華為深圳總部（產(chǎn)品中心、研發(fā)辦公區(qū)、數(shù)據(jù)中心、華為大學(xué)）


傾聽華為：
《理性與平實-華為企業(yè)文化根基與管理變革之路》（第一天上午）
是關(guān)于華為公司管理精髓的課程。結(jié)合華為發(fā)展歷程中的主要歷史事件，講述華為如何經(jīng)歷了高速發(fā)展的時期，進入痛苦的自省和調(diào)整，認識到企業(yè)持續(xù)存活的真理后，走上理性與平實的企業(yè)發(fā)展之路，把華為“以客戶為中心”和“艱苦奮斗”的企業(yè)文化根基進行了全面而深入的演繹。


陳培根 華為總裁辦特別顧問
陳培根教授，1998年加入華為，擔(dān)任總裁辦特別顧問，作為任總身邊的核心顧問，陳老師經(jīng)歷了華為從“無產(chǎn)品、無研發(fā)、無管理”成長為國際化企業(yè)的全過程，曾在華為內(nèi)刊“管理優(yōu)化”和“華為人”上發(fā)表多篇深度影響華為文化的長文，尤其以《企業(yè)不可穿上紅舞鞋》一文引起業(yè)界廣泛關(guān)注，該文是對企業(yè)長存最深層次的一次思考和總結(jié)，現(xiàn)演繹為著名的華為全球廣告。
■ 通過深度解讀任正非幾篇在華為發(fā)展史上最具影響的篇章，解讀華為戰(zhàn)略和發(fā)展史上更具有深度的哲學(xué)、文化和價值觀內(nèi)涵
■ 誰來呼喚炮火-華為獨特的客戶驅(qū)動型的項目流程
■ 華為“開放、妥協(xié)、灰度“文化與價值觀指的是什么？
■ 華為深度全景考察


《從戰(zhàn)略到執(zhí)行深度剖析華為的巨大商業(yè)成功》（第二天上午）
黃衛(wèi)偉 華為首席管理科學(xué)家、《華為基本法》領(lǐng)銜起草人
黃衛(wèi)偉教授，1996年加入華為，現(xiàn)任華為首席管理科學(xué)家一職，領(lǐng)銜主編華為人力資源綱要《以奮斗者為本》，黃老師不僅是《華為基本法》起草人，也深度參與華為的戰(zhàn)略、運營機制、激勵機制的制定、。
20年來，黃老師深度參與華為公司的管理變革全過程，同時黃老師結(jié)合其對世界先進管理體系的深刻研究提煉出華為公司的《戰(zhàn)略與執(zhí)行機制》、《以奮斗者為本》等核心課程。
第一部分：華為公司戰(zhàn)略規(guī)劃-深度解析華為邁向世界第一的關(guān)鍵戰(zhàn)略意圖
■ 什么是華為“以客戶導(dǎo)為中心”的戰(zhàn)略規(guī)劃和落地流程；
■ 什么是華為戰(zhàn)略中最重要的“壓強原則”，它是如何指導(dǎo)華為在競爭中處于領(lǐng)先地位的；
■ 任正非為什么要華為學(xué)習(xí)都江堰“深淘灘，低作堰”戰(zhàn)略發(fā)展 ■ 解析華為一貫的“開放、競爭、合作”的戰(zhàn)略規(guī)劃
第二部分：戰(zhàn)略落地的執(zhí)行機制-解析華為公司戰(zhàn)略執(zhí)行機制的底層的設(shè)計思路和操作方法
■ 華為的核心價值觀是什么？ ■ 華為價值評價的公正性如何保障？ ■ 華為價值分配的公平性如何保障？
■ 華為如何戰(zhàn)略性地管理人力資源流動？


《以奮斗者為本的價值評價機制與經(jīng)營利潤分配機制解析》（第二天下午）
胡賽雄 華為公司原人力資源高管、華為公司現(xiàn)役顧問（17年華為公司從業(yè)經(jīng)驗）
1998年加入華為，現(xiàn)役華為公司高級顧問，華為任職17年間，先后在業(yè)務(wù)部門、人力資源、華為大學(xué)擔(dān)任要職，2010年起擔(dān)任華為大學(xué)后備干部系主任，負責(zé)4800名華為高級管理者的培養(yǎng)工作。
胡老師對華為公司的文化、治理架構(gòu)、管理體系、干部管理和流程建設(shè)有深入的研究和實踐，胡老師是華為人力資源綱要《以奮斗者為本》負責(zé)人和主要撰寫人之一，在華為大學(xué)任職期間，深度參與華為文化塑造和干部管理機制的建設(shè)。
第一部分：華為基于商業(yè)成功的價值創(chuàng)造、評價和分配機制
■ 什么是華為“全力創(chuàng)造價值”的績效目標解碼過程；
■ 什么是華為績效目標解碼：全力創(chuàng)造價值
■ 華為如何評價績效貢獻：正確評價價值的基礎(chǔ)


