第一部分：集團(tuán)企業(yè)解讀
什么是企業(yè)集團(tuán)
什么是集團(tuán)公司
分子公司的多種形式
形成母子公司控制的條件和路徑
企業(yè)集團(tuán)的成立條件
企業(yè)集團(tuán)的組建方式
為何要成立企業(yè)集團(tuán)
集團(tuán)化企業(yè)的矛盾與困惑

第二部分：集團(tuán)整體管控
一、集團(tuán)管控的目標(biāo)
信息對(duì)稱
效率提升
風(fēng)險(xiǎn)受控
二、集團(tuán)管控的總體架構(gòu)
集團(tuán)管控整體框架
以戰(zhàn)略為導(dǎo)向
以組織結(jié)構(gòu)為框架
以法人治理為紐帶
以管控模式和手段為核心
以管控流程和制度為載體
以保障體系為支撐
三、集團(tuán)戰(zhàn)略——集團(tuán)管控的導(dǎo)向和出發(fā)點(diǎn)
四、集團(tuán)管控環(huán)境三層面——影響集團(tuán)管控模式的選擇
外部環(huán)境
母公司特點(diǎn)
分子公司特點(diǎn)
五、集團(tuán)管控模式——關(guān)于集分權(quán)的總體思想
三種基本的集團(tuán)管控模式
四種基本的集團(tuán)管控模式
六、法人治理結(jié)構(gòu)——集團(tuán)管控的紐帶
三會(huì)一層的基本構(gòu)架
如何使法人治理結(jié)構(gòu)不流于形式
國(guó)際上法人治理結(jié)構(gòu)的三種模式
七、組織機(jī)構(gòu)——集團(tuán)管控的框架
橫向的產(chǎn)業(yè)劃分
縱向的分層定位
三種集團(tuán)組織模式
總部如何進(jìn)行定位
先進(jìn)企業(yè)集團(tuán)組織模式案例分析
八、集團(tuán)管控手段——集團(tuán)管控的核心
戰(zhàn)略管控
人力資源管控
財(cái)務(wù)管控
運(yùn)營(yíng)管控
業(yè)績(jī)管控
文化管控
法律管控
九、集團(tuán)管控的支持和保障手段
審計(jì)監(jiān)督體系
集團(tuán)信息平臺(tái)建設(shè)
十、流程與制度——集團(tuán)管控的載體

第三部分：集團(tuán)財(cái)務(wù)管控
集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重要性
集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的總體趨勢(shì)
集團(tuán)管控的方法
財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制
財(cái)務(wù)信息控制
資金集中管理
內(nèi)外部審計(jì)控制
內(nèi)部控制的統(tǒng)一
出資人預(yù)算控制
重大財(cái)務(wù)活動(dòng)權(quán)限控制

第四部分：集團(tuán)內(nèi)控體系建設(shè)
一、企業(yè)內(nèi)部控制的基本方法
授權(quán)批準(zhǔn)
職務(wù)分離
記錄與報(bào)告
資產(chǎn)保全
預(yù)算管理
計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)控制
分析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)
審計(jì)監(jiān)督
二、集團(tuán)內(nèi)部控制運(yùn)用實(shí)踐
采購(gòu)環(huán)節(jié)內(nèi)部控制
銷(xiāo)售環(huán)節(jié)內(nèi)部控制
內(nèi)部投資環(huán)節(jié)內(nèi)部控制
對(duì)外投資環(huán)節(jié)內(nèi)部控制
貨幣資金管理中的內(nèi)部控制
擔(dān)保管理中的內(nèi)部控制
其他經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)內(nèi)部控制
內(nèi)部控制手冊(cè)建設(shè)示例