第一部分 現(xiàn)代企業(yè)物流——第三利潤(rùn)源泉
一、 入世后企業(yè)物流面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)
二、 物流的內(nèi)涵與構(gòu)成要素
三、 批量客戶化生產(chǎn)方式下的物流一體化的整合
1、 如何建立生產(chǎn)和物料控制（PMC）同銷售計(jì)劃多變相適應(yīng)的柔性物流組織機(jī)構(gòu)
2、 為什么要實(shí)施物料采購(gòu)與物流運(yùn)作分離——強(qiáng)化采購(gòu)的商務(wù)職能和物流的控制職能
3、 如何解決銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)的難題——強(qiáng)化客戶關(guān)系管理（CRM）、建立DRP、CPER系統(tǒng)。
第二部分 生產(chǎn)與物料控制（PMC）——企業(yè)物流運(yùn)作的核心
一、 PMC機(jī)構(gòu)設(shè)置的形式與利弊分析（4種PMC機(jī)構(gòu)設(shè)置圖討論分析）
二、 PMC不良的種種表現(xiàn)與造成的后果
三、 如何確定PMC的職責(zé)和核心作用
四、 從銷售預(yù)測(cè)或訂單驅(qū)動(dòng)、PMC到采購(gòu)的業(yè)務(wù)運(yùn)作程序
第三部分 物料需求計(jì)劃(MRP) 、ERP實(shí)施與庫(kù)存控制
一、 料需求計(jì)劃(MRP)
1. MRP系統(tǒng)的運(yùn)作程序原理（案例分析）
2. 現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)MRPII 、ERP實(shí)施的方式、障礙及解決方案
二、銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)給庫(kù)存控制帶來的風(fēng)險(xiǎn)及其對(duì)策
1、 銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)的原因分析
2、 如何進(jìn)行銷售與庫(kù)存雙重預(yù)測(cè)的庫(kù)存控制
3、 如何建立CRM、訂單評(píng)審與PMC快速反應(yīng)協(xié)調(diào)機(jī)制（庫(kù)存問題解決方案探討）
三、進(jìn)口物料周期長(zhǎng)給庫(kù)存控制帶來的難題及其對(duì)策
四、建立面向供應(yīng)鏈的合作計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)給（CPER）系統(tǒng)
1、 CPER的內(nèi)涵
2、 CPER運(yùn)作的9個(gè)主要流程（IBM公司成功案利）
五、庫(kù)存控制方法
1、 MRPII環(huán)境下，不同需求特征的物料進(jìn)貨批量的控制方法
2、 ABC控制方法
3、 定量控制方法
4、 定期控制方法
5、 變動(dòng)系數(shù)控制法（某汽車配套企業(yè)應(yīng)用案例）
六、料控制與處理
1、 銷售預(yù)測(cè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、PMC、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)等業(yè)務(wù)運(yùn)作與呆料形成的關(guān)系
2、 如何預(yù)防呆料的產(chǎn)生
3、 如何處置呆料
第四部分 采購(gòu)與供應(yīng)控制
一、 供應(yīng)商成本構(gòu)成與價(jià)格分析
1、 供應(yīng)商價(jià)格變動(dòng)的影響因素
2、 價(jià)格指數(shù)變動(dòng)的跟蹤與采購(gòu)價(jià)格的調(diào)整
3、 采購(gòu)批量變動(dòng)與價(jià)格折扣（案例操作）
4、 供應(yīng)商價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)定量評(píng)審與價(jià)格修正（案例操作）
5、 降低采購(gòu)成本的主要途徑
二、備品備件的申購(gòu)、驗(yàn)收與核銷控制
1、 備品備件庫(kù)存控制的難點(diǎn)和普遍存在的問題
2、 備品備件請(qǐng)購(gòu)方式與業(yè)務(wù)流程
3、 建立備品備件控制關(guān)鍵點(diǎn)
4、 采購(gòu)舞弊防范（成功案例分析）
三、建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系
1. 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系
