研發(fā)管理高級(jí)研修的開(kāi)設(shè)背景>>
曾有一則報(bào)道，說(shuō)華為在很短的時(shí)間內(nèi)就成功動(dòng)員了2000多名具有15~20年研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)專家及干部，把他們重新投放到一線去探索新的“無(wú)人區(qū)”。
對(duì)于早已財(cái)富相對(duì)自由的他們，為什么能在華為公司一聲令下就義無(wú)反顧的奔赴非洲、中東等艱苦的一線呢？相信能做到這一點(diǎn)的企業(yè)不會(huì)太多。
　　很多企業(yè)在發(fā)展到50~100億元、甚至是10億左右營(yíng)收規(guī)模，或者通過(guò)業(yè)務(wù)多元化實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步擴(kuò)張的時(shí)候，往往發(fā)現(xiàn)會(huì)遇到很大的瓶頸，這其中一個(gè)重要的原因，就在于研發(fā)體系的干部隊(duì)伍無(wú)法支撐，研發(fā)體系的干部難招聘、難培養(yǎng)、難留人。
　　更有很多企業(yè)雖然在數(shù)量上基本符合要求，但在研發(fā)干部質(zhì)量上卻都不能匹配新的形勢(shì)，而且研發(fā)干部技術(shù)思維、對(duì)內(nèi)思維較多，研發(fā)干部和骨干隊(duì)伍的活力和動(dòng)力不足，沖勁兒不夠，思想惰怠。此外，研發(fā)干部隊(duì)伍的專業(yè)及管理能力較低，很多研發(fā)高級(jí)管理人員還未實(shí)現(xiàn)真正的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)身，特別是企業(yè)處于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)或進(jìn)入到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，研發(fā)干部隊(duì)伍的適應(yīng)能力就更加成為企業(yè)的明顯發(fā)展瓶頸。
　　反觀華為，其研發(fā)干部隊(duì)伍有著幾個(gè)明顯的特點(diǎn)：
n 數(shù)量大且執(zhí)行力極強(qiáng)：公司一聲令下，背起背包就沖向五湖四海；
n 管理能力與技術(shù)能力一樣出色，實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)身，能夠滿足業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的需求；
n 愿意和公司生死與共，敢闖敢拼且能夠持續(xù)奮斗，保持產(chǎn)品與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先；
這才是一支領(lǐng)先企業(yè)應(yīng)當(dāng)擁有的名副其實(shí)的“研發(fā)鐵軍”！

那么如何構(gòu)建這樣一支超強(qiáng)戰(zhàn)斗力的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和有競(jìng)爭(zhēng)力的研發(fā)管理體系呢？
——這是企業(yè)分管研發(fā)的高級(jí)管理干部們必須承擔(dān)的重要使命與職責(zé)，我們通過(guò)引入華為原汁原味的研發(fā)管理干部高級(jí)研修班部分精華內(nèi)容與更多有追求企業(yè)的研發(fā)管理高級(jí)干部進(jìn)行分享，旨在幫助更多中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越，從國(guó)內(nèi)領(lǐng)先到世界領(lǐng)先！

課程收益>>
1. 學(xué)習(xí)優(yōu)化公司研發(fā)管理體系的方法
2. 學(xué)習(xí)改進(jìn)研發(fā)效率、質(zhì)量的優(yōu)秀實(shí)踐
3. 學(xué)習(xí)華為如何打造超強(qiáng)戰(zhàn)斗力的研發(fā)團(tuán)隊(duì)
4. 學(xué)習(xí)提升研發(fā)管理者水平的關(guān)鍵動(dòng)作

課程大綱>>

一、研修班的引子
1. 自主創(chuàng)新：中國(guó)企業(yè)正在從跟隨邁向超越，需要研發(fā)管理上臺(tái)階
2. 研發(fā)管理：是一個(gè)系統(tǒng)工程，碎片化建設(shè)效果不彰
3. 研發(fā)干部：是企業(yè)產(chǎn)品成功的關(guān)鍵因素

二、研發(fā)運(yùn)行框架
1. 業(yè)務(wù)框架，要構(gòu)建從戰(zhàn)略到執(zhí)行的業(yè)務(wù)框架，并打造好架構(gòu)和解碼這兩個(gè)使能器
2. 流程框架，在公司研發(fā)一級(jí)流程下，需要基于最佳實(shí)踐提煉二三四級(jí)流程套件
3. 會(huì)議框架，會(huì)議是研發(fā)管理運(yùn)行的基礎(chǔ)，做好會(huì)議規(guī)劃、會(huì)議管理是組織運(yùn)作的基礎(chǔ)

