項目背景


一、 今天的華為財經(jīng)做到了什么?
1、 有效的內控管理，為“積極授權、有效行權”提供了制度性的保障，讓聽得見炮火的組織，敢于行權、積極行權；推行自動化驗收、開票與核銷系統(tǒng)，以提升OTC流程的作業(yè)質量，使得開票時間從80分鐘縮短至10分鐘，客戶拒票率下降98%
2、 在會計核算領域，我們積極嘗試自動化、智能化，98個國家和746個賬戶實現(xiàn)互聯(lián)互通，支付指令可以在2分鐘內傳遞至全球任一開戶銀行；我們的付款準確率水平高于銀行100倍以上
3、 賬務核算已經(jīng)實現(xiàn)了全球7*24小時循環(huán)結賬機制，充分利用了我們共享中心的時差優(yōu)勢，在同一數(shù)據(jù)平臺、同一結賬規(guī)則下，共享中心接力傳遞結賬作業(yè)，極大縮短了結賬的日歷天數(shù)
4、 我們在全球實施的RFID物聯(lián)資產管理方案，目前已經(jīng)覆蓋52個國家、2382個場地、14萬件固定資產，部署RFID后，固定資產盤點從歷時數(shù)月下降為只需數(shù)分鐘，每年減少資產盤點、資產巡檢的工作量9000人/天
二、華為財經(jīng)通過3次重要轉型實現(xiàn)
1、 財經(jīng)四統(tǒng)一
2、 財經(jīng)共享中心的建設
3、 IFS集成財務轉型
三、華為財經(jīng)轉型前面臨的困境
1、 PO處理效率低，合同上載周期長，影響合同履行準備及交付及時性，造成空運比例加大及成本增加
2、 應收賬款劇增，開票回款問題多，觸發(fā)+開票周期長達30天，造成內部運營效率低，DSO長，利潤及現(xiàn)金流影響很大
3、 交易成本，交付成本，服務成本，管理成本超出業(yè)界均值
4、 全球授權混亂，無條款與定價體系，無價格授權體系


課程大綱


一、華為的成長歷程
——從2萬-5200億的銷售額
1、財經(jīng)發(fā)展的幾個重要階段
2、IFS關鍵方案概覽構建財經(jīng)變革平臺
3、IFS變革里程碑


二、華為財經(jīng)管理體系解析
1、華為組織結構及財經(jīng)體系組織架構
2、公司管理的特點：集權、矩陣化（市場、研發(fā)與供應鏈體系特點）
3、財經(jīng)體系組織架構和職責
4、業(yè)務與財經(jīng)互為伙伴確保長期有效增長


三、業(yè)務領先的戰(zhàn)略模型
1、BLM模型中市場洞察對戰(zhàn)略制定的影響因素　
2、BLM模型中如何做業(yè)務設計和執(zhí)行環(huán)節(jié)的關鍵業(yè)務分解執(zhí)行環(huán)節(jié)的關鍵業(yè)務分解
3、BLM模型中組織架構、人員配置與文化環(huán)境營造三個戰(zhàn)略執(zhí)行因素的作用與應用
4、華為從戰(zhàn)略到執(zhí)行分解的案例分享


四、華為的責任經(jīng)營體系——企業(yè)全面預算管理的基石
1、分權管理的基本要求、責任中心建設的內涵
2、責任中心的建設
3、責任中心的設計定位及分類
4、組織架構與責任中心的對應關系
5、責任中心的財務指標的設計


五、企業(yè)全面預算管理體系
1、全面預算的含義及整體框架
2、實現(xiàn)全面預算的閉環(huán)管理
3、責任中心經(jīng)營分析會（KPI制定原則）
4、全面預算管理的五大主要誤區(qū)


六、賬務“四統(tǒng)一”
1. 干部和部門職責
2. 數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)
3. 辦事處財務


七、共享服務
1. 廣義定義
2. 詳細理解
3. 一步步實現(xiàn)共享


八、內控
1.在流程建設和運營中分別監(jiān)控
2.做到“一點兩面三三制”
3.CT 與PR結合：有效保證CT質量的同時優(yōu)化流程內控設計
4.確保PC在內控中扮演重要角色