項(xiàng)目背景
一、今天的華為財(cái)經(jīng)做到了什么?
1、 有效的內(nèi)控管理，為“積極授權(quán)、有效行權(quán)”提供了制度性的保障，讓聽得見炮火的組織，敢于行權(quán)、積極行權(quán)；推行自動(dòng)化驗(yàn)收、開票與核銷系統(tǒng)，以提升OTC流程的作業(yè)質(zhì)量，使得開票時(shí)間從80分鐘縮短至10分鐘，客戶拒票率下降98%
2、 在會(huì)計(jì)核算領(lǐng)域，我們積極嘗試自動(dòng)化、智能化，98個(gè)國(guó)家和746個(gè)賬戶實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，支付指令可以在2分鐘內(nèi)傳遞至全球任一開戶銀行；我們的付款準(zhǔn)確率水平高于銀行100倍以上
3、 賬務(wù)核算已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全球7*24小時(shí)循環(huán)結(jié)賬機(jī)制，充分利用了我們共享中心的時(shí)差優(yōu)勢(shì)，在同一數(shù)據(jù)平臺(tái)、同一結(jié)賬規(guī)則下，共享中心接力傳遞結(jié)賬作業(yè)，極大縮短了結(jié)賬的日歷天數(shù)
4、 我們?cè)谌�球�(qū)嵤┑腞FID物聯(lián)資產(chǎn)管理方案，目前已經(jīng)覆蓋52個(gè)國(guó)家、2382個(gè)場(chǎng)地、14萬件固定資產(chǎn)，部署RFID后，固定資產(chǎn)盤點(diǎn)從歷時(shí)數(shù)月下降為只需數(shù)分鐘，每年減少資產(chǎn)盤點(diǎn)、資產(chǎn)巡檢的工作量9000人/天
二、華為財(cái)經(jīng)通過3次重要轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)
1、 財(cái)經(jīng)四統(tǒng)一
2、 財(cái)經(jīng)共享中心的建設(shè)
3、 IFS集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型
三、華為財(cái)經(jīng)轉(zhuǎn)型前面臨的困境
1、 PO處理效率低，合同上載周期長(zhǎng)，影響合同履行準(zhǔn)備及交付及時(shí)性，造成空運(yùn)比例加大及成本增加
2、 應(yīng)收賬款劇增，開票回款問題多，觸發(fā)+開票周期長(zhǎng)達(dá)30天，造成內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率低，DSO長(zhǎng)，利潤(rùn)及現(xiàn)金流影響很大
3、 交易成本，交付成本，服務(wù)成本，管理成本超出業(yè)界均值
4、 全球授權(quán)混亂，無條款與定價(jià)體系，無價(jià)格授權(quán)體系


| 學(xué)習(xí)收益
華為財(cái)經(jīng)管理究竟哪些值得我們學(xué)習(xí)呢？
5、 國(guó)內(nèi)、國(guó)際的“財(cái)務(wù)四統(tǒng)一”
6、 以客戶需求為導(dǎo)向的“共享中心”
7、 支持一線呼喚炮火的“財(cái)經(jīng)轉(zhuǎn)型（IFS）”
8、 多維度的“責(zé)任中心”
9、 支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的“全面預(yù)算”


| 課程大綱
一、華為的成長(zhǎng)歷程
——從2萬-5200億的銷售額
1、財(cái)經(jīng)發(fā)展的幾個(gè)重要階段
2、IFS關(guān)鍵方案概覽構(gòu)建財(cái)經(jīng)變革平臺(tái)
3、IFS變革里程碑


二、華為財(cái)經(jīng)管理體系解析
1、華為組織結(jié)構(gòu)及財(cái)經(jīng)體系組織架構(gòu)
2、公司管理的特點(diǎn)
集權(quán)、矩陣化（市場(chǎng)、研發(fā)與供應(yīng)鏈體系特點(diǎn)）
3、財(cái)經(jīng)體系組織架構(gòu)和職責(zé)
4、業(yè)務(wù)與財(cái)經(jīng)互為伙伴確保長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)


三、業(yè)務(wù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略模型
1、BLM模型中市場(chǎng)洞察對(duì)戰(zhàn)略制定的影響因素　
2、BLM模型中如何做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和執(zhí)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)分解執(zhí)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)分解
3、BLM模型中組織架構(gòu)、人員配置與文化環(huán)境營(yíng)造三個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行因素的作用與應(yīng)用
4、華為從戰(zhàn)略到執(zhí)行分解的案例分享


四、華為的責(zé)任經(jīng)營(yíng)體系——企業(yè)全面預(yù)算管理的基石
1、分權(quán)管理的基本要求、責(zé)任中心建設(shè)的內(nèi)涵內(nèi)涵
2、責(zé)任中心的建設(shè)
3、責(zé)任中心的設(shè)計(jì)定位及分類
4、組織架構(gòu)與責(zé)任中心的對(duì)應(yīng)關(guān)系
5、責(zé)任中心的財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)


五、企業(yè)全面預(yù)算管理體系
1、全面預(yù)算的含義及整體框架
2、實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理
3、責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)分析會(huì)（KPI制定原則）
4、全面預(yù)算管理的五大主要誤區(qū)


六、賬務(wù)“四統(tǒng)一”
1. 干部和部門職責(zé)
2. 數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)
3. 辦事處財(cái)務(wù)
七、共享服務(wù)
1. 廣義定義
2. 詳細(xì)理解
3. 一步步實(shí)現(xiàn)共享
八、內(nèi)控
1.在流程建設(shè)和運(yùn)營(yíng)中分別監(jiān)控
2.做到“一點(diǎn)兩面三三制”
3.CT 與PR結(jié)合：有效保證CT質(zhì)量的同時(shí)優(yōu)化流程內(nèi)控設(shè)計(jì)
4.確保PC在內(nèi)控中扮演重要角色