全球經(jīng)濟(jì)一體化，全球性金融危機(jī)，企業(yè)遭受著一次又一次的沖擊。原材料價(jià)格上漲，產(chǎn)品價(jià)格由用戶決定，企業(yè)能做的就是不斷降低自己的成本。設(shè)備部門一直是花錢的部門，大家很少想到企業(yè)成本與設(shè)備部門會(huì)有多大關(guān)系。在當(dāng)今日趨激烈的競爭環(huán)境中，在企業(yè)努力降低成本的運(yùn)動(dòng)當(dāng)中，置身事外的部門就是多余的部門！


抓成本要系統(tǒng)的抓
１．確定標(biāo)準(zhǔn)：不管外委維修費(fèi)用還是內(nèi)部的維修費(fèi)用，不管備品備件還是資產(chǎn)折舊，都要設(shè)定一個(gè)不斷降低的標(biāo)準(zhǔn)�？梢员日找酝鶖�(shù)據(jù)，可以比照同行業(yè)水平，根據(jù)歷史生產(chǎn)記錄等因素綜合確定一個(gè)目標(biāo)，定期把實(shí)際與目標(biāo)進(jìn)行比較，分析差異，確定行動(dòng)，成本就成了推動(dòng)管理不斷向前的原動(dòng)力了。
總量標(biāo)準(zhǔn)向各個(gè)部門承接分解，就形成了各個(gè)部門的定額，這個(gè)定額可以是一段時(shí)期平均水平下降一定比例而來，準(zhǔn)不準(zhǔn)確不一定很重要，持續(xù)關(guān)注這個(gè)指標(biāo)才是重要的。連續(xù)一段時(shí)間看指標(biāo)是否合適？遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒被超越說明不合理，屢屢被超越也不合理，半年優(yōu)化一次，與相關(guān)激勵(lì)政策配套，就會(huì)找到合適的標(biāo)準(zhǔn)定額。像工具類和低值易耗品消耗一般都很穩(wěn)定，可以根據(jù)以往的情況直接確定。
２．承接指標(biāo)：每月比較應(yīng)、實(shí)、差，指標(biāo)與個(gè)人掛鉤，關(guān)注改善度，不斷優(yōu)化。

分重點(diǎn)的抓：“四化”管理

１．生產(chǎn)保障最大化：
減少損失就是對(duì)成本的最大貢獻(xiàn)，如何做好設(shè)備預(yù)案讓故障不發(fā)生以及一旦發(fā)生如何讓故障快速解決，使停機(jī)損失降到最低就是擺在我們面前的課題。通過管理形成全員維護(hù)，通過預(yù)防使故障不再發(fā)生，通過預(yù)案使故障快速解決，正是設(shè)備管理者要認(rèn)真研究的。
往往一提保障就不計(jì)成本，一提成本就放棄保障，這都是不對(duì)的。隨著維護(hù)程度的增加，維修成本會(huì)不斷上升，所以不能一概把所有部件都到時(shí)間就換，而要到時(shí)間就看；同時(shí)，隨著維護(hù)程度的增加，故障損失會(huì)越來越低，兩條曲線的交匯點(diǎn)就是最佳管理點(diǎn)，做設(shè)備管理就要好好把握這個(gè)最佳點(diǎn)，追求綜合成本的最低。

