學(xué)習(xí)對象
企業(yè)高級經(jīng)營決策與管理人員（特別適合變革、轉(zhuǎn)型期的組織）


學(xué)習(xí)目標(biāo)
幫助各級管理者獲得幫助組織發(fā)展與變革的觀念、方法和工具


項(xiàng)目收益
 打通組織跨部門的業(yè)務(wù)流，掌握以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程再造的核心技術(shù)；
 通過華為公司的組織變革案例學(xué)習(xí)，掌握應(yīng)對市場變化的柔性組織的多種形態(tài)；
 理解組織變革的核心步驟和關(guān)鍵要素；
 掌握戰(zhàn)略制定與執(zhí)行機(jī)制建設(shè)落地戰(zhàn)略的關(guān)鍵要領(lǐng)；
 學(xué)習(xí)戰(zhàn)略績效管理的理念、工具和方法。


專家推薦語
每個(gè)企業(yè)今天面臨的挑戰(zhàn)和問題，也就是我們講的痛點(diǎn)是什么？
我們經(jīng)歷了許多企業(yè)改革，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都面臨著共同問題，比如說他們戰(zhàn)略是不清楚的、戰(zhàn)略執(zhí)行是不到位的，有很多內(nèi)部流程，大量審批環(huán)節(jié)，組織是典型層級制，背后分工雖然明確，但是協(xié)作同感非常差，同時(shí)我們的流程沒有辦法和組織形成很高效匹配。我們還看到了我們的績效管理、薪酬激勵(lì)、分賬模式等，所以我們說這個(gè)是企業(yè)發(fā)展到5年、10年必然會(huì)面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)，如果過不了這個(gè)坎，那么企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)倒退！所以我想我們作為改革者，作為企業(yè)經(jīng)營者到底用什么樣的方式去驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展呢？我覺得有兩條路：一條路是基于現(xiàn)狀做簡單的流程優(yōu)化，縫縫補(bǔ)補(bǔ)，那我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這并不可能給企業(yè)帶來根本性的改變，因?yàn)槠髽I(yè)每一天的競爭不斷地加劇，外部環(huán)境變得越來越惡劣，員工成本、土地成本越來越高，這些成本都讓你支撐不了未來兩到三年的經(jīng)營，所以最根本還是通過唯一的一條路－改革，也就是變革。


第二個(gè)問題點(diǎn)是：到底什么是改革，什么是變革，用什么樣的方式？
我提出變革之心這個(gè)思想，變革之心的思想通過三加一的方式來幫大家實(shí)現(xiàn)提升，第一個(gè)是我們驅(qū)動(dòng)在組織中的業(yè)務(wù)流程重整與改革，包括了我們的核心業(yè)務(wù)流程，比如說我們的營銷、研發(fā)，我們的Sales，我們的服務(wù)、我們的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈中包括了計(jì)劃、采購、物流、生產(chǎn)、制造，所有的這些環(huán)節(jié)都要端到端的打通，一切以客戶為中心，才能真正的使你的企業(yè)得到重生，所以這是第一個(gè)方面，我們必須驅(qū)動(dòng)我們以客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程的改變，尤其是一切的流程不能以管理為導(dǎo)向，而是以客戶界面到客戶界面，實(shí)現(xiàn)整個(gè)端到端的打通。第二個(gè)呢，就是組織結(jié)構(gòu)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)我們目前的組織結(jié)構(gòu)，是層級制的，不能滿足我們的流程貫通要求，所以我們思考思考，我們這些流程如何與組織進(jìn)行匹配呢？這其中呢我們的組織結(jié)構(gòu)要重新最打造，組織變革的背后不僅是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，更重要的是組織內(nèi)涵的改變，比如說：我們的關(guān)鍵人才和關(guān)鍵干部的提升，我們的組織能力的打造，我們的員工核心關(guān)鍵能力的提升，通過組織結(jié)構(gòu)和組織內(nèi)在能力的打造，實(shí)現(xiàn)我們流程的集成和匹配呢？這其中呢我們的組織結(jié)構(gòu)要重新最打造，組織變革的背后不僅是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，更重要的是組織內(nèi)涵的改變，比如說：我們的關(guān)鍵人才和關(guān)鍵干部的提升，我們的組織能力的打造，我們的員工核心關(guān)鍵能力的提升，通過組織結(jié)構(gòu)和組織內(nèi)在能力的打造，實(shí)現(xiàn)我們流程的集成和匹配。


