引子案例：一個最成功的項目團隊—西游記

現(xiàn)代項目與項目管理
一.項目管理的興起
1.古代項目案例
2.現(xiàn)代項目管理的出現(xiàn)、興起和發(fā)展
3.中國項目管理的實踐和發(fā)展
二.為什么要學習項目管理
現(xiàn)代項目管理的評述
項目管理是知識經(jīng)濟實現(xiàn)的手段
學習項目管理的妙用
項目管理——永不失業(yè)的技能
5. 什么人需要項目管理
三.項目的基本知識
1.什么是項目
2.項目的特點
3.項目與日常工作的區(qū)別
4.項目的基本屬性
5.事業(yè)環(huán)境因素
6.組織過程資產(chǎn)
小組討論發(fā)言：項目失敗的原因
四.項目管理的基本知識
1.項目管理的定義
2.項目管理的基本特征
3.項目管理的益處
4.項目管理現(xiàn)狀舉例
5.項目管理的廣泛應用
五.項目生命周期
1.項目生命周期的定義
2.典型項目生命周期
3.通信工程項目的生命周期
4.項目生命周期與產(chǎn)品項目生命周期的區(qū)別
專題討論：企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)對項目的影響

第二章 項目整體管理
二.項目的啟動階段
1.項目啟動階段的主要工作
2.項目選定
項目識別的任務
案例：創(chuàng)新不講理—索尼公司隨身聽的發(fā)明
項目識別和項目構(gòu)思的方式、方法
項目建議書（商業(yè)計劃書）
3.項目研究與評估
要素分層法
SWOT分析方法的運用--小靈通項目可行性研究
4.項目啟動
制定項目章程
啟動會議
實戰(zhàn)案例：省內(nèi)干線波分系統(tǒng)替換改造項目
三.項目計劃的制訂階段
1.項目計劃定義及注意事項
2.完整的項目目標應能回答項目的6W2H
如何制定合適的目標
目標舉例
項目整體規(guī)劃
實戰(zhàn)案例：制定省內(nèi)干線波分系統(tǒng)替換改造項目的目標
3.約束條件和假定
項目管理四維約束圖示
四維約束的核心三角形圖示
項目管理兩維決策圖示
四. 項目實施與控制
1.項目執(zhí)行
2.項目執(zhí)行與控制流程
3.項目控制—變更
五.項目收尾階段
1.項目收尾程序
2.項目收尾內(nèi)容
3.項目收尾階段的子過程

第三章 項目的五維同步管理
第一節(jié).項目范圍管理
一.范圍定義
1.項目范圍定義
2.項目范圍充分定義的優(yōu)點
案例分析：省內(nèi)干線波分系統(tǒng)替換改造項目的范圍說明書
二.項目工作分解結(jié)構(gòu)
1.項目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)是項目計劃編制工作的中心
2.WBS是將項目分解至其構(gòu)成要素的方法
3.項目工作分解結(jié)構(gòu)的形式
4.項目工作分解結(jié)構(gòu)的方法
實戰(zhàn)練習：對省內(nèi)干線波分系統(tǒng)替換改造項目進行WBS
第二節(jié) 項目時間管理
二.項目時間管理中的網(wǎng)絡技術(shù)
1.定義活動
2.排列活動順序--前導圖法
3.估算活動資源—資源日歷和資源直方圖
1).關(guān)鍵路線法簡介
2).活動歷時的估算方法
3).繪制項目工作網(wǎng)絡圖
4).確定網(wǎng)絡圖的關(guān)鍵路線
用順推法確定項目活動的最早結(jié)束時間
5).確定活動的浮動時間
4.制定進度計劃
實戰(zhàn)演練：某簡單工程網(wǎng)絡分析計算
項目進度計劃制定（網(wǎng)絡圖與甘特圖）
計算并分析項目關(guān)鍵路徑、優(yōu)化項目計劃
案例介紹并討論：長江三峽工程項目的進度管理與控制
四.項目經(jīng)理的時間管理
（一）項目經(jīng)理的時效觀
（二）項目經(jīng)理時間管理的原則
1.效率與效果
2.80/20法則
Pareto原則在項目管理中的應用
3.工作價值矩陣
工作價值矩陣事務分類表
工作矩陣結(jié)果
作一個高效的工作者
案例：王經(jīng)理的每日工作時間計劃表
（三）項目經(jīng)理時間管理的具體實用技巧
第三節(jié) 項目成本管理
一.五個重要的數(shù)字
二.掙值一最基本的概念
掙值分析示意圖
三.成本偏差與進度偏差
1.成本偏差
2.進度偏差
四.費用控制與趕工
1.費用經(jīng)常超標的原因
2.費用控制方法
2.項目進度與費用的關(guān)系
第四節(jié) 項目質(zhì)量管理
一.項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵概念
1.質(zhì)量定義
2.質(zhì)量管理
3.質(zhì)量計劃
實戰(zhàn)演練：省內(nèi)干線波分系統(tǒng)替換改造項目的質(zhì)量計劃
二.質(zhì)量控制
1.與質(zhì)量控制相關(guān)的重要術(shù)語和概念
2.質(zhì)量控制工具
1.因果圖
2.控制圖
3.帕累托圖
4.趨勢圖
5.直方圖
6.散點圖
7.流程圖
實戰(zhàn)演練：通過因果圖分析省內(nèi)干線波分系統(tǒng)替換改造項目失敗原因
第五節(jié) 項目采購管理
一.項目采購中的角色關(guān)系
二.采購計劃編制
1.技術(shù)要求
2.制造一還是一采購分析
三.合同類型和風險
1.下述三大類合同
2.五種具體的合同類型
1）成本加成本百分比(CPPC)合同
2）成本加固定費(CPFF)合同
3）成本加獎勵費(CPIF)合同
4）固定價格加獎勵費(FPl)合同
合同中獎勵的意義
5）固定總價(FFP)合同
3.各類合同風險圖譜
四.合同談判及策略
1.談判包括的5個階段
2.PMI認為可使用以下幾種談判策略
3.項目經(jīng)理的談判目標
五.合同管理
1.合同控制要點
2.合同中通常至少要載明下述諸項
3.標準條款