２．運(yùn)行成本最低化：
受條件限制當(dāng)故障需要委外維修時(shí)就會(huì)發(fā)生維修費(fèi)，首先要關(guān)注這個(gè)費(fèi)用該不該發(fā)生。許多故障都是我們管理的失誤，或者使用環(huán)節(jié)錯(cuò)誤使用、維護(hù)不當(dāng)，或者預(yù)防檢修不及時(shí)導(dǎo)致費(fèi)用發(fā)生，這時(shí)我們要檢討這方面的失誤并加以改進(jìn)。還有就是我們維修隊(duì)伍的技能水平不能支撐，就會(huì)增加委外維修的業(yè)務(wù)量，這就給我們提出了隊(duì)伍培養(yǎng)和技能提升的課題。其次，要關(guān)注渠道是否最佳。由于許多搶修工作來得突然，時(shí)間要求緊迫，業(yè)務(wù)量又不大，每次找新的供應(yīng)商都會(huì)遇到對(duì)方配合程度不夠或?qū)�維修質(zhì)量不能保證的問題，這就要求提前要分門別類建立周邊地區(qū)的有競爭力的維修網(wǎng)絡(luò)，與他們長期建立關(guān)系，在急需的時(shí)候可以有備無患。另外一個(gè)就是要建立維修費(fèi)審驗(yàn)流程，所有發(fā)生的費(fèi)用要驗(yàn)收并跟蹤，不斷優(yōu)化我們的網(wǎng)絡(luò)，提高維修費(fèi)的性價(jià)比。
當(dāng)自己內(nèi)部維修故障時(shí)就會(huì)發(fā)生備件費(fèi)。備件的儲(chǔ)備到底應(yīng)該多大一直是困擾我們的問題。這里同樣應(yīng)該從兩個(gè)維度來理解，尋找最佳管理點(diǎn)：隨著維護(hù)程度的增加停機(jī)損失會(huì)越來越少但備件費(fèi)用會(huì)越來越大，相反，維護(hù)程度不足雖然備件費(fèi)用在減少但停機(jī)損失會(huì)越來越大，兩者的交叉，就是綜合費(fèi)用最佳點(diǎn)。對(duì)于備件要分類對(duì)待，儲(chǔ)備關(guān)鍵備件，對(duì)生產(chǎn)影響大的備件，采購周期長的備件，也可以考慮與供應(yīng)商的“寄售”合作。
第三類就是平日保養(yǎng)的備件消耗，如定期換油、絕緣膠帶等低值易耗品的消耗。這部分比較穩(wěn)定，適合定額管理。工具類的可以以舊換新，舊件要退庫鑒定，修廢利舊。這方面配套一些激勵(lì)制度會(huì)有很好的收效。
另外需要強(qiáng)調(diào)的是設(shè)備采購環(huán)節(jié)的浪費(fèi)不容忽視。
設(shè)備采購前期風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避非常重要，往往一些公司規(guī)劃時(shí)不充分，結(jié)果造成閑置、浪費(fèi)，或者事后故障不斷帶來了很高的運(yùn)行成本。這里主要要注意前期論證和采購階段的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：一個(gè)是技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避一個(gè)是商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避。筆者前期在一家企業(yè)遇到一件事，該企業(yè)要上馬一套化鋁設(shè)備，化大資金引入了瓶裝燃?xì)庀到y(tǒng)，剛剛上馬第二年廠子周圍送過來管道煤氣，老板后悔不已，大量資金無謂浪費(fèi)了。所以，設(shè)備采購一定要充分論證。還有一些單位，關(guān)注一次性投入，僅僅比較采購設(shè)備的價(jià)格卻忽略了性能，結(jié)果導(dǎo)致運(yùn)行成本過高等等。還有，資產(chǎn)使用環(huán)節(jié)，由于設(shè)備部門、使用部門、財(cái)務(wù)部門協(xié)同不夠，往往造成資產(chǎn)入資不成套，帳物不符，資產(chǎn)流失等，該增值的當(dāng)作了新的資產(chǎn)記入，最后就出現(xiàn)了資產(chǎn)管理的混亂。

３．安全風(fēng)險(xiǎn)最小化：
安全事故給企業(yè)帶來的損失是巨大的，制造型企業(yè)80%以上的事故跟設(shè)備有關(guān)，但往往許多設(shè)備主管抱著“安全是安全員的事與我無關(guān)”和“安全事故不會(huì)發(fā)生在我頭上”的態(tài)度，造成了企業(yè)“危機(jī)四伏”。由于安全部門不懂設(shè)備，設(shè)備人員如果再不管安全的話，后果是相當(dāng)嚴(yán)重的！抓安全首先是意識(shí)的培養(yǎng)，要利用一切渠道和機(jī)會(huì)講安全，例如班前一分鐘，很多企業(yè)都在開早會(huì)，也都要求講安全，但怎么講？有的班前會(huì)就是喊口號(hào)似的天天重復(fù)，員工都聽膩了會(huì)起到什么作用？這就是為什么大家都在做同樣的事，效果會(huì)大不相同的原因。講就要講具體的，每天不同的細(xì)節(jié)，讓安全這根弦緊繃。其次是安全預(yù)案，汶川地震中的桑棗中學(xué)在地震中無一傷亡，就是靠著校長葉志平多年堅(jiān)持的預(yù)案演練才做到的。我們的設(shè)備管理對(duì)于關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)設(shè)備和設(shè)備的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)也要準(zhǔn)備預(yù)案并不斷演練，模擬事故查預(yù)防措施，查防護(hù)可靠性，特別是意外的失效；查事故如果造成損失哪些人會(huì)受到如何的追究？以此喚醒大家的防范意識(shí)。記住12個(gè)字：“播觀念、糾違章、查隱患、建體系”，抓反復(fù)、反復(fù)抓，持之以恒就會(huì)有成效。

４．創(chuàng)新增值常態(tài)化：
除了避免損失，降低費(fèi)用以外我們還應(yīng)該關(guān)注生產(chǎn)過程的6大損失7大浪費(fèi)，引導(dǎo)員工善于發(fā)現(xiàn)和捕捉創(chuàng)新點(diǎn)。建立創(chuàng)新激勵(lì)平臺(tái)，鼓勵(lì)員工積極創(chuàng)新。實(shí)踐中，許多快速換模、巧妙工裝等發(fā)明都來自于一線員工，從機(jī)制上引導(dǎo)使這種創(chuàng)新常態(tài)化對(duì)于公司的發(fā)展是非常有益的。

總之，成本在現(xiàn)在的形勢之下已經(jīng)成了一切工作的“牛鼻子”，成本上的每一份貢獻(xiàn)都會(huì)變成企業(yè)的利潤，因此，作為設(shè)備管理者也必須承擔(dān)起這樣的重任！