前 言
伴隨海外市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，無(wú)論是在OEM業(yè)務(wù)還是海外品牌自營(yíng)，海外大客戶的銷售份額和利潤(rùn)貢獻(xiàn)中都扮演著“重頭戲”角色，海外大客戶的管理已成為影響企業(yè)海外發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一場(chǎng)突如其來的金融風(fēng)暴，讓眾多中國(guó)企業(yè)親歷了“成也大客戶，敗也大客戶”的魔鬼式體驗(yàn)。隨著中國(guó)企業(yè)海外業(yè)務(wù)不斷向更廣的市場(chǎng)區(qū)域和縱深領(lǐng)域發(fā)展，常用的大客戶管理技能如“2:8定律、大客戶談判技巧和迅速簽單”等手法已無(wú)法滿足現(xiàn)實(shí)企業(yè)對(duì)海外大客戶管理的操作需求。具體表現(xiàn)在：
如何從戰(zhàn)略角度審視海外大客戶業(yè)務(wù)？
如何評(píng)估、管理海外渠道客戶的戰(zhàn)略關(guān)系？
如何掌控海外大客戶風(fēng)險(xiǎn)，出臺(tái)有效措施？
如何把海外大客戶變?yōu)槠放平?jīng)銷大客戶？
如何構(gòu)建海外大客戶有效的業(yè)務(wù)支持機(jī)制？
如何在海外同大客戶構(gòu)建一體化的營(yíng)銷作業(yè)機(jī)制？
作為長(zhǎng)期專注中國(guó)企業(yè)海外事業(yè)的國(guó)內(nèi)首家海外營(yíng)銷咨詢機(jī)構(gòu)，《跨國(guó)經(jīng)營(yíng)》工作室經(jīng)過長(zhǎng)期調(diào)研和實(shí)踐在國(guó)內(nèi)首創(chuàng)《海外戰(zhàn)略客戶管理工具箱》項(xiàng)目，根據(jù)系統(tǒng)繪制的“海外大客戶營(yíng)銷升級(jí)路線圖Roadmap”，即通過“戰(zhàn)略杠桿”導(dǎo)入，“價(jià)值修煉”提升、“客戶模式”選擇和海外客戶“聯(lián)合營(yíng)銷”四大步驟，幫助企業(yè)梳理海外拓展戰(zhàn)略，指導(dǎo)企業(yè)“發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)，分析機(jī)會(huì)點(diǎn)，尋找增長(zhǎng)點(diǎn)”，通過整合現(xiàn)有客戶資源，制訂符合自身實(shí)際、具有執(zhí)行力的“海外大客戶營(yíng)銷升級(jí)方案”，實(shí)現(xiàn)從“賣產(chǎn)品”向“賣產(chǎn)品+盈利模式”的轉(zhuǎn)變，從“海外出口客戶”向“海外經(jīng)銷商”的轉(zhuǎn)變，從而徹底擺脫“出口營(yíng)銷亞健康”的被動(dòng)局面，實(shí)現(xiàn)以海外渠道和品牌經(jīng)營(yíng)為主體的飛躍式升級(jí)。
課程特色：
針對(duì)性：專門為中國(guó)企業(yè)開發(fā)的海外大客戶管理系統(tǒng)課程；
實(shí)操性：“營(yíng)銷工具箱”指導(dǎo)業(yè)務(wù)員如何管理、發(fā)展海外大客戶；
提升盈利：把海外大客戶變?yōu)槟愕拇蠼?jīng)銷商，形成“共贏”模式；
體驗(yàn)式：學(xué)員參與討論多個(gè)中國(guó)企業(yè)海外大客戶營(yíng)銷鮮活案例。

課程時(shí)間：1天（6－8小時(shí)）

《海外大客戶營(yíng)銷升級(jí)路線圖》
課程大綱
一、中國(guó)企業(yè)海外拓展戰(zhàn)略實(shí)踐
1，中國(guó)企業(yè)海外戰(zhàn)略實(shí)踐
海外市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略階梯
“下�！鼻暗奈屙�(xiàng)認(rèn)識(shí)
評(píng)估銷售潛力，確立目標(biāo)
海外市場(chǎng)拓展商務(wù)模式
海外市場(chǎng)拓展戰(zhàn)略規(guī)劃
案例：立升，宏華，波司登。

2，海外“客戶杠桿”營(yíng)銷策略
“世界工廠”的機(jī)遇與挑戰(zhàn)
撬動(dòng)海外市場(chǎng)的“杠桿”
中國(guó)企業(yè)海外拓展“四步曲”
中國(guó)企業(yè)海外“突圍”策略
案例：梵圣，森大，雷士

二、三種海外大客戶營(yíng)銷模式
海外大客戶營(yíng)銷
認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略客戶：“金字塔”分析
尋找戰(zhàn)略客戶的利益需求和期望
營(yíng)銷變革：資源整合及組織轉(zhuǎn)變
營(yíng)銷變革：遞交戰(zhàn)略利益方案
鞏固成果：組織激勵(lì)、客戶溝通
海外戰(zhàn)略客戶風(fēng)險(xiǎn)管理
案例：BBK鑄就俄羅斯第一品牌

海外戰(zhàn)略聯(lián)盟營(yíng)銷
海外戰(zhàn)略聯(lián)盟商務(wù)模式
戰(zhàn)略聯(lián)盟商務(wù)模式優(yōu)勢(shì)
管理戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)施要點(diǎn)
創(chuàng)建海外產(chǎn)品-渠道聯(lián)盟
海外戰(zhàn)略聯(lián)盟管理
案例：好孩子撬動(dòng)美國(guó)市場(chǎng)

海外品牌經(jīng)銷（代理）營(yíng)銷
海外品牌經(jīng)營(yíng)三個(gè)問題
經(jīng)銷代理模式及角色定義
完善海外代理商務(wù)模式
選擇經(jīng)銷代理合作伙伴
構(gòu)建經(jīng)銷代理業(yè)務(wù)支持體系
年度經(jīng)銷代理績(jī)效審核
案例：TCL智取巴基斯坦

三、海外價(jià)值經(jīng)營(yíng)“三駕馬車”
中國(guó)企業(yè)海外拓展心智模式轉(zhuǎn)變
海外產(chǎn)品創(chuàng)新及產(chǎn)品線管理
國(guó)際品牌構(gòu)建及管理七步法
OEM向品牌營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變
案例：廣博創(chuàng)新拓展國(guó)際市場(chǎng)

四、海外大客戶聯(lián)合營(yíng)銷
海外價(jià)值營(yíng)銷作業(yè)體系
海外市場(chǎng)營(yíng)銷組合運(yùn)作
海外聯(lián)合營(yíng)銷預(yù)算管理
年度營(yíng)銷計(jì)劃的制定和管理
海外品牌傳播及產(chǎn)品推廣
案例：斯里蘭卡歸來