中國培訓(xùn)易(www.a10by9.cn)
市場營銷內(nèi)訓(xùn)課
主辦單位：廣州必學(xué)企業(yè)管理咨詢有限公司
中國培訓(xùn)易（www.a10by9.cn）
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培訓(xùn)目標(biāo)
1、掌握如何與大戶博弈做好渠道下沉，實(shí)現(xiàn)雙贏的方法；
2、掌握渠道下沉后，在縱深和寬度都增加的情況下，如何掌控市場；
3、渠道下沉與產(chǎn)品推廣往往是相伴而行的，最好同時(shí)學(xué)習(xí)。
課程詳情
培訓(xùn)時(shí)長：兩天（每天6小時(shí)，共12小時(shí)）
培訓(xùn)大綱：
第一章 中國經(jīng)銷商現(xiàn)狀
一、 中國經(jīng)銷商的現(xiàn)狀
二、 為什么各行各業(yè)都在學(xué)習(xí)快消行業(yè)
三、 家電行業(yè)及iphone分銷方式不同的重要啟示
四、 傳統(tǒng)經(jīng)銷商組織經(jīng)營模式演變的分析及困境
五、 經(jīng)銷商怎樣與廠家共同進(jìn)步、實(shí)現(xiàn)共贏！
第二章 渠道下沉的準(zhǔn)備工作
一、 為何要進(jìn)行渠道下沉
二、 應(yīng)該何時(shí)進(jìn)行渠道下沉
三、 渠道下沉是企業(yè)必須跨越的門檻
四、 渠道下沉的阻力
五、 人均消費(fèi)和輻射半徑是渠道下沉的重要依據(jù)
六、 做好相關(guān)的培訓(xùn)引導(dǎo)工作
第三章 博弈
一、 如何創(chuàng)造渠道下沉的機(jī)會(huì)
二、 渠道下沉應(yīng)該有重點(diǎn)的突破
三、 下沉前的鋪墊
四、 改變現(xiàn)狀需要博弈，結(jié)果要雙贏
五、 如何進(jìn)行新的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃
六、 渠道下沉增加深度的同時(shí)也拓寬了渠道寬度
七、 渠道下沉是個(gè)過程，不能一蹴而就（宜分步實(shí)施）
第四章 經(jīng)銷商利益維護(hù)
一、 不同經(jīng)銷商的情況不同，不能按照統(tǒng)一手法操作
二、 下沉的結(jié)果或許是用地盤換取發(fā)展速度和銷售密度
三、 下沉后的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)應(yīng)該在2-3年內(nèi)對經(jīng)銷商有利
四、 下沉后經(jīng)銷商分銷網(wǎng)絡(luò)的平衡
五、 讓經(jīng)銷商有利可圖是渠道下沉的關(guān)鍵
第五章 下沉后的渠道運(yùn)行
一、 下沉的目的是增加渠道的縱深和寬度
二、 增加渠道寬度后如何提高掌控力（心態(tài)）
三、 加強(qiáng)運(yùn)行節(jié)奏的重要性
四、 加強(qiáng)溝通和運(yùn)行節(jié)奏的手段
五、 用制度化、流程化進(jìn)行管理
六、 經(jīng)銷商資金回籠的手段
七、 除了擠壓下線的資金外，還要擠壓庫位
八、 擠壓庫位的重要手段
第六章 經(jīng)銷商運(yùn)行管理
一、 銷售目標(biāo)的分解、落實(shí)與執(zhí)行
二、 建立科學(xué)的人員薪酬激勵(lì)機(jī)制
三、 廠家終端人員管理（庫存控制、批號(hào)控制）
四、 進(jìn)、銷、存管理
五、 建立科學(xué)的財(cái)務(wù)制度
六、 公司化需要品牌意識(shí)，建立關(guān)聯(lián)品牌助推公司快速發(fā)展
七、 產(chǎn)品是品牌的最好載體也是關(guān)聯(lián)品牌的載體
