一個(gè)人做事的執(zhí)行力不夠，那是這個(gè)人的能力不夠；
如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力不夠；那就是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力不足!變革領(lǐng)導(dǎo)力不足!
為什么許多企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗，變革領(lǐng)導(dǎo)力缺乏；
為什么企業(yè)患了中年病而無(wú)力，變革領(lǐng)導(dǎo)力缺乏；
為什么迅速發(fā)展的企業(yè)突然夭折，變革領(lǐng)導(dǎo)力缺乏；
為什么有的企業(yè)從小蘿卜頭很快超越了看似不可能超越的老大？在于變革領(lǐng)導(dǎo)力！
變革關(guān)鍵在于特殊領(lǐng)導(dǎo)力，沒(méi)有變革領(lǐng)導(dǎo)，就沒(méi)有變革管理！


第一部分、企業(yè)的核心成長(zhǎng)力在于變革
1、鳳凰涅槃是精靈變化的本質(zhì)，而成長(zhǎng)也是企業(yè)生命的本質(zhì)！
2、企業(yè)成功的持續(xù)增長(zhǎng)取決于強(qiáng)大的變革領(lǐng)導(dǎo)力
案例1：德隆沉浮分析
案例2：聯(lián)想轉(zhuǎn)型分析
案例3：中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)幾大巨頭的成長(zhǎng)比較

第二部分、變革領(lǐng)導(dǎo)的核心闡釋
有人認(rèn)為，變革管理就是變革領(lǐng)導(dǎo)；
有人認(rèn)為，變革的領(lǐng)導(dǎo)力與平時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力要求是一樣的
有人認(rèn)為，只要平時(shí)證明是一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者就可以領(lǐng)導(dǎo)變革
案例1：福特的成功與失敗
案例2：方太廚具茅忠群總經(jīng)理的一流職業(yè)經(jīng)理人戰(zhàn)略
變革領(lǐng)導(dǎo)有著特殊的核心闡述－5種要素
1、戰(zhàn)略預(yù)見(jiàn)力
2、問(wèn)題診斷力
3、文化創(chuàng)造力
案例1：楊元慶的新聯(lián)想文化運(yùn)動(dòng)
案例2：杰克•韋爾奇的“文化大革命”
案例3：國(guó)有企業(yè)改制后的文化困境：從電網(wǎng)－電信到其他
4、績(jī)效創(chuàng)造力
5、利益平衡力
案例1：方正數(shù)碼的變革評(píng)析
案例2：一家大型家居零售商的變革評(píng)析
案例3：從一家國(guó)有事業(yè)單位轉(zhuǎn)制過(guò)程中的一個(gè)老員工來(lái)信談起

第三部分、變革領(lǐng)導(dǎo)的7大心法
第一心法：相信自己可以做出“好”事情
案例1：GUNGHO的故事 案例2：“凌志”車(chē)是怎么誕生的
第二心法：是變革而不是進(jìn)步才是企業(yè)突破成長(zhǎng)的前提
案例：GE的成長(zhǎng)之路
第三心法：視變革為機(jī)會(huì)而不是風(fēng)險(xiǎn)
案例：中國(guó)摩托車(chē)產(chǎn)業(yè)名企的戰(zhàn)略命運(yùn)
第四心法：堅(jiān)持核心團(tuán)隊(duì)
第五心法：從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)
第六心法：堅(jiān)持最后一里路的細(xì)節(jié)
案例：一家房地產(chǎn)企業(yè)的變革歷程
第七心法：駕馭人類(lèi)的需求
案例：某出版社改制的成敗與否

第四部分、變革領(lǐng)導(dǎo)力的能力框架－6E模型
能力一：確定變革時(shí)點(diǎn)的能力
案例：施振榮與宏基的變革成長(zhǎng)
能力二：控制變革力量的能力
案例1：柳傳志的“保守”變革思維
案例2：任正非的“主流”變革主張
案例3：實(shí)達(dá)變革過(guò)程的反思
能力三：鐵碗變革執(zhí)行的能力
能力四：變革愿景達(dá)成共識(shí)的能力
案例：華立集團(tuán)如何就變革愿景達(dá)成共識(shí)。
能力五：核心班底構(gòu)建的能力
案例：L公司并購(gòu)一家軟件公司后變革的失敗
能力六：戰(zhàn)略體系建設(shè)能力
案例1：三星的變革系統(tǒng)戰(zhàn)略與崛起
案例2：中國(guó)汽車(chē)名企的轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略

