課程背景：
華為公司從1987年的2萬元資本起家，短短的30多年時(shí)間，發(fā)展成今天的19萬員工、年收入超1000億美金、通信行業(yè)全球排名第一、手機(jī)行業(yè)全球排名第二的全球化大型公司，華為如何由當(dāng)初的小民企生存下來、不斷發(fā)展壯大、最終成長(zhǎng)為行業(yè)巨頭？如何凝聚起龐大的員工隊(duì)伍？是什么力量驅(qū)動(dòng)華為取得如此巨大的商業(yè)成功？這是很多企業(yè)管理者非常關(guān)注的問題。華為的成功是多種因素綜合作用的結(jié)果，但華為的企業(yè)文化、強(qiáng)大的狼性鐵軍人才隊(duì)伍起了關(guān)鍵性的作用，對(duì)于其他企業(yè)有很強(qiáng)的借鑒意義。

常見文化問題：
1.文化掛在墻上不落地
2.文化只有口號(hào)，不能有效指導(dǎo)員工行為
3.沒有自己的文化，大部分文化是抄來的
4.不知道如何構(gòu)建自己的文化體系

培訓(xùn)內(nèi)容：
第一部分：狼性激情華為核心價(jià)值觀
1.走進(jìn)華為
華為簡(jiǎn)介
華為是誰
華為的業(yè)務(wù)核心
華為如何長(zhǎng)期穩(wěn)健增長(zhǎng)
厚積薄發(fā)
2.華為核心價(jià)值觀
真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力
華為核心價(jià)值觀前世6要素
要素1：成就客戶Customers First
案例：華為將客戶的KPI融入自身績(jī)效管理
要素2：艱苦奮斗Dedication
案例：床墊文化、狼性和血性
要素3：自我批判Continuous Improvement
案例：與客戶討論自我批判時(shí)帶來的質(zhì)疑之聲
案例：華為的經(jīng)理人反饋機(jī)制
案例：兩斤白酒的故事
要素4：開放進(jìn)取 Opennessand Initiative
要素5：至誠(chéng)守信Integrity
要素6：團(tuán)隊(duì)合作 Teamwork
案例：華為從責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效考核，向團(tuán)隊(duì)共贏為導(dǎo)向前進(jìn)
3.華為核心價(jià)值觀的內(nèi)部傳承
案例：華為公司自費(fèi)請(qǐng)事假去參加干部管理實(shí)踐。干部管理高研班與干部晉升、待遇提升直接掛鉤
華為核心價(jià)值觀內(nèi)部傳承的主要運(yùn)用
在高研班的運(yùn)用
在人力資源板塊的實(shí)踐運(yùn)用：以奮斗者為本
在業(yè)務(wù)板塊的實(shí)踐運(yùn)用：以客戶為中心
在財(cái)經(jīng)板塊的實(shí)踐運(yùn)用：追求長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)
在NEO板塊的實(shí)踐運(yùn)用:以鮮活、多樣的形式傳遞華為核心價(jià)值觀、保證文化傳承
心聲社區(qū)
4.華為核心價(jià)值觀的外部傳播
下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為？
沒有傷痕累累，哪來皮糙肉厚，英雄自古多磨難
不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量
偉大的背后都是苦難
伊爾2戰(zhàn)機(jī)千瘡百孔還能繼續(xù)飛行
5.華為的具體實(shí)踐
以客戶為中心—華為大客戶營(yíng)銷架構(gòu)構(gòu)建
案例：華為如何以客戶為中心的10個(gè)案例，高鐵上如何服務(wù)客戶，爬山之后與客戶的互動(dòng)，日常客戶拜訪的細(xì)節(jié)注意，等等。
以客戶為中心—華為16大一級(jí)流程
案例：華為建16大一級(jí)流程背后的故事和歷程
以奮斗者為本—華為人才管理
案例：華為在內(nèi)部如何讓人才流動(dòng)起來
以奮斗者為本—華為干部管理
案例：華為的干部四力—華為以哪幾個(gè)維度挑選干部，以及標(biāo)準(zhǔn)
以奮斗者為本—華為激勵(lì)體系
案例：華為的5層物質(zhì)激勵(lì)體系介紹
案例：華為的非物質(zhì)激勵(lì)，從榮譽(yù)、機(jī)會(huì)、環(huán)境、成長(zhǎng)等多個(gè)維度，提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，提升戰(zhàn)斗激情