八、 倉儲(chǔ)管理
培訓(xùn)大綱：
第一章 中國經(jīng)銷商現(xiàn)狀
一、 中國經(jīng)銷商的現(xiàn)狀
二、 為什么各行各業(yè)都在學(xué)習(xí)快消行業(yè)
三、 家電行業(yè)及iphone分銷方式不同的重要啟示
四、 傳統(tǒng)經(jīng)銷商組織經(jīng)營模式演變的分析及困境
五、 經(jīng)銷商怎樣與廠家共同進(jìn)步、實(shí)現(xiàn)共贏！
第二章 渠道下沉的準(zhǔn)備工作
一、 為何要進(jìn)行渠道下沉
二、 應(yīng)該何時(shí)進(jìn)行渠道下沉
三、 渠道下沉是企業(yè)必須跨越的門檻
四、 渠道下沉的阻力
五、 人均消費(fèi)和輻射半徑是渠道下沉的重要依據(jù)
六、 做好相關(guān)的培訓(xùn)引導(dǎo)工作
第三章 博弈
一、 如何創(chuàng)造渠道下沉的機(jī)會(huì)
二、 渠道下沉應(yīng)該有重點(diǎn)的突破
三、 下沉前的鋪墊
四、 改變現(xiàn)狀需要博弈，結(jié)果要雙贏
五、 如何進(jìn)行新的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃
六、 渠道下沉增加深度的同時(shí)也拓寬了渠道寬度
七、 渠道下沉是個(gè)過程，不能一蹴而就（宜分步實(shí)施）
第四章 經(jīng)銷商利益維護(hù)
一、 不同經(jīng)銷商的情況不同，不能按照統(tǒng)一手法操作
二、 下沉的結(jié)果或許是用地盤換取發(fā)展速度和銷售密度
三、 下沉后的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)應(yīng)該在2-3年內(nèi)對經(jīng)銷商有利
四、 下沉后經(jīng)銷商分銷網(wǎng)絡(luò)的平衡
五、 讓經(jīng)銷商有利可圖是渠道下沉的關(guān)鍵
第五章 下沉后的渠道運(yùn)行
一、 下沉的目的是增加渠道的縱深和寬度
二、 增加渠道寬度后如何提高掌控力（心態(tài)）
三、 加強(qiáng)運(yùn)行節(jié)奏的重要性
四、 加強(qiáng)溝通和運(yùn)行節(jié)奏的手段
五、 用制度化、流程化進(jìn)行管理
六、 經(jīng)銷商資金回籠的手段
七、 除了擠壓下線的資金外，還要擠壓庫位
八、 擠壓庫位的重要手段
第六章 經(jīng)銷商運(yùn)行管理
一、 銷售目標(biāo)的分解、落實(shí)與執(zhí)行
二、 建立科學(xué)的人員薪酬激勵(lì)機(jī)制
三、 廠家終端人員管理（庫存控制、批號(hào)控制）
四、 進(jìn)、銷、存管理
五、 建立科學(xué)的財(cái)務(wù)制度
六、 公司化需要品牌意識(shí)，建立關(guān)聯(lián)品牌助推公司快速發(fā)展
七、 產(chǎn)品是品牌的最好載體也是關(guān)聯(lián)品牌的載體
八、 倉儲(chǔ)管理
講師簡介
李臨春 老師
李臨春先生2000年進(jìn)入娃哈哈銷售公司，最初分管杭州市區(qū)40多家商超和賣場的管理。當(dāng)時(shí)公司沒有統(tǒng)一的陳列標(biāo)準(zhǔn)和人員管理規(guī)范，于是李臨春先生花了3個(gè)月時(shí)間整理和起草了娃哈哈公司第一個(gè)《商超管理》規(guī)范，并對相關(guān)人員進(jìn)行了培訓(xùn)，通過標(biāo)準(zhǔn)化操作與考核，杭州賣場銷量連續(xù)翻翻直上。
