前言：
績效管理的定義
績效考核的定義
績效管理與績效考核的區(qū)別
企業(yè)績效考核實施現(xiàn)狀分析
績效考核要不要推行

第一部分 績效管理流程解析
1、準備階段
2、考評階段
3、總結階段
4、應用開發(fā)階段

第二部分 績效考核的前期準備工作
1、明確績效管理的對象
五個方面對像
根據(jù)公司的發(fā)展階段定考核對像
2、正確地選擇績效考評方法
從以下三個方面考慮：
管理成本
工作實用性
工作適用性
** KPI、BSC為例說明
3、績效考評要素和標準體系
　　“要素、指標、標準三個概念解析
績效考評要素分析
績效考評標準體系案例分析
4、工作流程、工作分工、制度是否完善
這是績效考核實施的基礎
* *工作說明書樣表解析
工作說明書要點解析
* *工作流程標準表解析
5、考評時間的確定
以一年為晉級時間的企業(yè)
以半年為晉級時間的企業(yè)
崗位空缺時間的考核時間

第三部分 績效診斷的主要內(nèi)容
1、績效管理制度的診斷
2、績效管理體系的診斷
3、績效考評指標和標準體系的診斷
4、考評者全面全過程的診斷
5、被考評者全面全過程的診斷
6、企業(yè)組織的診斷
7、績效不佳的原因分析

第四部分 總結階段主要工作
1、召開年度績效考核總結會要點
總結會議程
2、召開月度或季度績效考核總結會要點
因果圖定考核總結會的流程
** 因果圖操作演示

第五部分 應用開發(fā)階段主要工作
1、重視考評者績效管理能力的開發(fā)
2、被考評者的績效開發(fā)
3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)
4、企業(yè)組織的績效開發(fā)

第六部分 如何促進績效考核公平性
1、績效考評偏差原因解析
績效考核的幾個矛盾分析
2、績效管理的風險
各種誤差
暈輪誤差
寬厚效應
苛嚴效應
首因效應
近因效應
對部分員工利益的影響
可能會提高員工流失率
加大員工對人力資源部門的不滿
被一些員工利用
3、如何盡量降低績效管理的風險
正態(tài)分布法的理論分析
** 正態(tài)分布法圖解、意義
糾正暈輪誤差的方法
首因效應、近因效應如何糾正
建立績效評審系統(tǒng)的意義
建立績效申訴系統(tǒng)的意義
* * 系統(tǒng)申訴考核表

第七部分 績效考核方法解析
1、行為導向型的主觀考評方法
排列法
選擇排列法
成對比較法
強制分布法
2、行為導向型客觀考評方法
關鍵事件法
強迫選擇法
行為定位法
行為觀察法
3、結果導向型考評方法
目標管理法
績效標準法
短文法
直接指標法
勞動定額法
4、綜合考評辦法
KPI標準表解析
* * 某公司KPI案例解析
* * SMART原則
* * KPI設定常見問題舉例和糾正方法
360度考評
* * 360度考評注意事項
OEC法考評
** OEC樣表解析
** PDCA循環(huán)的概念
5、設計績效考評方法的原則
先分析崗位類型
考慮企業(yè)HR工作人員比例
考慮企業(yè)的發(fā)展階段
** 舉例說明

第八部分 績效面談
1、績效面談的目的
2、績效面談的步驟
3、績效面談的流程
4、績效面談種類
5、面談前準備
** 績效面談表
6、面談注意事項
面談中的基本技巧
** 面對面
** 強調(diào)正面信息
績效面談為何難談
面談如何開場
** 禮貌的向面談對像說明面談時間
注意面談中的肢體語言
** 欣賞的目光
** 手勢
** 坐位設計-低位坐下法
7、績效面談話術
演練正面話術
8、績效面談中如何結合員工的人格分析
對外向型員工如何面談
對友善型員工如何面談
對驅(qū)動型員工如何面談
對分析型員工如