第二部分：解析華為經(jīng)營利潤分享計劃和激勵機制
■ 華為所有權(quán)與分享制
■ 關(guān)于華為的利潤分享
■ 華為的內(nèi)部股票增值權(quán)計劃
■ 華為收益分享計劃


往期華為考察總裁班參加企業(yè)與評價（部分）：
兩天的學(xué)習(xí)，非常有收獲，讓我們看到了更全面的華為，看到了華為的管理精髓，對于
我們企業(yè)未來的變革很有幫助。
——巨星集團 總裁 段利鋒


為實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的中國夢而努力奮斗是華為的夙愿，更是我們持之以恒奔騰的
方向。
——全峰集團 董事長 陳加海


華為持之以恒的研發(fā)、堅持不懈、靈活的海外拓展給所有國內(nèi)企業(yè)深刻的啟示！
——揚子江藥業(yè) 集團總經(jīng)理助理 劉秀霞


潛心學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗，從理念到制度，引導(dǎo)了華為的成功。
——能率中國 副總經(jīng)理 賈杰


兩天的考察、學(xué)習(xí)非常充實，親身感受了華為的精神和智慧。“新時代下的艱苦奮斗精
神”、“不讓雷鋒吃虧”……很受啟發(fā)，值得每一位管理者反思。
——ICICLE 財務(wù)總監(jiān) 劉士琪


華為和任正非的成功，于我這個民營企業(yè)的經(jīng)營班子成員而言，最基本的啟示就是：成
就一個有追求的企業(yè)，做一個有思想的管理者。
——吉祥航空 戰(zhàn)略與人力資源中心總監(jiān) 夏海兵




學(xué)習(xí)項目推薦書籍：
《以奮斗者為本-華為公司的人力資源管理綱要》
作者：黃衛(wèi)偉
推薦理由：全面揭示當(dāng)代華為標桿企業(yè)[以奮斗為本]、[以客戶為中心]、[以 創(chuàng)新為驅(qū)動]的三大核心價值觀，結(jié)合喬諾商學(xué)院的2015深度考察活動，全面了解這家標桿企業(yè)的管理。
自1988年至今20多年，華為公司成長為全球通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。靠的是什么？靠的是競爭力。華為的核心競爭力，來自于它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。當(dāng)把17萬知識型人才聚集在一起的時候，你才會深切地感到，盡管技術(shù)很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理。


《下一個倒下的會不會是華為》
作者：田濤、吳春波
推薦理由：成功企業(yè)都在探索成功的必然性，而規(guī)避偶然性；本書揭示了華為落地的危機管理和優(yōu)質(zhì)基因的沉淀管理。
作者田濤和吳春波。一位68歲的商業(yè)思想家，10多位40歲出頭的企業(yè)戰(zhàn)略家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領(lǐng)著十多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的各個角落。他們過往20多年成功的密碼到底是什么？還能繼續(xù)復(fù)制成功嗎？下一步華為會走向哪里？會崩潰或者消亡嗎？知識分子是規(guī)則與秩序的天然抵抗者與挑戰(zhàn)者。華為的成功首先在于，將“秀才”造就成具有同一價值觀和統(tǒng)一意志的“戰(zhàn)士”，同時又避免將“戰(zhàn)士”扭曲成“奴才”。傳統(tǒng)企業(yè)管理的理論與經(jīng)驗大多源于對非知識勞動者的管理；任正非企業(yè)管理哲學(xué)對當(dāng)代管理學(xué)的貢獻在于：在互聯(lián)網(wǎng)文化的廣泛而深刻的挑戰(zhàn)面前，摸索出了一整套的對知識勞動者的管理理論和方法。


《藍血十杰》
作者：約翰.伯恩、陳山
推薦理由：華為版的“藍血十杰”表彰獎究竟是什么，他們要向原版的“藍血十杰”學(xué)什么？值得了解。
二次大戰(zhàn)結(jié)束后，來自美國戰(zhàn)時陸軍航空隊“統(tǒng)計管制處”的十位精英，被剛剛從老亨利•福特手中接過福特汽車公司控制權(quán)的亨利二世招致麾下，進入公司計劃、財務(wù)、事業(yè)部、質(zhì)量等關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理控制部門。從此，他們掀起了一場以數(shù)據(jù)分析、市場導(dǎo)向，以及強調(diào)效率和管理控制為特征的管理變革，使得福特公司擺脫了老福特經(jīng)驗管理的禁錮，從低迷不振中重整旗鼓，扭虧為盈，再現(xiàn)當(dāng)年的輝煌。這十位精英所抱持的對數(shù)字和事實的始終不渝的信仰，以及對效率和控制的崇拜，使之獲得了“藍血十杰”的稱號，人們將他們稱為美國現(xiàn)代企業(yè)管理的奠基者。