2002-2004年李臨春先生被派往福建省擔(dān)任娃哈哈福建省經(jīng)理期間，將娃哈哈純凈水在福建市場推廣成功，年銷量從27萬箱提升到500多萬箱，連續(xù)3年增長位于公司前6位。李臨春先生根據(jù)實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出了《產(chǎn)品推廣要素》的銷售培訓(xùn)課程，并在全公司培訓(xùn)推廣。
2005-2006年李臨春先生被派到內(nèi)蒙古擔(dān)任省經(jīng)理。內(nèi)蒙古幅員遼闊很多旗縣間的距離超過200公里，經(jīng)銷商顯然是無力覆蓋的，而對于快消品來說有人的地方就有消費(fèi)，于是李臨春先生經(jīng)過實(shí)地考察和分析，利用內(nèi)蒙古東西大通道“試通車”之際，領(lǐng)先于其他廠家將渠道下沉到了旗縣，其中烏蘭浩特、赤峰、通遼、烏蘭察布等“珍珠鏈”上的盟市（地區(qū)）連續(xù)6年成為公司的金牌市場，每個(gè)地區(qū)的銷售額也從1千多萬增長到了2億左右。李老師總結(jié)內(nèi)蒙古的成功案例開發(fā)了《渠道下沉戰(zhàn)法》的課程，并在全公司培訓(xùn)推廣。
2007年起李臨春回到杭州總部擔(dān)任娃哈哈集團(tuán)小產(chǎn)品線全國營銷總監(jiān)，同時(shí)兼任娃哈哈集團(tuán)首席銷售講師。
就在2007年娃哈哈在銷售達(dá)到258億時(shí)，很多省的渠道下沉已經(jīng)到了底端，不少鄉(xiāng)鎮(zhèn)都有了經(jīng)銷商或者是二批商，如何再讓銷售上臺(tái)階？經(jīng)過市場調(diào)研和分析，李老師開發(fā)了《經(jīng)銷商應(yīng)向分銷要效率》與《銷售終端管理》的課程，并在集團(tuán)年度經(jīng)銷商大會(huì)以及全國區(qū)域市場巡講，讓經(jīng)銷商們放下思想包袱，拓寬二批商渠道和銷售終端數(shù)量，這對娃哈哈2009年銷售達(dá)到432億起到了非常積極的作用。當(dāng)2010年銷售再次遇到瓶頸時(shí)，李老師調(diào)研發(fā)現(xiàn)：絕大部分經(jīng)銷商只銷售了3-5個(gè)產(chǎn)品，最突出的矛盾是推廣成功一個(gè)新品，往往就會(huì)丟掉一個(gè)老品，二批商過多的結(jié)果也導(dǎo)致了價(jià)格的惡性競爭，嚴(yán)重?fù)p害了渠道的積極性。為了進(jìn)行合理的分流，進(jìn)一步激發(fā)渠道潛力，李老師又開發(fā)了《分產(chǎn)品、分渠道、分品牌運(yùn)作》的培訓(xùn)課程，先讓幾個(gè)“超級(jí)”市場率先步入二套網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)，再次拓寬了銷售渠道，經(jīng)過近2年的運(yùn)行證明：二套網(wǎng)絡(luò)的推行是成功的，也得到了絕大多數(shù)經(jīng)銷商的支持。目前娃哈哈集團(tuán)已經(jīng)作為渠道戰(zhàn)略進(jìn)行大面積推廣，渠道的改進(jìn)使娃哈哈在2011年銷售超700個(gè)億已成定局。
李老師的系列課程是對自己在娃哈哈工作12年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，也見證了娃哈哈從40億到700億的發(fā)展歷程。
李老師的系列課程可以滿足不同規(guī)模、不同階段企業(yè)的培訓(xùn)需求。
2002-2004年李臨春先生被派往福建省擔(dān)任娃哈哈福建省經(jīng)理期間，將娃哈哈純凈水在福建市場推廣成功，年銷量從27萬箱提升到500多萬箱，連續(xù)3年增長位于公司前6位。李臨春先生根據(jù)實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出了《產(chǎn)品推廣要素》的銷售培訓(xùn)課程，并在全公司培訓(xùn)推廣。
