為什么一個(gè)問題剛解決，類似的問題卻反復(fù)出現(xiàn)、越來越多？
為什么我們經(jīng)常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等困惑？
人力資源部稱考核為“心中永遠(yuǎn)的痛”—費(fèi)時(shí)費(fèi)力又不易被認(rèn)可?
部門經(jīng)理稱考核為“每季度或每月的填表”—費(fèi)時(shí)費(fèi)力的形式主義?
員工稱考核為“公司卡我們工資獎(jiǎng)金的工具”—費(fèi)時(shí)費(fèi)力的扣分扣錢?
其實(shí)：績(jī)效考核是公司投資回報(bào)率最高的管理行為！它能讓整個(gè)企業(yè)這頭大象開始起舞！真正的績(jī)效考核能夠讓企業(yè)活力無限，讓員工士氣高漲！
問題就在于：您的企業(yè)只是考核評(píng)分，還是通過績(jī)效進(jìn)行管理改進(jìn)？如何通過績(jī)效考核鑒別員工的能力、激勵(lì)員工的潛力、發(fā)揮員工的聰明才智，將是企業(yè)各級(jí)管理者和人力資源管理人士面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
我們特主辦此次《薪酬體系設(shè)計(jì)、績(jī)效改進(jìn)與落地提升高級(jí)培訓(xùn)班》。了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬接口、績(jī)效與薪酬接口問題；掌握薪酬對(duì)內(nèi)與對(duì)外公平性設(shè)計(jì)的方法論與工具；解決員工的短中長(zhǎng)期激勵(lì)問題。


培訓(xùn)對(duì)象
各企業(yè)人力資源總監(jiān)（經(jīng)理）、行政總監(jiān)（經(jīng)理）、薪資福利主管(專員)、績(jī)效主管(專員)、社保主管(專員)、培訓(xùn)主管(專員)、培訓(xùn)師、招聘主管(專員)，工會(huì)、企業(yè)法律顧問，各類管理人員和業(yè)務(wù)骨干以及總經(jīng)辦、辦公室、企管部、綜合部、人事部、勞資部、銷售部等部門相關(guān)人員參加。


認(rèn)證證書（如需辦理證書費(fèi)用為800元/人）
經(jīng)培訓(xùn)后頒發(fā)培訓(xùn)證書（帶國(guó)徽）。網(wǎng)上注冊(cè)、人社部相關(guān)官方網(wǎng)站查詢http://www.chinanet.gov.cn/，全國(guó)通用，根據(jù)《職業(yè)教育法》的規(guī)定，人力資源管理部門和用人單位可根據(jù)此證了解人員接受培訓(xùn)的情況，作為能力評(píng)價(jià)、考核、聘用和任職的重要依據(jù)。請(qǐng)學(xué)員準(zhǔn)備身份證復(fù)印件1份，二寸證件照2張，提前郵遞或現(xiàn)場(chǎng)報(bào)到時(shí)交至?xí)��?wù)組。


培訓(xùn)內(nèi)容


第一部分 薪酬與戰(zhàn)略（Strategy）
1、薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略接口與途徑－做大“米袋子”（企業(yè)利潤(rùn)）、關(guān)注“飯鍋?zhàn)印保ㄈ斯こ杀荆�、�?qiáng)調(diào)“長(zhǎng)身子”（薪酬策略）與“樹理子”（薪酬預(yù)算）
2、專業(yè)為王－搞掂老板需知的薪酬理論（最低工資的依據(jù)、崗位價(jià)值評(píng)估的依據(jù)、員工持股計(jì)劃的依據(jù)等）
3、3.0時(shí)代到來了－薪酬的發(fā)展趨勢(shì)（寬帶薪酬、薪酬股權(quán)化、內(nèi)部微咨詢化等）
案例：某公司的薪酬等級(jí)表與疊幅
案例：騰迅公司、阿里巴巴、百度等電子商務(wù)公司的薪酬財(cái)務(wù)指標(biāo)比較
工具：HR量化指標(biāo)庫(kù)（財(cái)務(wù)指標(biāo)）


