課程背景
中國(guó)作為全球制造業(yè)基地，正在經(jīng)受全球金融危機(jī)帶來(lái)的前所未有的震蕩洗牌；中國(guó)制造業(yè)的的整體數(shù)量和規(guī)模，無(wú)可避免地面臨著收縮的壓力：
1、 金融危機(jī)下的全球消費(fèi)能力萎縮，特別是歐美國(guó)家消費(fèi)需求減少，國(guó)內(nèi)消費(fèi)類產(chǎn)品制造企業(yè)面臨訂單顯著減少，促使中國(guó)制造業(yè)規(guī)模縮小，無(wú)可避免；
2、 三十年的改革開發(fā)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展，中國(guó)國(guó)力得到顯著改善，但隨之而來(lái)的制造成本，也已今非昔比，顯著提高，部分低端制造業(yè)向更低制造成本的地區(qū)和國(guó)家轉(zhuǎn)移，促使中國(guó)制造業(yè)規(guī)�？s小，無(wú)可避免；
中國(guó)制造業(yè)正經(jīng)歷著從巔峰到穩(wěn)定的過渡階段，這個(gè)階段過后，中國(guó)制造業(yè)必將是這樣的情景：制造企業(yè)數(shù)量顯著減少，規(guī)模穩(wěn)中有升！
在這個(gè)優(yōu)勝劣汰的過程中，企業(yè)的倒閉潮正席卷著沿海制造業(yè)發(fā)達(dá)城市．．．．．．
企業(yè)為什么會(huì)倒閉？統(tǒng)計(jì)顯示，企業(yè)倒閉主要有兩大因素：一是源于現(xiàn)金流危機(jī)，造成資金鏈斷裂，無(wú)法繼續(xù)經(jīng)營(yíng)；二是持續(xù)虧損，被迫關(guān)門。
企業(yè)偶然出現(xiàn)虧損不可怕，因?yàn)檫�有扭虧為盈的機(jī)會(huì)；但企業(yè)持續(xù)虧損，沒有解決之道，最終會(huì)面臨倒閉。企業(yè)渡不過現(xiàn)金流危機(jī)，猶如江河枯竭，無(wú)水難魚，只有死路一條！
本課程通過對(duì)當(dāng)前金融危機(jī)下制造業(yè)面臨的實(shí)際困難，運(yùn)用細(xì)致的制造業(yè)財(cái)務(wù)分析手法，深刻闡述制造型企業(yè)損益構(gòu)成模式，對(duì)現(xiàn)金流構(gòu)成原理進(jìn)行深入分析；運(yùn)用豐富的制造業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，從管理改善的角度，為企業(yè)找到逆境中持續(xù)盈利及創(chuàng)造良性現(xiàn)金流的系統(tǒng)方法及規(guī)避金融危機(jī)突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的技巧。

課程大綱：
第一部分：金融危機(jī)下的成本控制（1）（3H）
 當(dāng)前面臨的困境與機(jī)會(huì)
1) 金融危機(jī)對(duì)出口型制造業(yè)帶來(lái)的訂單影響
2) 危機(jī)下客戶商譽(yù)對(duì)企業(yè)的影響
3) 企業(yè)倒閉的多米諾效應(yīng)
4) 制造業(yè)危機(jī)中的機(jī)會(huì)與把握
5) 金融危機(jī)下企業(yè)倒閉的典型原因分析
 金融危機(jī)中制造費(fèi)用的控制
1) 制造業(yè)財(cái)務(wù)損益表分析
2) 營(yíng)業(yè)收入預(yù)測(cè)及風(fēng)險(xiǎn)管理
3) 直接生產(chǎn)費(fèi)用（原料、輔料、直接勞動(dòng)成本）分析
4) 標(biāo)準(zhǔn)成本法：原輔料標(biāo)準(zhǔn)用量、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的定額編制
5) 金融危機(jī)下直接生產(chǎn)成本預(yù)算管理及監(jiān)控機(jī)制
6) 制造管理費(fèi)用定義與分析
7) 制造管理費(fèi)用預(yù)算編制及控制方法
8) 經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用預(yù)算編制及控制方法
9) 如何在需求減少的情況下同步縮減制造管理費(fèi)用的支出
第二部分：金融危機(jī)下的成本控制（2）（3.5H）
勞動(dòng)力成本分析與風(fēng)險(xiǎn)控制
10) 金融危機(jī)對(duì)企業(yè)勞動(dòng)用工的沖擊
