課程背景：
有資料統(tǒng)計：中國企業(yè)有80%以上中基層主管都是從技術(shù)能手提拔起來的，原來在基層專業(yè)崗位干得不錯，擁有不錯的技術(shù)或業(yè)務(wù)素質(zhì)，也不乏工作的熱情；但提拔到管理崗位后，不得不面臨著角色轉(zhuǎn)換和管理技能的問題：
●角色認(rèn)識不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；
●凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；
●整天忙著幫助下屬解決問題，可是下屬卻并不買賬；
●面對上司或公司的經(jīng)營目標(biāo)，制定部門工作計劃，可卻無從下手；
●希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，更不愿意承擔(dān)責(zé)任；
●如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，如何確保你的團(tuán)隊不出差錯……
這些問題致使走上管理工作崗位的技術(shù)人員疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到預(yù)期的整體目標(biāo)。一名只對技術(shù)負(fù)責(zé)的人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ�流程或某一專業(yè)領(lǐng)域管理負(fù)責(zé)的主管，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)人員要實現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點探討的內(nèi)容。

培訓(xùn)目標(biāo)：


課程大綱：

第一講：管理者的角色認(rèn)知——從“孤狼”變成“頭狼”
一、管理三階層分析
1. 高層是決策層
2. 中層是執(zhí)行層
3. 基層是操作層
二、管理者是高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營者替身
1. 堅決執(zhí)行——永遠(yuǎn)相信決策正確
2. 承上啟下——永遠(yuǎn)實現(xiàn)上級意圖
3. 結(jié)果至上——永遠(yuǎn)拿出成效說話
案例：抱怨的總監(jiān)、諸葛亮的建議、李主任買票、氣死人的短信
研討：挖井的啟示
三、管理者應(yīng)將同級同事當(dāng)做內(nèi)部客戶
1. 惜緣共生——換位思考大局為重
2. 尊重內(nèi)斂——給予面子提升好感
3. 克己助人——目光長遠(yuǎn)積善成德
案例：采購部與行政的爭吵 、楊元慶的內(nèi)部客戶
研討：您的內(nèi)部客戶是誰？
四、管理者應(yīng)擔(dān)當(dāng)下級的角色
1. 育人為先——做好教練提升技能
2. 聚焦目標(biāo)——抓住關(guān)鍵精準(zhǔn)發(fā)力
3. 講明規(guī)則——保障公平提升效率
案例：柳傳志的罰站、海爾的十三條軍規(guī)、“赤裸”車間、黃牛與水牛
研討：輔導(dǎo)下屬的好處和難點是什么

第二講：管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)——從“追隨者”變成“領(lǐng)導(dǎo)者”
一、何為領(lǐng)導(dǎo)
1. 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是什么
2. 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與管理手段的區(qū)別
二、領(lǐng)導(dǎo)者影響力的來源
1. 權(quán)力影響力：崗位權(quán)、獎勵權(quán)、懲罰權(quán)
2. 非權(quán)力影響力：專家權(quán)、典范權(quán)、情感權(quán)
三、領(lǐng)導(dǎo)者的八重角色
研討：通過《開餐館》案例研討“管理與領(lǐng)導(dǎo)”的區(qū)別
理論：馬車?yán)碚摗⒎綀A理論、餐館理論
案例分析：中美貿(mào)易戰(zhàn)與領(lǐng)導(dǎo)力、康熙獎罰明珠、甘地的領(lǐng)導(dǎo)力、馬云論領(lǐng)導(dǎo)力

第三講：管理者的員工激勵——從“監(jiān)工”變成“號手”
一、激勵理論模型
1. 馬斯洛需求理論
2. 雙因素理論
二、管理者員工激勵方法
1. 授權(quán)激勵----滿足員工對權(quán)力的欲望
案例：宗慶后的危機(jī)、劉邦君臣對話
工具：二八法則+三分法
2. 價值激勵----滿足員工自我價值實現(xiàn)的需要
案例：富士康危機(jī)采訪
工具：打怪獸升級法
3. 競爭激烈----有壓力才有動力
案例：鯰魚法則
工具：內(nèi)部競爭法
4. 目標(biāo)激勵----給員工指一條明路
案例：王健林的目標(biāo)
工具：SMART目標(biāo)設(shè)定法
5. 榮譽(yù)激勵----滿足員工的榮譽(yù)感
案例：海爾激勵往事
工具：奧斯卡頒獎法（三多法）
6. 榜樣激勵----樹立榜樣精神而非榜樣個人
案例：甘地與孩子、董事長除外
工具：六類榜樣
7. 贊美激勵----該肯定的及時肯定
案例：經(jīng)理的小紙條
工具：煙花贊美法
8. 負(fù)面激勵----既要有胡蘿卜，也要有大棒
案例：白總與楊總
工具：熱爐法則