第三個(gè)問題點(diǎn)是最重要的也是關(guān)鍵落地環(huán)節(jié)-人力資源。
常規(guī)的人力資源是不能滿足業(yè)務(wù)變革要求的，我們要抓中間最最核心的——戰(zhàn)略性績效管理、戰(zhàn)略性的薪酬改革，就這兩塊在最后落地環(huán)節(jié)，我們會(huì)關(guān)心-要用什么樣子機(jī)制去驅(qū)動(dòng)我呢？什么樣的機(jī)制來評估我的績效呢？用那么樣的機(jī)制去明確目標(biāo)呢？那這些就是我們績效管理和薪酬激勵(lì)要去解決的問題了。同時(shí)我們也看到了，人力資源部門在這個(gè)轉(zhuǎn)型的背后。我們真正可能實(shí)現(xiàn)之前我們所說的三支柱：1\專家中心、2\服務(wù)中心、3\HRBP的專線。因此我提出HRBP有可能在變革面前實(shí)現(xiàn)真正的突破，所以以上我講的四個(gè)方面正好構(gòu)成了我們一個(gè)完整的系列課程，我把他叫做三加一，1\業(yè)務(wù)流程重整、2\組織設(shè)計(jì)與變革領(lǐng)導(dǎo)力、3\圍繞著我們整個(gè)組織變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背后的戰(zhàn)略績效管理、4\HR如何有效支持業(yè)務(wù)伙伴（可以選修，因?yàn)椴煌�的公司遇到的情況不一樣。）


“變革之心”解決方案可能帶來什么價(jià)值呢？
我會(huì)看到以前的課程會(huì)非常零散，這些課程只講一個(gè)點(diǎn)，那么這個(gè)課程形成一個(gè)系列，同時(shí)我們也希望這個(gè)課程是結(jié)合企業(yè)真實(shí)改革的，我過去實(shí)踐過這個(gè)課程已經(jīng)很多次了，很多客戶反映每個(gè)課程下去都會(huì)帶來巨大的價(jià)值，甚至上百萬的價(jià)值，他們減少了以前常規(guī)的、會(huì)通過很長時(shí)間，通過咨詢的方式來實(shí)現(xiàn)提升的故事，就是我們的企業(yè)家們和你的高級管理人員，1加1組合來聽這個(gè)課程，通過系列的學(xué)習(xí)來進(jìn)行系統(tǒng)性的提升，而且這個(gè)課程也絕對不是理論型的，我本人也是特別強(qiáng)調(diào)：管理的本質(zhì)不在于知而在于行，一定通過行和實(shí)踐來形成組織的真正蛻變，所以我也希望改革真正帶來企業(yè)的提升，過去的問題都不是不能解決的，比如說華為還有今天我們看到的騰訊，都經(jīng)歷過改革的過程。最后真正實(shí)現(xiàn)組織的提升；我也希望改革成為每個(gè)組織提升的真正的法寶和秘籍，謝謝大家！