以奮斗者為本—華為績(jī)效管理
案例：華為績(jī)效管理2.0的變革，導(dǎo)向打破部門墻，導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)致勝。
長(zhǎng)期艱苦奮斗—鐵三角營(yíng)銷組織構(gòu)建
案例：華為鐵三角的實(shí)際運(yùn)用，倒三角模型支撐作戰(zhàn)組織更好的對(duì)接客戶，服務(wù)客戶
堅(jiān)持自我批判—使用BLM模型持續(xù)對(duì)組織進(jìn)行鞭策及完善
案例：華為內(nèi)部是如何用BLM的，時(shí)間表，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)以及作用
第二部分：人性的激發(fā)與牽引，華為高效執(zhí)行力的來源
重點(diǎn)講執(zhí)行力：（外界所看到的華為的戰(zhàn)斗力，例如：狼性、奮斗文化等外顯其實(shí)都是歸屬于文化驅(qū)動(dòng)下的強(qiáng)大執(zhí)行力，強(qiáng)大的組織執(zhí)行力和員工個(gè)體執(zhí)行力）
•戰(zhàn)略的統(tǒng)一認(rèn)知
•文化的高能驅(qū)動(dòng)
•有效激勵(lì)
•人崗匹配+組織活力
•高效的組織+流程+IT系統(tǒng)
•上行下效
戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要制定的，最終是通過數(shù)據(jù)指標(biāo)來判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)的健康狀況。（例如：血常規(guī)檢測(cè)、尿檢等各類化驗(yàn)）
經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的虛空、或者執(zhí)行落實(shí)不到位，會(huì)給戰(zhàn)略層面的判斷造成極大的誤差、1. 指標(biāo)落實(shí)到位（業(yè)務(wù)層面）：戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行不是空談
2.命令執(zhí)行到位（日常管理）
3.流程遵從到位（組織規(guī)范）
激活組織的激勵(lì)體系和干部管理
1.嚴(yán)明的績(jī)效考核，指標(biāo)層層分解，上下目標(biāo)對(duì)齊，指標(biāo)貫穿始終
戰(zhàn)略解碼，讓員工理解
員工個(gè)人績(jī)效與組織目標(biāo)一致
考評(píng)的靈魂：基于結(jié)果的過程考核。
2.干部升遷、末尾淘汰標(biāo)準(zhǔn)明確，嚴(yán)格執(zhí)行
案例：干部升遷四力考核：理解力，決斷力，執(zhí)行力，與人連接力
3.員工選、用、育、留，流，管
4.人崗匹配強(qiáng)化激勵(lì)（hey職級(jí)和專業(yè)職級(jí)的關(guān)系
執(zhí)行力助推器：組織、流程變革---讓聽得見炮聲的人指揮
組織結(jié)構(gòu)全面轉(zhuǎn)型，美軍思想融入結(jié)構(gòu)改革，少將班長(zhǎng)打贏戰(zhàn)爭(zhēng)
組織結(jié)構(gòu)從先鋒型向保障型轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)就是給員工解決困難的。
（概念解釋：先鋒型組織結(jié)構(gòu)和保障型組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別）
案例：鐵三角的成立
案例：項(xiàng)目管理核算單元小型化
案例：審批決策權(quán)下放代表處
執(zhí)行力助推器：強(qiáng)大的后備保障：美軍空中資源模式
大量專家資源全球快速響應(yīng)，一線發(fā)送坐標(biāo)，總部發(fā)導(dǎo)彈
熵減，強(qiáng)化組織活力，讓戰(zhàn)斗力的土壤永不板結(jié)。
執(zhí)行力助推器：嚴(yán)格的軍規(guī)
功過分明
蒙塵的英雄也是英雄。
誰拉的屎誰去擦。
第三部分：小組研討
小組研討、發(fā)表，找到企業(yè)在文化方面存在的核心問題點(diǎn)和改進(jìn)方向。