課程背景
中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)管理尚屬于學(xué)習(xí)階段，不少房地產(chǎn)企業(yè)學(xué)習(xí)萬科、龍湖等標(biāo)桿企業(yè)，學(xué)來學(xué)去，發(fā)現(xiàn)自己還是自己，在長(zhǎng)期摸索與實(shí)踐中走了不少?gòu)澛�，但是又不得不學(xué)習(xí)和借鑒行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與方法。而正是在這個(gè)反復(fù)學(xué)習(xí)與摸索過程中提煉出了房地產(chǎn)企業(yè)管理的現(xiàn)狀與迫切的需求：
中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理部門，如雨后春筍般的成立。但是，我們時(shí)常看到：
1、董事長(zhǎng)和總經(jīng)理都認(rèn)為運(yùn)營(yíng)管理重要，想要“拔高”這個(gè)部門，但是，不知道怎么“拔高”；
2、為什么董事長(zhǎng)和總經(jīng)理不給運(yùn)營(yíng)部門授權(quán)？因?yàn)樗麄円膊恢�道該授什么�?quán)！
3、運(yùn)營(yíng)管理部門極其容易“邊緣化”？
4、運(yùn)營(yíng)管理，何去何從？
兩天的學(xué)習(xí)，讓你掌握一個(gè)公司如何成立一個(gè)運(yùn)營(yíng)管理部門，人員該如何配置，如何發(fā)揮神經(jīng)中樞的作用，通通透透…


課程收益
1、什么是運(yùn)營(yíng)管理？什么樣的人才能稱呼自己是做運(yùn)營(yíng)管理的？
2、讓企業(yè)真正從傳統(tǒng)“開項(xiàng)目”回到“做企業(yè)”的視角上來？
3、從運(yùn)營(yíng)管理的角度，如何輔助企業(yè)真正做好項(xiàng)目定位？
4、從運(yùn)營(yíng)管理的角度，如何輔助企業(yè)讓一個(gè)項(xiàng)目收益最大化？
5、如何快速測(cè)算一個(gè)項(xiàng)目的方案前成本和收益？
6、從運(yùn)營(yíng)管理的角度，輔助企業(yè)營(yíng)改增如何巧妙應(yīng)對(duì)？
7、項(xiàng)目開發(fā)一、二、三級(jí)計(jì)劃管控體系該如何搭建？
8、如何確保計(jì)劃的達(dá)成率？
9、如何不依賴人“盯”而實(shí)現(xiàn)跨部門有效協(xié)同？
10、從運(yùn)營(yíng)管理的角度，如何管控好乙方單位實(shí)現(xiàn)共贏？
11、從運(yùn)營(yíng)管理的角度，如何做好一個(gè)項(xiàng)目年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃？
12、從運(yùn)營(yíng)管理的角度，如何做好會(huì)議和溝通管理？
13、從運(yùn)營(yíng)管理的角度，如何提升企業(yè)的流程效率？
14、從運(yùn)營(yíng)管理的角度，如何合理的授權(quán)與集權(quán)？
15、從運(yùn)營(yíng)管理的角度，如何做好相匹配的績(jī)效考核方案？
16、什么是BPR？運(yùn)營(yíng)如何做好BPR？
17、運(yùn)營(yíng)有前途？前途在哪里？為什么說運(yùn)營(yíng)是公司神經(jīng)系統(tǒng)和指揮中樞？


課程內(nèi)容
第一部分：什么是運(yùn)營(yíng)管理？
1、 什么是運(yùn)營(yíng)管理？什么樣的人才能稱呼自己是做運(yùn)營(yíng)管理的？
2、 運(yùn)營(yíng)管理管什么？
演練：計(jì)算償債能力、資產(chǎn)管理比例、盈利能力、發(fā)展能力、周轉(zhuǎn)率、IRR、NVP、ROE等指標(biāo)
3、 什么是投資項(xiàng)目的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理？
4、 什么是項(xiàng)目經(jīng)理部的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理？管理范疇是什么？
5、 什么是計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理？
6、 什么是成本、設(shè)計(jì)、采購(gòu)等運(yùn)營(yíng)管理？