2005-2006年李臨春先生被派到內(nèi)蒙古擔(dān)任省經(jīng)理。內(nèi)蒙古幅員遼闊很多旗縣間的距離超過200公里，經(jīng)銷商顯然是無力覆蓋的，而對于快消品來說有人的地方就有消費(fèi)，于是李臨春先生經(jīng)過實(shí)地考察和分析，利用內(nèi)蒙古東西大通道“試通車”之際，領(lǐng)先于其他廠家將渠道下沉到了旗縣，其中烏蘭浩特、赤峰、通遼、烏蘭察布等“珍珠鏈”上的盟市（地區(qū)）連續(xù)6年成為公司的金牌市場，每個(gè)地區(qū)的銷售額也從1千多萬增長到了2億左右。李老師總結(jié)內(nèi)蒙古的成功案例開發(fā)了《渠道下沉戰(zhàn)法》的課程，并在全公司培訓(xùn)推廣。
2007年起李臨春回到杭州總部擔(dān)任娃哈哈集團(tuán)小產(chǎn)品線全國營銷總監(jiān)，同時(shí)兼任娃哈哈集團(tuán)首席銷售講師。
就在2007年娃哈哈在銷售達(dá)到258億時(shí)，很多省的渠道下沉已經(jīng)到了底端，不少鄉(xiāng)鎮(zhèn)都有了經(jīng)銷商或者是二批商，如何再讓銷售上臺(tái)階？經(jīng)過市場調(diào)研和分析，李老師開發(fā)了《經(jīng)銷商應(yīng)向分銷要效率》與《銷售終端管理》的課程，并在集團(tuán)年度經(jīng)銷商大會(huì)以及全國區(qū)域市場巡講，讓經(jīng)銷商們放下思想包袱，拓寬二批商渠道和銷售終端數(shù)量，這對娃哈哈2009年銷售達(dá)到432億起到了非常積極的作用。當(dāng)2010年銷售再次遇到瓶頸時(shí)，李老師調(diào)研發(fā)現(xiàn)：絕大部分經(jīng)銷商只銷售了3-5個(gè)產(chǎn)品，最突出的矛盾是推廣成功一個(gè)新品，往往就會(huì)丟掉一個(gè)老品，二批商過多的結(jié)果也導(dǎo)致了價(jià)格的惡性競爭，嚴(yán)重?fù)p害了渠道的積極性。為了進(jìn)行合理的分流，進(jìn)一步激發(fā)渠道潛力，李老師又開發(fā)了《分產(chǎn)品、分渠道、分品牌運(yùn)作》的培訓(xùn)課程，先讓幾個(gè)“超級(jí)”市場率先步入二套網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)，再次拓寬了銷售渠道，經(jīng)過近2年的運(yùn)行證明：二套網(wǎng)絡(luò)的推行是成功的，也得到了絕大多數(shù)經(jīng)銷商的支持。目前娃哈哈集團(tuán)已經(jīng)作為渠道戰(zhàn)略進(jìn)行大面積推廣，渠道的改進(jìn)使娃哈哈在2011年銷售超700個(gè)億已成定局。
李老師的系列課程是對自己在娃哈哈工作12年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，也見證了娃哈哈從40億到700億的發(fā)展歷程。
李老師的系列課程可以滿足不同規(guī)模、不同階段企業(yè)的培訓(xùn)需求。
課程對象
客戶經(jīng)理以上銷售人員
備 注
課程名稱：渠道下沉戰(zhàn)法
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咨詢電話：020-29042042
QQ： 674837974
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