第一部分、執(zhí)行不到位源于管理不到位
國富團隊5年多在360多家企業(yè)的實踐調(diào)查表明：97％以上的執(zhí)行不到位都源于管理不到位！
很多管理者認為：設(shè)立管理制度就實行管理了,嚴(yán)格執(zhí)行制度就管理到位了；
實際上，管理出預(yù)期的效果才是真正的管理到位！
很多企業(yè)追求管理時尚的結(jié)果就是管理更加無效，用盡各種管理方法，反而令管理更糟。
為什么中國的ISO9000認證淪為幾千元的游戲？
為什么首都這樣的大城市連“小廣告”都難于治絕？
為什么中國的管理制度五花八門但仍然苦苦尋求管理出路？
原因就是——管理不到位
這就是很多企業(yè)學(xué)習(xí)海爾無法成功的根本原因！
《論語》中“止于至善”在今天就是要“到位”
第二部分、管理不到位的六大原因
原因1、管理誤解 原因2、管理思維
原因3、管理盲點 原因4、管理疲勞
原因5、管理缺鈣 原因6、管理零散
這就是不少企業(yè)制度健全卻管理實效的病因！勇敢的管理者：放棄幻想，準(zhǔn)備與以上病癥戰(zhàn)斗！
第三部分、管理到位的“面線點圈”鐵律
面：三個管理面到位原則
線：六條管理線到位原則
點：九大管理點到位原則
圈：一個管理優(yōu)化圈原則
第四部分、管理到位的“三個管理面”到位鐵律
管理高層：設(shè)定正確方向－下定管理決心－不斷督導(dǎo)跟蹤
 案例１：IBM郭士納以及后郭士納時代到位法則
 案例２：海爾張瑞敏的“現(xiàn)場”名言
 案例３：臺塑王永慶的到位管理
 案例４：臺灣首富郭臺銘“蒙古兵團”管理
 案例５：格力董明珠硬性管理讓“路邊不長草”
管理中層：執(zhí)行計劃－績效導(dǎo)向－教練角色
計劃執(zhí)行力是中層的核心能力
以績效為導(dǎo)向的計劃執(zhí)行系統(tǒng)
執(zhí)行計劃中的教練角色
 案例１：HP中國總裁孫振耀的中層管理觀
 案例２：像教練一樣管理
 案例３：寶潔的成功秘訣
 案例４：“牧師角色”
 案例５：要務(wù)管理
管理一線：產(chǎn)生結(jié)果－遵守規(guī)范－執(zhí)行創(chuàng)新
創(chuàng)造性的思維是足球前鋒進球的基本原因
遵守規(guī)范是集團贏球的根本保證
 案例１：華為的基本法
 案例２：沃爾瑪?shù)囊?guī)范
 案例３：蘇寧的訓(xùn)練體現(xiàn)
 案例４：國美的兵團建設(shè)
第五部分、管理到位的“六條管理線”到位鐵律
第一條線：目標(biāo)計劃線
1、傳統(tǒng)計劃的弊端 2、如何編制有效計劃
3、戰(zhàn)略組合與有效計劃 4、計劃中的項目組合 5、計劃過程中的有效監(jiān)控
第二條線：督導(dǎo)執(zhí)行線
1、 檢查與反饋系統(tǒng) 案例１：GE的業(yè)務(wù)檢查體系
2、反饋的基本體現(xiàn) 3、檢查體現(xiàn)的反饋路程
4、專職的檢查體系 案例２：沃爾瑪是如何反饋的 案例３：豐田的督導(dǎo)線
第三條線：制度推新線
1、制度觀念：要么成為僵化的代名詞，要么成為無用的代名詞
2、制度需要正確的推新，而不是創(chuàng)新
 案例１：豐田的逐漸完善 案例２：華為的“三化”原則
 案例３：張瑞敏的制度建設(shè) 案例４：聯(lián)想的制度建設(shè)與文化建設(shè)
3、制度推新從問題導(dǎo)向入手 4、制度推新從不斷優(yōu)化入眼
5、制度推新從核心價值觀出發(fā)
第四條線：規(guī)范訓(xùn)練線
1、制度與文化：管理的軟件與硬件 2、缺乏執(zhí)行力的文化是腐敗文化
3、文化訓(xùn)練是確保管理到位的基本線路