第二部分：從房地產(chǎn)價(jià)值鏈看計(jì)劃管控的缺失，從“開項(xiàng)目”到“做企業(yè)”
1、 現(xiàn)有房企運(yùn)營(yíng)管理的誤區(qū)都有哪些？為什么總是到處在“救火”？
2、 先給你的企業(yè)做一個(gè)“體檢”吧？
→ 戰(zhàn)略布局能力評(píng)估；→ 土地獲取能力評(píng)估；
→ 政府公關(guān)能力評(píng)估（案例：X“川島芳子”計(jì)劃）
→ 金融機(jī)構(gòu)融資能力評(píng)估；
→ 產(chǎn)品研究與創(chuàng)新能力評(píng)估；→ 市場(chǎng)研究與定位能力評(píng)估；
→ 合作伙伴滿意度評(píng)估（案例：A“金橋計(jì)劃”）
→ 成本管控能力評(píng)估；
→ 內(nèi)部協(xié)同能力評(píng)估；（案例：M針對(duì)企業(yè)“內(nèi)耗”的評(píng)估表格）
→ 風(fēng)險(xiǎn)控制能力評(píng)估（案例：萬科“毒地板”事件）
→ 品牌知名度評(píng)估；
.......
3、在了解自身的基礎(chǔ)上進(jìn)行SWOT分析；
4、在SWOT分析基礎(chǔ)上進(jìn)行IFE矩陣評(píng)估；
5、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)評(píng)估；
演練：計(jì)算出貴公司的競(jìng)爭(zhēng)力分?jǐn)?shù)
7、 企業(yè)戰(zhàn)略地圖繪制方法；
案例:X、D、H三家公司戰(zhàn)略地圖演練
8、 企業(yè)BSC平衡計(jì)分卡編制方法；
案例:X、D、H三家公司BSC指標(biāo)演練
9、 企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的編制方法與要訣，從“開項(xiàng)目”到“做企業(yè)”
案例:X戰(zhàn)略計(jì)劃演練


第三部分：如何解決計(jì)劃沒有變化快？
1、 如何快速取得合理、科學(xué)的目標(biāo)成本？
案例：廣州增城、蘇州青劍湖、東莞御園案例
2、 如何測(cè)算現(xiàn)金流是否滿足需求？
→ 合約規(guī)劃的定義與作用
→ 如何分解科學(xué)、合理的合約規(guī)劃？
→ 營(yíng)改增后，是增稅了，還是節(jié)稅了？房企如何精確操作？
→ 營(yíng)改增后，為何要實(shí)現(xiàn)“價(jià)稅分離”？如何操作？
案例：B企業(yè)營(yíng)改增后合約規(guī)劃模板介紹
3、 如何評(píng)估乙方單位能否滿足需求？
→ 供應(yīng)商的甄選標(biāo)準(zhǔn)該如何界定？
→ 案例：Y供方管理考察評(píng)估優(yōu)化案例—施工方、服務(wù)方、分包方、材料設(shè)備
→ 行業(yè)兩種常見的履約評(píng)估模式介紹
案例：Y企履約評(píng)估如何借鑒？
4、 如何評(píng)估與盤點(diǎn)人力資源？
→ 案例：H地產(chǎn)是如何節(jié)省人力的？（反面教材）
5、項(xiàng)目如何劃分合理的分期？如何制定科學(xué)、合理的銷售目標(biāo)？
10、 如何確保產(chǎn)、銷匹配？
演練：某項(xiàng)目每年的銷售目標(biāo)與開發(fā)目標(biāo)的計(jì)算


第四部分：如何降低計(jì)劃沒有變化快？
1、 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制原理與案例；
2、 為什么說計(jì)劃沒有變化快？
→ 案例：BGY如何制定宏觀計(jì)劃，規(guī)避計(jì)劃沒有計(jì)劃快
3、里程碑一級(jí)計(jì)劃：管“經(jīng)營(yíng)”
→ 里程碑節(jié)點(diǎn)梳理方法與依據(jù)
→ 案例：L、J、X三家房企里程碑節(jié)點(diǎn)分析
演練：里程碑節(jié)點(diǎn)計(jì)劃制定方法
4、二級(jí)計(jì)劃：管“全局”
→ 二級(jí)計(jì)劃的梳理方法與依據(jù)
演練：給模板中的二級(jí)計(jì)劃找出不足
5、三級(jí)計(jì)劃：管“執(zhí)行”
→ 三級(jí)計(jì)劃的梳理方法與依據(jù)
演練：給模板中的三級(jí)計(jì)劃找出不足
6、工期與人、材、機(jī)的投入關(guān)系
演練：挖掘機(jī)械的投入計(jì)算
7、部門計(jì)劃：管“協(xié)同”
→ 部門月度計(jì)劃的編制方法與技巧
8、 如何解決各部門的協(xié)同問題？
→ 案例：D企解決內(nèi)部協(xié)同不力的案例
9、 雙代號(hào)時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖的編制與應(yīng)用方法