2. 目前企業(yè)協(xié)作模式中存在的問題
3. 準(zhǔn)時(shí)化（JIT）采購(gòu)環(huán)境下雙贏供需合作伙伴關(guān)系的建立（成功案例分析）
建立供應(yīng)商庫(kù)存寄售制/實(shí)施庫(kù)存“體外循環(huán)”/供應(yīng)商系統(tǒng)供貨/實(shí)施全球采購(gòu)與供應(yīng)商集成/采購(gòu)與物流外包/網(wǎng)上訂貨（上海通用汽車網(wǎng)上訂貨案例）
四、供應(yīng)商交貨跟催與控制
1、 采購(gòu)框架協(xié)議、訂單與“JIT看板拉動(dòng)”具體執(zhí)行與實(shí)施
2、 在供應(yīng)商交貨跟催與控制上，采購(gòu)與PMC部門如何合理分工與實(shí)際運(yùn)作（上海汽車配套企業(yè)成功案例討論）
第五部分 物流與倉(cāng)儲(chǔ)現(xiàn)場(chǎng)管理
一、物流與倉(cāng)儲(chǔ)
1、 如何建立物控（或倉(cāng)儲(chǔ)）部門拉動(dòng)供應(yīng)商供貨的物流體系
2、 如何把物流現(xiàn)場(chǎng)控制職能融入倉(cāng)儲(chǔ)管理職能之中
3、 如何發(fā)揮倉(cāng)儲(chǔ)部門的庫(kù)位利用、庫(kù)存控制和物料配送的作用
4、 現(xiàn)代物流理念下的倉(cāng)儲(chǔ)職能
二、物料入庫(kù)控制
1. 倉(cāng)儲(chǔ)與采購(gòu)、計(jì)劃和生產(chǎn)部門之協(xié)調(diào)
2. 物料交接、倉(cāng)庫(kù)驗(yàn)收差錯(cuò)的控制與責(zé)任追溯
三、倉(cāng)儲(chǔ)物流規(guī)劃
1、 封閉庫(kù)、車間敞開庫(kù)與物料周轉(zhuǎn)區(qū)域的功能定位與規(guī)劃
2、 如何利用產(chǎn)品BOM的特點(diǎn)合理規(guī)劃庫(kù)位。（案例分析：“產(chǎn)量增加三倍，倉(cāng)庫(kù)未增加”）。
3、 包裝容器改善與應(yīng)用工位器具
四、物料儲(chǔ)存管理
1、 ISO系列國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)物流現(xiàn)場(chǎng)管理的規(guī)范要求
2、 如何建立物料狀態(tài)標(biāo)識(shí)、目視化和可追溯性現(xiàn)場(chǎng)管理體系
3、 倉(cāng)庫(kù)利用率與存貨周轉(zhuǎn)率的評(píng)價(jià)
4、 庫(kù)存盤點(diǎn)方法與處理處理
五、物料出庫(kù)控制與配送
1、 限額供料控制
2、 工廢與料廢的補(bǔ)料控制
3、 退料與外發(fā)加工業(yè)務(wù)的規(guī)范操作
4、 倉(cāng)儲(chǔ)配送與減少車間物料堆積的關(guān)系
5、 配送功能與運(yùn)作流程
第六部分 在制品占用的控制
一、 變的市場(chǎng)需求給在制品占用帶來的問題
二、 在制品占用的控制有效方法——JIT
1、 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（JIT）的觀念
2、 看板管理（游戲）
3、 柔性計(jì)劃與均衡生產(chǎn)
三、 MRPⅡ與JIT相結(jié)合的物流控制模式(案例討論) （上海通用汽車柔性生產(chǎn)與精益物流體系案例）
l 一汽大眾JIT案例（錄像）
l 青島海爾集團(tuán)物流管理案例及《海爾集團(tuán)、紅塔集團(tuán)現(xiàn)代物流》錄像
第七部分 存貨管理優(yōu)化與銷售物流控制
一、 存貨問題分析
二、 存貨管理優(yōu)化——建立供應(yīng)鏈體系
客戶關(guān)系管理（CRM）/VMI管理系統(tǒng)/聯(lián)合庫(kù)存管理/有效的客戶反應(yīng)（ECR）/分銷需求計(jì)劃（DRP）
三、 銷售物流控制
1、 傳統(tǒng)銷售體系的弊病
2、 商流與物流分離的原理（日本資生堂成功案例）
3、 企業(yè)物流中心與配送
第八部分 物流外包
一、 物流外包與第三方物流服務(wù)
1、 如何根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的需要確定物流外包項(xiàng)目
2、 第三方物流的概念及其優(yōu)勢(shì)
3、 物流外包服務(wù)的內(nèi)容
二、 第三方物流招標(biāo)與選擇
三、 第三方物流服務(wù)的評(píng)價(jià)
第九部分 物流過程評(píng)審
一、 物流過程分析
二、 物流過程評(píng)審內(nèi)容
三、物流過程評(píng)審方法（上海大眾汽車物流過程評(píng)審案例）