 案例１：聯(lián)想的招聘考試 案例２：GE的四種人與領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練中心的功用
 案例３：HP的選人原則 案例４：規(guī)范訓(xùn)練
第五條線：橫向關(guān)系線
1、程序化的橫向聯(lián)系線路 2、相互服務(wù)的原則
3、相互制衡的要求 4、一切責(zé)任到位為止
5、崗位職責(zé)與角色要求 6、流程導(dǎo)向的橫向責(zé)任體系
 案例１：GE的文化大革命和“無邊界組織”建設(shè)
 案例２：臺灣中華汽車的橫向管理 案例３：方太的“拆掉圍墻”
第六條線：群策群力線
1、缺乏群眾參與往往是管理不到位的直接原因之一 2、錯誤的群眾參與往往是導(dǎo)致管理實效
3、正確的群眾一定是管理到位的必要條件 4、群眾參與的路徑與方法
 案例１：GE的群策群力
 案例２：HP的“開放門”
 案例３：雀巢的戰(zhàn)略性對話
 案例４：教練式推動
 案例５：焦點小組
 案例６：先導(dǎo)小組
 案例７：新航的創(chuàng)新管理小組
第六部分、管理到位的“九大關(guān)鍵點”到位鐵律
第一個關(guān)鍵點：第一次現(xiàn)象（PON）
管理不到位往往是對于第一次現(xiàn)象的漠視和原諒：第一人－第一時間－第一事件－第一地點
 案例１：心理學(xué)中的“首因現(xiàn)象”
 案例２：中國管理中的“槍打出頭鳥”
 案例３：孫子練兵成功的秘訣
 案例４：車站排隊的效應(yīng)
 案例５：方太的“丟鞋事件”
第二個關(guān)鍵點：關(guān)鍵時刻POT
MOT的管理效用
管理中充滿了各類關(guān)鍵時刻
連續(xù)管理過程中的關(guān)鍵時刻
關(guān)鍵時刻的錯過直接導(dǎo)致管理實效
第三個關(guān)鍵點：關(guān)鍵控制點POC
關(guān)注結(jié)果與關(guān)注過程管理中的關(guān)鍵控制點選擇
控制點原則
找到管理的控制點并控制關(guān)鍵點
管理過程（生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、行政事務(wù)等）中的關(guān)鍵控制點
一般管理中的8個控制點
第四個關(guān)鍵點：問題沖突點POP
最容易出現(xiàn)問題的關(guān)鍵點
經(jīng)常出現(xiàn)問題的關(guān)鍵點
第五個關(guān)鍵點：階段性疲勞點POE
 案例１：斜坡球體理論的分析
 案例２：疲勞導(dǎo)致問題－某空管站的管制員
 案例３：商店的服務(wù)員
第六個關(guān)鍵點：責(zé)任接口點POR
一家機場未開地面指示燈的啟示
責(zé)任點的確定
對于顧客的責(zé)任點
對于公司的責(zé)任點
對于任務(wù)的責(zé)任點
流程中的責(zé)任
第七個關(guān)鍵點：利益區(qū)分點POL
利益點的管理理念
利益的特點
6個最關(guān)鍵的利益點
中國人的利益要求
 案例１：臺塑“重賞之下必有勇夫”
 案例２：80后為什么“更實惠”？
 案例３：方太“追求合理的不公平”
第八個關(guān)鍵點：焦點問題點POF
焦點問題的出現(xiàn)
員工的關(guān)注點
焦點問題的擴散性
影響甚遠的關(guān)鍵點
 案例１：諸葛亮與馬謖
 案例２：張瑞敏的“十三條”如何執(zhí)行
 案例3：國有單位的住房分配
 案例4：一位民營企業(yè)家的親屬管理
第九個關(guān)鍵點：獎勵處罰點POA
韓非子：天下治者，賞罰而已
魚蛇原理
獎罰錯誤的嚴(yán)重危害性
獎罰點的時間與技巧選擇
 案例１：商鞅變法時候的獎罰
 案例２：張瑞敏砸冰箱與茅鐘群砸油煙機