備注
講授、自我測(cè)試、案例研討、實(shí)戰(zhàn)演練、角色扮演、問(wèn)題回答、經(jīng)驗(yàn)分享、訓(xùn)后作業(yè)及行動(dòng)計(jì)劃；
小班授課，限招35人。
以報(bào)名先后順序?yàn)闇?zhǔn)，滿班后的報(bào)名學(xué)員自動(dòng)轉(zhuǎn)為下期。


【課程背景】
時(shí)代變了，老板們的眼光更加實(shí)際和注重效益，他們需要HR拿出“硬”結(jié)果，實(shí)現(xiàn)“看得見(jiàn)，摸得著”的價(jià)值貢獻(xiàn)。
但現(xiàn)狀是，HR們抱怨自己的“打雜”生涯，抱怨缺乏存在感，卻又說(shuō)不出自己為企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)是什么：HR的工作“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”，而老板們卻希望“立竿見(jiàn)影”。
雖然戴維•尤里奇從1987年起每五年都對(duì)HR的角色和職能進(jìn)行刷新和理論上的更新，2016年更是賦予了HR們九大新的角色：矛盾疏導(dǎo)者、戰(zhàn)略定位者、可信賴(lài)的行動(dòng)派、人力資本大管家、薪酬福利大管家、文化和變革倡導(dǎo)者、合規(guī)管控者、技術(shù)和媒體整合者、數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)和解讀者。而拉姆•查蘭卻認(rèn)為“是時(shí)候取消人力資源部了”，他的理由是：“CEO們希望手下的CHO能像CFO那樣，成為很好的董事會(huì)成員和值得信賴(lài)的合伙人，并憑借他們的技能，將員工和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)系起來(lái)，從而找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、令員工與其職位相匹配，并為企業(yè)戰(zhàn)略提供人才方面的建議。……”,“然而，很少有CHO能擔(dān)此重任。”
也許，HR們是時(shí)候改變自己的生存邏輯了。HR們也要向老板們展現(xiàn)自己的貢獻(xiàn)了，是時(shí)候在自己與老板之間搭建一個(gè)“平臺(tái)”，以便與老板們?cè)谝粋�(gè)頻道上“共振”了。


【適合對(duì)象】HR管理者及企業(yè)中高層管理人員


【課程時(shí)間】2天，6小時(shí)/天
【課程收益】
1. 建立“定義價(jià)值-衡量-改善”的新思維常態(tài)；
2. 學(xué)會(huì)將循證、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和人才細(xì)分的理念應(yīng)用在工作上；
3. 在你的公司內(nèi)部，建立周期性的“人才報(bào)表”；
4. 讓你擁有與老板和業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)話的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)無(wú)障礙溝通；
5. 幫你設(shè)計(jì)HR自己的“效能儀表盤(pán)”，不僅“埋頭拉車(chē)”，更能“抬頭看路”；
6. 基于“人力資源效能儀表盤(pán)”顯示的HR管理狀態(tài)，為你提供精心設(shè)計(jì)的“管理工具”，方便HR明確方向、精準(zhǔn)發(fā)力，用直接的手段，獲取老板期望的“效能結(jié)果”。


【課程大綱】
模塊一、人力資源的發(fā)展趨勢(shì)
1. 人力資源管理的核心命題
2. 人力資源的價(jià)值
3. 人力資源的發(fā)展方向
4. 未來(lái)人力資源如何創(chuàng)造價(jià)值
5. 人才供應(yīng)過(guò)程：從基礎(chǔ)到價(jià)值驅(qū)動(dòng)到實(shí)現(xiàn)人力資源效能的提升
6. 在人力資源管理過(guò)程中HR人員與業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理的角色分工
7. 從定義價(jià)值到衡量


模塊二、人力資源管理究竟管什么？
1. 組織模式設(shè)計(jì)
2. 三大支撐機(jī)制
3. 三大管理基礎(chǔ)
4. 人力資源供應(yīng)鏈管理
5. 所造組織能力


模塊三、HR關(guān)鍵價(jià)值
1. 效率
2. 效能
3. 影響力
4. HR的價(jià)值與效能體現(xiàn)方式–數(shù)據(jù)說(shuō)話
 什么是數(shù)據(jù)分析？
 數(shù)據(jù)分析在人力資源管理決策中的應(yīng)用


模塊四、數(shù)據(jù)化人力資源管理不是什么？
1. 不是人力資源會(huì)計(jì)
2. 不是人力資源審計(jì)或成熟度模型
3. 不是ROI組織中的分布狀態(tài)
4. 不是人才盤(pán)點(diǎn)


模塊五、數(shù)據(jù)化人力資源管理應(yīng)該怎么樣？
1. 應(yīng)該連接財(cái)務(wù)報(bào)表，反映效能
2. 應(yīng)該呈現(xiàn)人在組織中的分布狀態(tài)
3. 應(yīng)該反映人力資源管理職能的運(yùn)行狀態(tài)
4. 要有大局觀，去除對(duì)標(biāo)強(qiáng)迫癥
5. 數(shù)據(jù)化人力資源管理的焦點(diǎn)–人力資源效能


模塊六、體現(xiàn)人力資源管理效能的數(shù)據(jù)體系
1. 人力資本投資分析
 人數(shù)、成本與效益分析
 影響因素關(guān)聯(lián)分析
2. 人力資源配置分析
 從組織結(jié)構(gòu)到人才隊(duì)伍建設(shè)分析
 定崗定編分析
 人才特征與質(zhì)量
3. 人力資源過(guò)程分析
 招聘漏斗與培訓(xùn)效能分析
 績(jī)效管理與激勵(lì)體系中的數(shù)據(jù)與圖表使用
4. 人才管理的價(jià)值分析
 員工適崗、勝任要素與評(píng)價(jià)方法
 滿意度、敬業(yè)度到組織效能的評(píng)價(jià)
5. 人力資源管理關(guān)鍵效能指標(biāo)構(gòu)建
 人力資源管理關(guān)鍵效能指標(biāo)分享
 構(gòu)建自己的HR效能指標(biāo)


模塊七、人力資源效能儀表盤(pán)
1. 人力資源效能傳導(dǎo)模型
2. 描繪人力資源戰(zhàn)略地圖
3. 選擇指標(biāo)，分配權(quán)重
4. 如何做出一個(gè)“老板視窗”（四大原則）


模塊八、人力資源效能儀表盤(pán)的七大典型指標(biāo)
1. 勞動(dòng)生產(chǎn)率分析
2. 人工成本投產(chǎn)比分析
3. 人才素質(zhì)分析
4. 人員動(dòng)態(tài)分析
5. 人才成長(zhǎng)分析
6. 人才沉積率分析
7. 人才活力曲線分析
8. 數(shù)據(jù)從哪里收集來(lái)的？


模塊九、未來(lái)-大數(shù)據(jù)人力資源管理
1. HRM 大數(shù)據(jù)的大未來(lái)
2. HR 們誤會(huì)了大數(shù)據(jù)
3. 大數(shù)據(jù)為何走不進(jìn)人力資源管理？


模塊十、人力資源管理的效能模式
1. 人力資源效能監(jiān)測(cè)系統(tǒng)
2. 人力資源管理的效能鑰匙：
 組織再造
 流程再造
 排班優(yōu)化
 效能包干
 配置干預(yù)


模塊十一、人力資源管理路在何方（探索）
1. 打破三支柱：分拆人力資源部
 尤里奇向左，查蘭向右
 不同視角下的共識(shí)與分歧
2. 未來(lái)，HR將無(wú)所不在
3. 極簡(jiǎn)化人力資源管理–HR角色重塑