第五部分、變革領(lǐng)導(dǎo)力的素質(zhì)框架－7G模型
素質(zhì)一：約束－能夠去做該做的事而不是去做想做的事
案例1：聯(lián)想教父柳傳志的隱忍、華立領(lǐng)袖汪力成的克制、方太茅忠群的平和
案例2：豬八戒是個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)的批判！ 孫悟空是個(gè)好員工？
素質(zhì)二：策略－能夠在復(fù)雜情境中找到簡(jiǎn)單途徑
案例1：萬(wàn)科王石的修煉經(jīng) 案例2：某醫(yī)療機(jī)械公司的簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化
素質(zhì)三：活力－擁有無(wú)窮的個(gè)人活力并能夠適當(dāng)?shù)尼尫?
素質(zhì)四：激勵(lì)－能夠不斷而深刻激勵(lì)他人
案例1：國(guó)富GF06模型－使員工勇于參與并積極執(zhí)行的三大激勵(lì)推動(dòng)器
案例2：方太廚具對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的愿景激勵(lì)
素質(zhì)五：合理－既能這樣又能這樣，而不追求絕對(duì)
案例：豐田公司凌志車(chē)的誕生啟示
素質(zhì)六：權(quán)威－強(qiáng)有力的權(quán)威與充分的授權(quán)
案例1：綠丹蘭李貴輝的理念與失誤 案例2：M公司的“男一號(hào)”
素質(zhì)七：精力－全神貫注與遺忘的素質(zhì)
案例：阿里巴巴馬云的觀點(diǎn)與實(shí)踐

第六部分、失敗領(lǐng)導(dǎo)力的8個(gè)習(xí)慣
第一個(gè)習(xí)慣：視自我為環(huán)境主宰
案例：安然集團(tuán)CEO斯基林與中國(guó)的某些企業(yè)家
第二個(gè)習(xí)慣：將公司與個(gè)人混為一體
第三個(gè)習(xí)慣：唯有自己才能正確決策
第四個(gè)習(xí)慣：固執(zhí)己見(jiàn)，鏟除異己
第五個(gè)習(xí)慣：過(guò)于重視公司形象
第六個(gè)習(xí)慣：低估變革障礙的嚴(yán)重性
案例：某些職業(yè)經(jīng)理的“翻車(chē)”教訓(xùn)
第七個(gè)習(xí)慣：固守過(guò)時(shí)的成功經(jīng)驗(yàn)
第八個(gè)習(xí)慣：把別人當(dāng)成自己
案例1：反思德隆的決策體制、反思中國(guó)航油的決策模式

第七部分、變革領(lǐng)導(dǎo)力修煉的兩段六階梯－領(lǐng)導(dǎo)力教練制
A． 基礎(chǔ)修煉
基礎(chǔ)修煉1：自我設(shè)計(jì)修煉：
如何明確領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值？如何了解自己的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)？
如何了解自己的情感情緒？
如何進(jìn)行自我行為管理？如何進(jìn)行自我激勵(lì)？
基礎(chǔ)修煉2：關(guān)系設(shè)計(jì)修煉
溝通設(shè)計(jì)修煉 沖突管理修煉
妥協(xié)管理修煉 說(shuō)服能力修煉
基礎(chǔ)修煉3：自我學(xué)習(xí)修煉
觀察力學(xué)習(xí) 思考力學(xué)習(xí) 實(shí)踐力學(xué)習(xí)
學(xué)習(xí)的方法：認(rèn)知學(xué)習(xí)－行為學(xué)習(xí)－生成學(xué)習(xí)－終生學(xué)習(xí)
案例：國(guó)富GF06模型－以提升變革領(lǐng)導(dǎo)力為目標(biāo)的教練制
B． 延伸修煉
延伸修煉1：推動(dòng)他人修煉
如何進(jìn)行有效的授權(quán)與委派？
如何有效影響他人？
如何成為一個(gè)卓越的教練？
延伸修煉2：構(gòu)建團(tuán)隊(duì)修煉
如何根據(jù)任務(wù)需要構(gòu)建團(tuán)隊(duì)？
如何根據(jù)團(tuán)隊(duì)需要構(gòu)建團(tuán)隊(duì)？
如何根據(jù)個(gè)人需要構(gòu)建團(tuán)的？
延伸修煉3：?jiǎn)栴}解決修煉
學(xué)會(huì)系統(tǒng)思考
如何界定問(wèn)題？
解決問(wèn)題的多種思路