課程背景
時(shí)代在由產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)代轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻艚?jīng)濟(jì)時(shí)代，成功的中國企業(yè)正在開始重新認(rèn)識流程。流程對企業(yè)的巨大價(jià)值已經(jīng)從標(biāo)桿企業(yè)的發(fā)展和國際一流企業(yè)的發(fā)展得到印證。
本課程將帶領(lǐng)學(xué)員重新認(rèn)識流程、認(rèn)識流程的價(jià)值和對企業(yè)發(fā)展的意義；認(rèn)識流程對端到端滿足客戶需求方面的巨大貢獻(xiàn)。讓學(xué)員通過案例分析、標(biāo)桿企業(yè)流程管理經(jīng)驗(yàn)分享，了解流程的實(shí)質(zhì)，了解企業(yè)流程架構(gòu)和核心流程。并通過實(shí)際的演練，幫助學(xué)員掌握流程設(shè)計(jì)、流程管理的技術(shù)和方法，并能夠有效掌握流程與質(zhì)量體系的融合技術(shù)。掌握將業(yè)務(wù)發(fā)展與流程發(fā)展有機(jī)結(jié)合的方法。


學(xué)習(xí)目標(biāo)：
1、 理解互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織變革的本質(zhì)；
2、 理解流程型組織的基本理念和建構(gòu)方法；
3、 了解什么是“以客戶為導(dǎo)向”的流程型組織及其時(shí)代性價(jià)值；
4、 了解“以客戶為導(dǎo)向”的流程再造與優(yōu)化方法；
5、 從流程型組織轉(zhuǎn)型的案例中引發(fā)對自身企業(yè)流程優(yōu)化和組織變革的思考與啟迪。


課程大綱


第一部分 理解時(shí)代企業(yè)面臨的本質(zhì)挑戰(zhàn)
 企業(yè)變革存在的主要問題和誤區(qū)（案例分享）
 企業(yè)面對時(shí)代變革的應(yīng)對方式（案例分享）
 組織變革對企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義和作用
 企業(yè)變革維度及切入點(diǎn)的選擇（案例分享）


第二部分 流程型組織建設(shè)
 對業(yè)務(wù)流程重新認(rèn)識、誤區(qū)分析
 業(yè)務(wù)流程定義（以案例分析方式引入）
 業(yè)務(wù)流程概念和理念
 業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化的本質(zhì)與屬性
 業(yè)務(wù)流程打造的兩種重要方式：BPR與BPI
 BPR的起源和發(fā)展
 需要糾正的對BPR的認(rèn)知誤區(qū)
 BPI模式對當(dāng)代組織業(yè)務(wù)調(diào)整和創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)作用
 流程再造與優(yōu)化的價(jià)值和作用
 企業(yè)內(nèi)外部客戶需求通過流程實(shí)現(xiàn)分析
 如何區(qū)分高效的流程型企業(yè)和低效的職能型企業(yè)


第三部分 “以客戶為導(dǎo)向”的流程型組織建設(shè)的基本方法和步驟
 流程型企業(yè)流程管理體系架構(gòu)全景設(shè)計(jì)
 流程管理框架圖（流程型蛇形組織）
 如何進(jìn)行價(jià)值鏈分析與和流程架構(gòu)設(shè)計(jì)
 “以客戶為導(dǎo)向”的端到端流程案例分析
 如何運(yùn)作流程優(yōu)化項(xiàng)目
 如何在BPI項(xiàng)目中運(yùn)用變革管理方法與技巧
 什么是變革，企業(yè)為何要進(jìn)行變革，變革對提升核心競爭力的影響
 變革管理框架介紹
 變革管理各模塊內(nèi)容介紹
 變革管理在BPI項(xiàng)目中的應(yīng)用
 如何進(jìn)行利益關(guān)系人分析
 如何在BPI項(xiàng)目中進(jìn)行有效的溝通管理


第四部分 流程型組織建設(shè)的支持系統(tǒng)
 流程管理愿景的溝通
 流程管理組織與職責(zé)
 流程管理組織架構(gòu)
 流程管理相關(guān)人員職責(zé)
 流程績效管理
 流程管理與績效管理如何有機(jī)結(jié)合（重點(diǎn)是流程KPI與績效KPI如何有效融合）
 如何打造流程型企業(yè)文化
 流程型企業(yè)文化建設(shè)的技巧和方法
 案例：流程型組織轉(zhuǎn)型的案例分享