第二部分 薪酬之匹配（Match）
1、模式匹配－從單一到“混搭”（激勵(lì)模式解析）－如何理解薪酬同一模式激勵(lì)作用遞減現(xiàn)象？
2、數(shù)據(jù)匹配－不學(xué)統(tǒng)計(jì)局（數(shù)據(jù)分析與分位值） －如何用數(shù)學(xué)回歸模型分析薪酬分位值？
3、崗崗匹配－睜開眼睛摸大象（崗位價(jià)值評(píng)估）－如何通過點(diǎn)值評(píng)估法來確定薪的酬帶寬、級(jí)數(shù)、等級(jí)？
4、人崗匹配－同工不一定同酬（任職資格體系）－水滸傳的108將是如何排名的？心理學(xué)的投射技術(shù)在人崗匹配中如何運(yùn)用？
案例：離家出走的孫悟空
案例：一家公司漲工資的藝術(shù)
思考：崗位薪酬是否能體現(xiàn)員工的價(jià)值＝價(jià)格？


第三部分 薪酬與績(jī)效（Appraisal）
1、基于績(jī)效的動(dòng)態(tài)薪酬總額計(jì)算－薪酬ROI（投資回報(bào)率測(cè)算、人工成本率指標(biāo)、人均創(chuàng)利指標(biāo)、人均創(chuàng)收指標(biāo)體系搭建）
2、“編效法”對(duì)薪酬成本控制的啟發(fā)－人數(shù)編制與預(yù)算體系在薪酬管理中的運(yùn)用（推導(dǎo)出“增效工資”的原創(chuàng)性概念）
3、績(jī)效的積分制在薪酬中的運(yùn)用－歐洲足球杯積分制、四國(guó)軍棋積分制、某科技公司積分制對(duì)薪酬的啟發(fā)
4、獎(jiǎng)金（超額利潤(rùn)）設(shè)計(jì)技巧－來年員工月薪及年薪基數(shù)調(diào)整規(guī)律；累計(jì)提成法在超額利潤(rùn)中的運(yùn)用
案例：積分制在某公司人才梯隊(duì)建設(shè)；在研發(fā)、技術(shù)薪酬體系中的運(yùn)用


第四部分 薪酬實(shí)操部分（Reaction）
1、比例薪酬法－銷售體系設(shè)計(jì)技巧演練－為何不用銷售絕對(duì)數(shù)額？銷售團(tuán)隊(duì)之間如何PK？
2、掌握“薪酬疊幅”的設(shè)計(jì)技術(shù)（6步法，使用EXCEL）－中位值、最高值、薪酬曲線設(shè)計(jì)技巧
3、教科書正確嗎？－再讀“寬帶薪酬”
4、HR個(gè)稅避稅實(shí)操－年終獎(jiǎng)如何往低稅點(diǎn)靠？如何避開無效納稅區(qū)間？
現(xiàn)場(chǎng)演練：疊幅設(shè)計(jì)案例（以某一公司薪酬表為例）
案例：某公司薪酬體系設(shè)計(jì)結(jié)案報(bào)告（給老板）


第五部分 薪酬方法論與工具（Tools）
1、從咨詢顧問角度看薪酬－薪酬如何套檔？薪酬框算工具
2、解密薪酬設(shè)計(jì)的工具與套路
3、出生入死－HR推動(dòng)薪酬改革的建議
案例：行動(dòng)學(xué)習(xí)工具、6頂思考帽工具


