培訓大綱:
一、未來不是現(xiàn)在的簡單重復，
也不是現(xiàn)在的線形延伸和自然慣性作用
•未來是跳躍性的，甚或是一種斷裂，一種突變， 是一種對“現(xiàn)在”的顛覆或反動
•任何重大創(chuàng)新都將使企業(yè)發(fā)生質的變化
•傳統(tǒng)、經驗必須放在創(chuàng)新的容器里發(fā)酵才有真正的價值
案 例 分 析
•戴爾電腦——PC行業(yè)的另類思維
•阿里斯頓八兄弟——簡單復制等于復制失敗
•2005年中國經濟年度人物——小李和小鄧
啟 示
•未來除非自我限制，除非因循守舊，沒有人會限制你的想象力和創(chuàng)造力
•創(chuàng)造未來的捷徑就是有目的地“否定”經驗，“顛覆”現(xiàn)在，所以，不要以為
•你在創(chuàng)造未來，你不過是在復制過去
解 決 思 路
成功的創(chuàng)新，來自對創(chuàng)新機會有意識和 有目的追尋，在企業(yè)或產品中存在著五種可能的機會：

二、The first importance thing is to do first.
“以速度超越，快魚吃慢魚，實現(xiàn)“速度為王”
追求速度，在戰(zhàn)略層面上意味著“想好了再跑”到“邊跑邊想”、“邊跑邊改”
在戰(zhàn)術層面上，意味著用網絡思維發(fā)行價值鏈，使生產鏈變成需求鏈，用速度
實現(xiàn)成本的有效性
在對品質的理解上，以速度為中心的質量 觀強調要從靜態(tài)品質走向動態(tài)品
質，認為對品質的持續(xù)改善比品質本身更重要
案 例 分 析
上海零售業(yè)重組案〈聯(lián)華VS中百一店〉
浙江資本大鱷VS江蘇本土企業(yè)
啟 示
快魚吃慢魚，迅速有效地擁有高品質的市場份額
滿足顧客需求已遠遠不夠，現(xiàn)在需要的是更快更高效地持續(xù)滿足顧客的需求
高品質產品的內涵不是出廠時的檢測記錄，它是用戶口碑體現(xiàn)出來的持續(xù)購買的結果

三、定制化、個性化的服務
從產品定位的角度看，服務大致有四個發(fā)展階段：
大眾化→差異化→定制化→個性化
生產商、制造商變成服務商，以銷售產品轉變?yōu)樘峁┓�務，并通過服務創(chuàng)造更高的利潤
滿足一般顧客的特殊要求，滿足特殊顧客的特殊要求
在一個層面上創(chuàng)造多種服務的機會，在多個層面上創(chuàng)造各種個性化的服務機會
案 例 分 析
通訊運營商服務質疑
超市企業(yè)服務鏈延伸
溫州商人在意大利
啟 示
產品的銷售是個別的、單獨的、偶然的行為，服務則是企業(yè)各種要素的集合，能力的體現(xiàn)
拒絕平庸的服務，提供特色的、個性化服務最重要
更重要的是在企業(yè)內部建立供應鏈、服務鏈，確定部門之間的客戶關系
解 決 思 路
轉變經營觀念：企業(yè)內部經營人力資源，企業(yè)外部經營公共資源，變領導管理為服務
打造服務鏈，提供解決方案

四、戰(zhàn)略聯(lián)盟、一體化和超越一體化
企業(yè)可以選擇的四大戰(zhàn)略類型：
企業(yè)選擇戰(zhàn)略類型的原則
案 例 分 析
海爾藥業(yè)和榮昌制藥
娃哈哈、樂百氏和光明的資本之路
一汽解放、紅旗品牌的困惑
啟 示
聯(lián)盟使用能夠讓你比現(xiàn)在更強大
新經濟時代，不在于你擁有多少資源，在于你能夠整合多少資源
在專注的前提下選擇戰(zhàn)略類型
解 決 思 路
把自己的優(yōu)勢發(fā)揮到極至再整合關聯(lián)企業(yè)，使行業(yè)達到重新洗牌
盤活資產，把資產變?yōu)橘Y本進行運作
對無形資產作跳躍式提升，競合同業(yè)，做深再做大

五、確立動態(tài)競爭觀念
未來1-3年新出現(xiàn)的競爭者將是奪取你現(xiàn)有優(yōu)勢的殺手
競爭戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時間在先，更重要的是這種預測力和判斷力
不按規(guī)則出牌會使競爭對手束手無策，切忌模仿對手
提高行業(yè)準入門坎將迫使競爭對手放棄競爭，從而形成你的局部（相對）壟斷優(yōu)勢
案 例 分 析
格蘭仕的競爭戰(zhàn)略
索尼的新產品戰(zhàn)略
啟 示
以變應變，以變制變，變在人前，切莫刻舟求劍
打擊競爭對手的關鍵，是打擊令其領先的規(guī)則
動態(tài)競爭還體現(xiàn)在企業(yè)內部組織的變革和流程的再造上
解 決 思 路
控制時間成本從而降低機會成本
降低財務成本從而提高產品（服務）的競爭優(yōu)勢
隨時根據(jù)市場變化修正計劃
確定目標并使之成為競爭的原動力

