第二章 企業(yè)與人才
1.1 企業(yè)真正的資源是人：四種不同的人才
1.2 人力資源管理的比較研究
第二章 海爾求才
2.1 外部引才
2.2 內(nèi)部選才
2.3 借力說(shuō)
2.4海爾的人才觀的理念
案例1:松下如何"求才"
第三章 ：人力資源開(kāi)發(fā)理念
人是經(jīng)營(yíng)出來(lái)的而不是管出來(lái)的
1〉企業(yè)戰(zhàn)略是方向
2〉觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)
3〉創(chuàng)新氛圍是前提
4〉機(jī)制創(chuàng)新是重點(diǎn)
5〉生涯設(shè)計(jì)是核心
6〉市場(chǎng)效果是目標(biāo)
第四章 海爾用才：人員的職業(yè)生涯規(guī)劃
4.1 斜坡球體人才發(fā)展理論
4.2 農(nóng)民合同工發(fā)展之路
4.3人員的職業(yè)生涯規(guī)劃
4.4 賽馬不相馬
4.5三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換原則，內(nèi)部人才市場(chǎng)機(jī)制
4.6“升遷考競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪換”-----能者上，劣者下
1〉后備人才庫(kù)機(jī)制——管理職務(wù)的升遷
2〉海爾內(nèi)部職稱制度——專業(yè)職務(wù)的升遷
3〉輪崗——多技能員工的培養(yǎng)
4〉海豚式升遷制度——海爾高層人員的培養(yǎng)
5〉80/20、10/10淘汰制度
6〉SBU資源存折
競(jìng)爭(zhēng)要PK
案例：型號(hào)經(jīng)理的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)
案例：索尼的跳槽機(jī)制、型號(hào)經(jīng)理斷奶的故事
案例3:微軟公司設(shè)立晉升途徑留住人才
4.4 OEC讓每個(gè)人做自己的"CEO"
案例4:通用的質(zhì)檢
4.5活力源自流動(dòng)
案例5:英特爾的工作調(diào)換
案例6:微軟的調(diào)崗
4.6 負(fù)債論
4.7 源頭論
4.8 以人為本的管理創(chuàng)新
第五章：海爾的激勵(lì)機(jī)制
5.1激勵(lì)考核的工具：SST
5.2激勵(lì)的法寶：三個(gè)徹底主義
案例：副總裁扛指標(biāo)的案例
5．3資源存折
案例：對(duì)三大經(jīng)理的考核
游戲互動(dòng)
5.4薪酬設(shè)計(jì)的創(chuàng)新
不同的發(fā)展模式不同的薪酬體系
案例：不同崗位不同的工資設(shè)計(jì)
第六章：海爾學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)和培訓(xùn)操作模式
6.1海爾的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)
海爾的培訓(xùn)方式和主要內(nèi)容
6.2案例互動(dòng)：培訓(xùn)是福利嗎？
培訓(xùn)既是給員工最大的福利，更是員工謀生的手段
1〉 新入員工的培訓(xùn)
2〉 現(xiàn)場(chǎng)及時(shí)培訓(xùn)——班后培訓(xùn)制度
3〉 互動(dòng)案例交流——高級(jí)經(jīng)理人周培訓(xùn)制度
4〉 創(chuàng)新能力培訓(xùn)
5〉 發(fā)展能力培訓(xùn)
6〉 SBU學(xué)習(xí)型組織
6.3培訓(xùn)的創(chuàng)新模式
集團(tuán)信息化日清培訓(xùn)班
人單合一 讓員工做大 人員分級(jí)
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)體，內(nèi)部MMC
6.3員工溝通
溝通是對(duì)員工最好的激勵(lì)
1〉 員工懇談會(huì)制度
2〉 排憂解難制度
3〉 心橋信箱制度
4〉 總裁/本部長(zhǎng)/事業(yè)部長(zhǎng)熱線（信箱）制度
5〉 海爾員工電子論壇制度
第七章 海爾獎(jiǎng)才
案例：張永紹、杜境國(guó)的案例
第八章 課程帶來(lái)的啟示