三、研發(fā)組織陣型
1. 理解逆康威定律，組織結(jié)構(gòu)匹配業(yè)務(wù)架構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)支撐運(yùn)作流程
2. 評(píng)估各種組織模型，選擇最適合的：重矩陣or輕矩陣，能力型組織or交付型組織
3. 打造微觀陣型，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的最小作戰(zhàn)單元的戰(zhàn)斗力是基礎(chǔ)性的

四、研發(fā)管理中的識(shí)人用人
1. 猛將發(fā)于卒伍，宰相起于州部
2. 技術(shù)領(lǐng)軍人的管理能力要求？研發(fā)干部的技術(shù)底蘊(yùn)要求？
3. 消除識(shí)人用人的誤區(qū)：如何把握“識(shí)人的直覺(jué)”以及對(duì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的傷害

五、研發(fā)管理機(jī)制建設(shè)
1. 運(yùn)行機(jī)制：技術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策、日常運(yùn)營(yíng)，需要確定規(guī)則，持續(xù)審視與優(yōu)化
2. 決策機(jī)制：決策的合理授權(quán)，是激發(fā)組織活力、提高運(yùn)作效率的關(guān)鍵
3. 激勵(lì)機(jī)制：既要拉開(kāi)差距，又要保證團(tuán)隊(duì)凝聚力，激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)是研發(fā)管理的要害

六、領(lǐng)先產(chǎn)品的研發(fā)文化建設(shè)
1. 技術(shù)型公司、產(chǎn)品為王的行業(yè)，需要打造工程師文化
2. 用人導(dǎo)向是打造團(tuán)隊(duì)文化的關(guān)鍵
3. 欣賞差異，超越分歧，主動(dòng)補(bǔ)位
4. 不同的組織文化有不同的團(tuán)隊(duì)作風(fēng)：與主管博弈還是請(qǐng)戰(zhàn)求勝？

七、能保障企業(yè)持續(xù)成功的研發(fā)組織能力構(gòu)建
1. 流程型組織是學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)，是生長(zhǎng)基
2. 平臺(tái)/CBB的重用，基礎(chǔ)是架構(gòu)
3. 知識(shí)管理、自動(dòng)化工具、技術(shù)和管理案例，載體是流程
4. 標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作：復(fù)盤AAR、沙盤STS、講解TK、評(píng)審PR

八、優(yōu)秀研發(fā)干部和骨干的單兵能力
1. 標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作做標(biāo)準(zhǔn)：微觀活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化（講解、檢視、攻關(guān)等）
2. 721學(xué)習(xí)模型，重在實(shí)戰(zhàn)，之字形發(fā)展
3. 導(dǎo)入工作范式，培養(yǎng)結(jié)構(gòu)化思維

九、標(biāo)桿企業(yè)最佳研發(fā)實(shí)踐的管理哲學(xué)
1. 選擇比培養(yǎng)重要
2. 明確目標(biāo)比過(guò)程輔導(dǎo)重要
3. 個(gè)人有短長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)無(wú)短板
4. 正向激勵(lì)效果好

十、主管的個(gè)人修煉
1. 領(lǐng)導(dǎo)力：占領(lǐng)心智的能力
2. 三個(gè)責(zé)任：明確方向目標(biāo)、建立機(jī)制體制、做好識(shí)人用人
3. 三個(gè)交付：業(yè)務(wù)成功、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)、管理進(jìn)階

十一、普遍建設(shè)基礎(chǔ)上的專題突破
1. TOPN：成本專題/質(zhì)量專題/效率專題
2. 方法論的導(dǎo)入：價(jià)值工程VE、硬件精益HL
3. 專題化、項(xiàng)目化，是專題突破的基本方法

十二、領(lǐng)先產(chǎn)品研發(fā)管理的其他要素
1. 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力。研發(fā)主管如何歷練自己的領(lǐng)導(dǎo)力
2. 關(guān)于主管“三步曲”。研發(fā)主管如何聚焦價(jià)值工作，而不錯(cuò)位
3. 關(guān)于執(zhí)行力。打造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力需要一套方法
4. 關(guān)于思維訓(xùn)練。這是研發(fā)團(tuán)隊(duì)特別要關(guān)注的，是基礎(chǔ)的，也是直接的
5. 關(guān)于自我批判。保持開(kāi)放，敢于自我否定，才能持續(xù)進(jìn)步