第五部分：如何確保計(jì)劃的有效達(dá)成？如何縮短開發(fā)周期？
1、 計(jì)劃預(yù)警降低與縮短工期的方法及運(yùn)營(yíng)部門角色的發(fā)揮；
2、 首小時(shí)產(chǎn)值監(jiān)督機(jī)制；
→ 案例：一次性開除五名員工后，是如何確保產(chǎn)值的？
3、 計(jì)劃預(yù)警的各種方法探討。


第六部分：房企如何構(gòu)建自己的會(huì)議管理機(jī)制？
1、會(huì)議卡片的使用方法；
2、會(huì)議簡(jiǎn)報(bào)與模板的使用方法；
3、會(huì)議點(diǎn)檢表的使用方法；
→ 案例：X企業(yè)會(huì)議點(diǎn)檢表
4、項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議的作用與構(gòu)建方法；
→ 案例：B企業(yè)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)模板解析
5、行政人力資源季度運(yùn)營(yíng)會(huì)議的作用與構(gòu)建方法；
6、半年度/年度總結(jié)會(huì)總裁的報(bào)告如何做？
7、營(yíng)銷會(huì)議體系的構(gòu)建方法；
8、成本、采購(gòu)會(huì)議體系的構(gòu)建方法；
9、戰(zhàn)略會(huì)議體系的構(gòu)建方法；
案例：X企業(yè)各種會(huì)議模板展示與解析


第七部分：組織管控，管什么？怎么管？權(quán)責(zé)如何合理劃分？如何有效監(jiān)控？
1、貴公司該選擇什么樣的組織管控模式？
2、項(xiàng)目該選擇什么樣的管控模式？
案例：龍湖、萬科組織管控模式解析
3、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管控型VS戰(zhàn)略管控型&運(yùn)營(yíng)管控型&財(cái)務(wù)管控型的優(yōu)缺點(diǎn)該如何吸收與規(guī)避？
4、職能式VS矩陣式VS項(xiàng)目公司制優(yōu)缺點(diǎn)該如何吸收與規(guī)避？
5、運(yùn)營(yíng)管理組織該如何搭建？
6、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)崗位職責(zé)與素質(zhì)模型要求；
7、計(jì)劃專員崗位職責(zé)與素質(zhì)模型要求；
8、項(xiàng)目公司級(jí)別該如何合理劃分？如何合理授權(quán)？管人、管錢、管事該如何切割？
案例：X企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的故事
9、如何梳理與制作自己公司的權(quán)責(zé)分工表？


第八部分：運(yùn)營(yíng)與績(jī)效機(jī)制如何匹配？
1、各部門績(jī)效指標(biāo)如何與運(yùn)營(yíng)相結(jié)合？
案例：C企業(yè)績(jī)效績(jī)效是如何做到從“開項(xiàng)目”到“做企業(yè)”？
2、 計(jì)劃考核的星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)該如何劃分？
案例：一道看似簡(jiǎn)單，接近100%做錯(cuò)的題目
3、行為態(tài)度考核指標(biāo)從哪里來？
案例：X企業(yè)行為態(tài)度考核的誤區(qū)
4、《項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書》考核指標(biāo)是從哪里來的？
5、項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)設(shè)置方法與案例。
案例：B企業(yè)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)是如何設(shè)置，進(jìn)而確保公正公平？


第九部分：運(yùn)營(yíng)與流程再造
1、什么是流程？別總掛在嘴邊
2、如何衡量流程的效率？
→ 為什么那么多房企上了OA，流程效率始終提不起來，為什么？
案例：H、X上了OA，效率沒有提升的原因剖析
3、流程權(quán)責(zé)梳理方法
4、流程表單梳理方法
5、流程時(shí)限梳理方法
案例：A流程再造前后效率對(duì)比分析