第六部分　績(jī)效困惑－難點(diǎn)問題、重點(diǎn)問題
案例導(dǎo)入：貴公司的績(jī)效到底存在哪些問題?調(diào)研分析
一、績(jī)效難點(diǎn)
1、企業(yè)級(jí)KPI如何提�。坎块T級(jí)KPI如何提�。繂T工級(jí)KPI如何提��？如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效、部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的戰(zhàn)略協(xié)同？
2、績(jī)效目標(biāo)值設(shè)置不明確或不合理，主管與部屬如何進(jìn)行討價(jià)還價(jià)？
3、有些部門如行政、財(cái)務(wù)、技術(shù)類工作不好量化，如何績(jī)效量化？
4、絕大多數(shù)員工認(rèn)為考核就是扣分扣錢，甚至是“多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)”，如何實(shí)現(xiàn)不同崗位的考核平衡，體現(xiàn)考核公平性？
5、企業(yè)各部門主管打分出現(xiàn)形式主義，如何讓績(jī)效考核分?jǐn)?shù)避免“好好先生”、“滿分主義”？
6、績(jī)效考核分?jǐn)?shù)應(yīng)該如何與員工的績(jī)效工資合理掛鉤，以激勵(lì)員工？
案例：某公司的績(jī)效考核方案分析
二、績(jī)效重點(diǎn)
（一）績(jī)效管理發(fā)展歷史
（二）如何從業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)角度理解績(jī)效
1、銷售背后的績(jī)效指標(biāo)－毛利率
2、周轉(zhuǎn)率性指標(biāo)－存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率
（三）目標(biāo)績(jī)效為何落不了地？
1、績(jī)效的五種價(jià)值問題
2、績(jī)效的四大平衡問題
課堂練習(xí)：實(shí)戰(zhàn)工具分享之績(jī)效考核量化表格設(shè)計(jì)


第七部分　績(jī)效落地－解碼KPI分解之道
一、目標(biāo)如何設(shè)定
1、如何設(shè)立公司級(jí)目標(biāo)？--工具：戰(zhàn)略地圖
案例：某公司的戰(zhàn)略地圖
2、如何設(shè)立部門級(jí)目標(biāo)？--工具：矩陣分解圖
3、如何設(shè)立員工級(jí)目標(biāo)？--工具：四維模型
4.目標(biāo)設(shè)定離不開的工具：
KPI —關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
MBO —目標(biāo)管理法
BSC —平衡計(jì)分卡
二、KPI如何分解
1、職位說明書法
2、魚骨圖法
3、戰(zhàn)略地圖法
4、頭腦風(fēng)暴法
三、績(jī)效落地的工具
1、布朗德薪酬模型
2、HU理論
3、OGSM模型


第八部分　績(jī)效改進(jìn)－提升公司與員工業(yè)績(jī)的途徑
以貴公司所提供的績(jī)效資料為基礎(chǔ)，通過促動(dòng)技術(shù)與教練技術(shù)，讓學(xué)員提出績(jī)效存在的問題、及解決的辦法。
最后老師點(diǎn)評(píng)。
一、績(jī)效改進(jìn)的萬能公式－QQTCS模型
案例：司機(jī)不愿出車
二、各部門績(jī)效改進(jìn)措施
1、職能部門
2、業(yè)務(wù)部門
三、如何化解績(jī)效變革的阻力


第九部分　績(jī)效面談－管理人員必備技巧
一、績(jī)效管理的四大環(huán)節(jié)
1、績(jī)效計(jì)劃如何達(dá)到共識(shí)
2、績(jī)效考核合同如何起草
3、績(jī)效輔導(dǎo)與反饋如何開展
4、績(jī)效改進(jìn)如何提升公司與個(gè)人業(yè)績(jī)
5、績(jī)效管理體系長(zhǎng)期推行的N個(gè)內(nèi)部活動(dòng)
二、主管人員應(yīng)做的準(zhǔn)備工作
三、員工應(yīng)做的準(zhǔn)備工作
情景模擬：一家公司的績(jī)效面談
四、面談的策略
1、面談的“三明治法”
2、面談的開場(chǎng)“10招”


第十部分 績(jī)效如何與薪酬無縫對(duì)接
一、基于績(jī)效的動(dòng)態(tài)薪酬總額計(jì)算
二、“編效法”對(duì)績(jī)效管理的啟發(fā)
三、績(jī)效的積分制在薪酬中的運(yùn)用
案例：積分制在某公司人才梯隊(duì)建設(shè)；在研發(fā)、技術(shù)薪酬體系中的運(yùn)用
四、獎(jiǎng)金（超額利潤(rùn)）設(shè)計(jì)技巧