11) 勞動(dòng)力成本的定義及構(gòu)成
12) 定單減少情況下勞動(dòng)力成本對(duì)企業(yè)盈利能力的影響
13) 什么情況下企業(yè)需要裁員過冬？
14) 如何通過提升效率降低產(chǎn)品單位勞動(dòng)力成本
15) 工廠低效率因素及常見浪費(fèi)分析
16) 體驗(yàn)式案例：通過控制勞動(dòng)力成本避免企業(yè)虧損
 設(shè)備設(shè)施成本分析與控制
1) 設(shè)備設(shè)施成本在財(cái)務(wù)損益表中的體現(xiàn)
2) 設(shè)備成本的構(gòu)成因素
3) 單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備加工費(fèi)用計(jì)算方法
4) 需求減少情況下的設(shè)備加工費(fèi)用變動(dòng)分析與控制
5) 整體設(shè)備效率的計(jì)算、分析方法（OEE）
6) 企業(yè)購(gòu)入、出售固定資產(chǎn)的前提
7) 如何通過出售閑置固定資產(chǎn)協(xié)助渡過危機(jī)

第三部分：現(xiàn)金流分析及風(fēng)險(xiǎn)控制（3H）
 財(cái)務(wù)現(xiàn)金流量表分析
1) 現(xiàn)金流量表的主要科目組成及含義
2) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)盈虧狀況對(duì)現(xiàn)金流的影響
3) 應(yīng)收、應(yīng)付賬款及庫(kù)存對(duì)現(xiàn)金流的影響
4) 企業(yè)借貸對(duì)現(xiàn)金流的影響
5) 固定資產(chǎn)投資、出售對(duì)現(xiàn)金流的影響
 流動(dòng)資本分析與風(fēng)險(xiǎn)控制
1) 應(yīng)收、應(yīng)付賬款定義及通行準(zhǔn)則
2) 應(yīng)收、應(yīng)付賬款逆差給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)
3) 供應(yīng)方支付周期管理技巧
4) 突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)：防范應(yīng)收賬款成為致命的呆賬
5) 庫(kù)存定義及衡量庫(kù)存水平的指標(biāo)（ITO）
6) 工廠庫(kù)存水平與現(xiàn)金流的關(guān)系
7) 體驗(yàn)式案例：挽救企業(yè)斷裂的資金鏈
第四部分：金融危機(jī)下的生存技巧（3.5H）
降低庫(kù)存：減少流動(dòng)資本
8) 如何降低原材料庫(kù)存：“零”庫(kù)存企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式
9) 準(zhǔn)時(shí)化交付（JIT）實(shí)施方法
10) 供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)定義及實(shí)施技巧
11) 如何減少半成品庫(kù)存：拉動(dòng)式生產(chǎn)模式在制造業(yè)的運(yùn)用
12) 呆滯物料庫(kù)存的防范與處理
13) 現(xiàn)代單元化制造模式與“零庫(kù)存”管理
 控制應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)
1) 應(yīng)收賬款：呆賬的損失分析
2) 金融危機(jī)下的呆賬風(fēng)險(xiǎn)分析與控制
3) 傾巢之下，焉有完卵：避免做倒閉企業(yè)的陪葬品
4) 應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信號(hào)分析
5) 金融危機(jī)中應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)防范技巧
 適時(shí)的人力資源策略
1) 未來(lái)人才儲(chǔ)備的選拔與培養(yǎng)
2) 適時(shí)減員輕裝上陣
3) 精兵簡(jiǎn)政：如何留住企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要的人才
4) 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，全員共渡金融危機(jī)難關(guān)
 其他市場(chǎng)應(yīng)變生存法則