第四講：管理者的部屬培養(yǎng)——從“勞�！弊兂伞敖叹殹�
一、管理者要成為好教練
1. 管理就是通過他人來完成工作
2. 沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工是公司最大的成本
案例：來自西裝店的電話、酒店的維修工
二、對團(tuán)隊輔導(dǎo)的三個重要認(rèn)識
1. 應(yīng)該是主動的輔導(dǎo)，而非被動的輔導(dǎo)
2. 應(yīng)該既有積極的要求，又有消極的規(guī)范
3. 應(yīng)該是隨時、隨地、隨人的輔導(dǎo)
4. 應(yīng)該包含技能訓(xùn)練、情緒輔導(dǎo)
案例：豐田三實主義、飲水機(jī)前的訓(xùn)話
視頻：教練與孩子
三、團(tuán)隊管理者培訓(xùn)輔導(dǎo)的四個出發(fā)點
1. 訓(xùn)練下屬的思考力，要求員工在工作中創(chuàng)新改善
2. 訓(xùn)練下屬的行動力，要求員工在工作中自動自發(fā)
3. 訓(xùn)練下屬的協(xié)作力，要求員工在工作中積極配合
4. 訓(xùn)練下屬的競爭力，要求員工在工作中見賢思齊
案例：班長與汽車輪轂
四、團(tuán)隊管理者培訓(xùn)輔導(dǎo)的時機(jī)
案例：叨叨的上司、訓(xùn)練下屬接機(jī)
五、培訓(xùn)輔導(dǎo)新趨勢
1. 何謂教練技術(shù)
2. GROW模型
案例：王姐與李姐
工具：GROW詢問技術(shù)
六、培訓(xùn)輔導(dǎo)下屬的6個建議
案例：太子監(jiān)國、主任交班
工具：臨床實習(xí)式輔導(dǎo)

第五講：管理者的目標(biāo)管理——從“監(jiān)獄”變成“燈塔”
一、何為目標(biāo)管理
二、目標(biāo)管理的重要性
案例：查德威克、哈佛目標(biāo)試驗
視頻：馬云1999年創(chuàng)業(yè)演講---阿里的目標(biāo)
三、目標(biāo)設(shè)定的原則
1. 具體的
2. 可衡量的
3. 可達(dá)成的
4. 相關(guān)的
5. 有一定時限的
案例：愛麗絲夢游奇境記片段、麥當(dāng)勞量化管理、生產(chǎn)部與銷售部的目標(biāo)沖突
現(xiàn)場測試：以下9個目標(biāo)，合理么？
現(xiàn)場演練：按照SMART法則，現(xiàn)場設(shè)定目標(biāo)
四、目標(biāo)的分解與跟蹤
1. 目標(biāo)分解：時間維度分解、體量維度分解
2. 目標(biāo)跟蹤：自檢、會議常態(tài)跟蹤
3. 十大目標(biāo)跟蹤方法
五、目標(biāo)的考核
案例：王經(jīng)理的考核、萬達(dá)目標(biāo)考核

第六講：管理者的溝通管理——從“孤島”變成“樞紐”
一、如何和上級溝通
1. 如何聆聽上級的請示
2. 如何針對上司進(jìn)行復(fù)命
3. 如何有效的匯報工作
4. 如何對待上司的請教
案例：萬達(dá)匯報法、最牛女秘書、董助的請示、胡歌問導(dǎo)演
工具：選擇題匯報法
二、如何和同級溝通
1. 如何有效的請示同級
2. 如何處理同級之間的沖突
3. 如何很好的與同事協(xié)作
4. 如何更好進(jìn)行跨部門會議
案例：錯發(fā)的資料、英特爾人的第一課、六尺巷、都是俄羅斯的錯、人事部的要求
工具：會議“六凡六比必”法
三、如何和下級溝通
1. 如何更好的給下屬布置工作
2. 如何更好的表揚(yáng)下屬
3. 如何更好的批評下屬
4. 如何鍛煉下屬高效反饋
案例：毛澤東贊美白求恩、劉強(qiáng)東的震懾、諸葛亮斬馬謖、上司的小紙條
工具：“熱爐批評法則、“三明治”批評法、煙花贊美法、三性反饋法、工作匯報六脈神劍