六、用互聯(lián)互動思維代替垂直分割思維
形成企業(yè)內部彈性的網狀結構
互聯(lián)互動思維使得企業(yè)內部與外部， 部門之間的距離化為無形，“外部”變?yōu)楹汀皟炔? “一樣的世界，是“內部”的自然延伸，從而均勻地分享信息
部門割據(jù)的諸候體系桎梏企業(yè)的成長，也限制了你的成就
縮短管理層次，對企業(yè)結構扁平化、網狀化處理，建立快速的反應機制
案 例 分 析
熊貓汽車（美國）的破產
hp的產品經理
啟 示
互動、升級比靜態(tài)、固化的“完善”更重要
千萬不要限制部門的張力，把各部門的張力集合為企業(yè)的合力
消費者（用戶）其實并不游離于企業(yè)，他們的參與是滿意度的重要指標
解 決 思 路
減少僵化制度的控制理論的使用頻率
盡可能采用指標評價的激勵機制
在企業(yè)內部倡導“學習型組織”

七、全球化思維替代區(qū)域性思維
全球化最初階段是出口經濟，然后是公司經營地區(qū)化，最后是人才和市場全球化，那“全球本土化”和“本土全球化”
“狼群”終究是要來的，所以“民族工業(yè)”等于昨日黃花
案 例 分 析
TCL之收購德國“施耐德”
格蘭仕在海外規(guī)避壟斷的做法
中國之成為“世界工廠”
啟 示
改變企業(yè)的“方言文化”而形成“全民文化”
本土化企業(yè)的“全球化”，首先是“立體化思維”
全球化不是簡單的“合資”形式，是資源優(yōu)勢的相互滲透和影響
解 決 思 路
先做OEM并不是壞事
土地、勞動力的價格優(yōu)勢絕對不是你全球化的本錢
對有效信息的整合往往會事半功倍
改變價值評價和分配方式才能邁出全球化的第一步

八、打造核心競爭力
競爭優(yōu)勢的基礎是更優(yōu)越的資源和組織能力
所謂核心能力是整合資源的結果
核心競爭力存在于公司的人身上，存在于流程之中
案 例 分 析
微軟的核心競爭力——持續(xù)的解決方案（95~~~WORD-XP）
蘇州吸引外資的優(yōu)勢——寧謐的文化后院和喧鬧的經濟前庭
沙洲鋼廠成功的背后
啟 示
核心競爭力是你企業(yè)最堅固的防御工具和最銳利的進攻武器
僅有優(yōu)勢還不夠，把優(yōu)勢轉化為勝勢才能使企業(yè)立于不改之地
核心競爭力是需要發(fā)現(xiàn)、打造、使用和不斷完善的
解 決 思 路
分析與你企業(yè)排名接近的前三位和后三位企業(yè)的短板，這也許就是你需要打造的核心競爭力
堅持不懈地打造、直至極至
企業(yè)的主要資源必須采取歸核戰(zhàn)略向之傾斜

九、創(chuàng)造人力資源,得以發(fā)揮的環(huán)境和機制
人力資源——才能、知識和創(chuàng)造力已代替金融資本成為新的稀有資源
“企業(yè)智商”的提高在很大程度上還依賴于“員工智商”的提高
“讓員工與企業(yè)一起成長”變成“先讓員工成長，企業(yè)也得到成長”
企業(yè)經營水平不取決于科技水平的上限而取決于員工素質的底限
案 例 分 析
“孔雀東南飛”現(xiàn)象
——東西部人才的馬太效應
任正非的人才觀
啟 示
以人為本，以人為中心，投資于人，經營人力資源
總經理是“第一人事經理”
企業(yè)的未來競爭是人才的競爭
解 決 思 路
公司文化要以 “窄帶文化” 變?yōu)?“寬帶文 化”
要不斷地問“公司為員工做了什么？”
公司要成為“無邊界的學習公司”、“無邊界的組織”，尊重每一個員工的發(fā)言權利， 始終保持對話狀態(tài)
不僅給予員工財務收益，還要給予員工權力收益
培訓不是開支，而是投資

十、智慧資產和知識管理,成為管理的主要事項
企業(yè)智慧資產的多寡決定企業(yè)“生命力的強弱”
企業(yè)領導人要成為知識學習的倡導者，要考慮知識更新和知識收購的問題，要擴大企業(yè)的知識內需
企業(yè)領導人要考慮提高公司知識含量的技術措施，考慮知識先享的問題，以及公司核心知識的保持問題
案 例 分 析
春蘭研究院的建立
松下企業(yè)的創(chuàng)意研討會
TCL的培訓學院
啟 示
對群體智慧資產和整體知識管理的投資是最明智的投資
企業(yè)經理要做知識產權方面的總協(xié)調人
解 決 思 路
•首先解決員工思維和知識落后于總經理的困惑
•鼓勵職務內外的發(fā)明創(chuàng)造
•建立企業(yè)內部知識管理的體系并在技術 上加以保障，并非簡單的檔案管理