一、 推行現(xiàn)場管理與控制的重要性和必要性：
1、對“現(xiàn)場”的注解：
2、“現(xiàn)場管理與控制”的定義演變與完善：
3、傳統(tǒng)意義上的現(xiàn)場管理與現(xiàn)代企業(yè)中現(xiàn)場管理的本質(zhì)區(qū)別：
4、目前中國企業(yè)在現(xiàn)場管理上的現(xiàn)狀：
5、“現(xiàn)場管理與控制”與企業(yè)關(guān)注點(diǎn)的勾聯(lián)：
6、目前中國企業(yè)在現(xiàn)場管理中急需解決的五大問題點(diǎn)：
7、中國企業(yè)推行現(xiàn)場管理的母本參照解析：日本豐田、中國海爾
二、母本企業(yè)現(xiàn)場管理的發(fā)展里程
1、日本豐田TPS思想產(chǎn)生的根源和背景：
2、日本豐田從TPS思想到 ALL TPS思想到生產(chǎn)士系統(tǒng)的產(chǎn)生：
3、對TPS、ALL TPS、生產(chǎn)士系統(tǒng)的解析：
4、借鑒學(xué)習(xí)日本豐田模式，中國企業(yè)海爾成功的經(jīng)驗(yàn)研討：
三、現(xiàn)場管理與控制的十大內(nèi)容之一：LP
1、LP的含義：
2、LP的起源：
3、“精益生產(chǎn)”與“精益制造”差異：
4、推行“精益制造”要達(dá)到的8零目標(biāo)：
5、制造過程中常見8種浪費(fèi)的排查：
6、LP中生產(chǎn)模式演變的必然：由PULL-----CALL？
7、LP中生產(chǎn)模式演變的必然：大批量-------柔性生產(chǎn)？
8、LP中的節(jié)拍、動作經(jīng)濟(jì)化、操作合理化：
9、LP中的工藝流程與布局排整：
6、以“豐田TPS”為案例解析LP中的JIT（準(zhǔn)時制）、自動化、活性化？
7、國內(nèi)知名企業(yè)海爾借鑒“豐田模式”在LP流程中取得成功的案例研討？
四、現(xiàn)場管理與控制的十大內(nèi)容之二：6S
1、解析日本豐田模式的5S：
2、源于豐田，高于豐田；學(xué)習(xí)豐田，超越豐田的海爾特色的6S：
3、具有中國特色的海爾6S的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)借鑒：
4、現(xiàn)場6S的延伸管理工具：
5、看板管理：
 看板推行起源
 看板推行目的
 推行看板重要性
 涉及范圍
 看板利用的最大化
 由“看板管理”延伸的管理手段
6、 顏色管理：
7、 目視管理：
8、 標(biāo)準(zhǔn)化管理：
9、 案例：如何解決現(xiàn)場6S問題反復(fù)現(xiàn)象？（以豐田和海爾為案例）
五：現(xiàn)場管理與控制的十大內(nèi)容之三：CM
1、傳統(tǒng)意義上的成本管理、物耗管理與現(xiàn)代企業(yè)的CM的本質(zhì)區(qū)別：
2、中國企業(yè)推行CM迫在眉睫：
3、CM與ERP：
4、CM的思想基礎(chǔ)：FB理論
5、CM 的手段和方法：
6、CM成本管控的創(chuàng)新原則：
豐田的PDCA原則？
海爾的歸零化原則和TVM原則（增值）？
對TVM原則的案例研討？
TVM、創(chuàng)新與豐田的活性化原則的一致性？
對比歐美企業(yè)、豐田、海爾在CM方面我們該借鑒什么？
六：現(xiàn)場管理與控制的十大內(nèi)容之四：QC
1、QC---QM---TQM的變革：
2、目前一般企業(yè)推行QC的弊端：
3、QC與IPQC、IQC、FQC、OQC
4、QC工具的運(yùn)用：
5、豐田“QC”的特點(diǎn)：
6、海爾特色的“QC”的內(nèi)容：
7、從Q到P的對立與統(tǒng)一：
8、現(xiàn)場QC的關(guān)注點(diǎn)：
9、現(xiàn)場QC的8D問題解決流程：
10、互動案例研討：
11、簡要概述其他現(xiàn)場管理和控制的內(nèi)容：
七：海爾特色的班組建設(shè)：
1、“班組”“班組管理”“班組建設(shè)”的內(nèi)涵：
2、班組含義：廣義與狹義意義上的班組解析？
3、班組在企業(yè)中的地位：
4、傳統(tǒng)意義的班組管理與現(xiàn)代企業(yè)中的“班組建設(shè)”的根本區(qū)別：
5、現(xiàn)代企業(yè)班組建設(shè)的特點(diǎn)：
6、海爾班組建設(shè)的核心思想：

7、豐田特色的“UNIT”解析：
8、班組建設(shè)的目標(biāo)：SCQD
9、現(xiàn)代企業(yè)班組建設(shè)的實(shí)施流程：
評比：分類：轉(zhuǎn)換：待遇與福利：
10、提升班組建設(shè)的有效手段：OJT
11、海爾特色的班組建設(shè)與“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)化”：
12、海爾特色的創(chuàng)新意識
13、海爾班組建設(shè)與OEC、市場鏈（SST）和SBU建設(shè)：
13、SBU建設(shè)與豐田生產(chǎn)士系統(tǒng)的一致性：
八：班組建設(shè)之績效激勵：
計(jì)時薪酬與計(jì)件性薪酬的選擇性應(yīng)用：
計(jì)件薪酬的考量：計(jì)件單價的客觀性測評是保證整個班組團(tuán)隊(duì)積極性的基礎(chǔ)工作：
如何實(shí)施計(jì)件單價的測評？
KPI與平衡計(jì)分卡及360度在基層組織中的應(yīng)用？
實(shí)際案例研討？
九：班組管理者應(yīng)具備的素質(zhì)、管理工具、技巧與藝術(shù)：
自身素養(yǎng)？
溝通技巧？
控制手段？
管理工具？
十、結(jié)合本企業(yè)在現(xiàn)場管理和控制中的案例互動展開，診斷解決？