第四章 項目組織及人力資源管理
一.組織的形式
1.六種項目組織結(jié)構(gòu)
2.“矩陣”管理模式的優(yōu)點
3.項目經(jīng)理的職權(quán)
4.選擇項目組織的關(guān)鍵因素
5.項目管理辦公室
二.項目角色和職責
1.項目過程中的主要角色和職責
2.項目干系人管理
3.3.對干系人需要考慮的問題
4.項目職責分配矩陣
實戰(zhàn)演練：省內(nèi)干線波分系統(tǒng)替換改造項目的干系人識別與管理
三.項目經(jīng)理的作用和職責
1.項目經(jīng)理的職能
2.項目經(jīng)理的作用
項目經(jīng)理與項目相關(guān)利益者的關(guān)系圖示
項目經(jīng)理間的三角關(guān)系位置
3.項目經(jīng)理的主要任務
5.對項目經(jīng)理經(jīng)驗／教育的要求
6.項目經(jīng)理權(quán)利的類型
案例討論：王先生作項目經(jīng)理的故事
四.項目沖突管理
1.項目中的沖突為何不可避免
2.在項目環(huán)境中沖突的七種來源
3.如何進行沖突管理？
4.團隊工作過程中的五類經(jīng)常性矛盾沖突
5.團隊矛盾沖突的一般解決辦法
五.團隊組建和發(fā)展
案例：大雁群飛的故事-團隊建設的重要性
1.組建項目團隊的目標／結(jié)果
2.團隊領(lǐng)導應當具備的素質(zhì)
3.劣質(zhì)團隊協(xié)作的標志
案例：三個和尚振興寺廟的故事
4.對項目團隊組建的基本原則
5.團隊組建步驟
6.團隊精神和團隊績效水平
六.主要激勵理論
1.馬斯洛需要層次論模型
2.激勵--保健雙因素理論
案例：珠三角某企業(yè)
案例：惠普不辭退老員工
3.麥格雷戈的x理論和Y理論
1）日本案例-八佰伴倒閉，松下繁榮
4 公平理論
5 弗魯姆的期望理論
案例：員工得獎金分析

第五章 項目溝通管理
一.溝通模式
1.簡要：四個主要部分組成
2.詳細：七個部分組成
二.規(guī)劃溝通
1.干系人登記冊
案例：漢城申奧的例子
三.溝通方式
1.主要溝通類型
2.體驗溝通類型
1）語言溝通
2）非語言溝通
游戲：語氣與語調(diào)的練習
四.溝通的障礙
1.溝通障礙示意圖
2.有效項目溝通的障礙
一個游戲：（傳話不走樣）
五.項目經(jīng)理的溝通作用
1.項目經(jīng)理是所有項目溝通的靈魂
2.項目經(jīng)理和客戶
3.建設有效的團隊溝通
1).做一個有效的溝通者
幽默案例：賣豆芽的小孩與尼姑溝通的故事
2).讓會議有效
六.管理風格和溝通
案例：項目經(jīng)理人員的選用
小組討論：
七.管理技巧、藝術(shù)和溝通
1.幾個一般性管理技巧
2.領(lǐng)導與管理的區(qū)別
案例：韋爾奇的名言—接受記者采訪
3.權(quán)變型領(lǐng)導（情境理論）
1）、領(lǐng)導方式權(quán)變理論
2）、權(quán)變理論的意義：
3）.管理方格理論
4）、權(quán)變的原則
5）.不同的領(lǐng)導方式和適應情形
小組討論：你是如何看待領(lǐng)導類型的？你過去是什么類型？你現(xiàn)在想做什么類型？

第六章 項目風險管理
一.項目風險管理的概念
1.為什么要進行風險管理？
案例：美國挑戰(zhàn)者號航天飛機爆炸
2.什么是項目風險管理？
3.項目風險分類方法及其關(guān)系
4.風險因素
二.風險管理過程
（一）風險識別
頭腦風暴法實地練習：人生面對的主要風險是什么？
專家評審法實地練習：評估人生面對的主要風險
（二）風險定性分析
（三）風險定量分析
1.統(tǒng)計獨立性
2.預期貨幣值
3.決策樹分析
決策樹分析細則
案例:通過決策樹分析法判斷項目選擇
（四）風險應對計劃
1.對風險如何反應
2.降低風險發(fā)生的可能性
實戰(zhàn)演練：對通過因果圖法識別出來的省內(nèi)干線波分系統(tǒng)替換改造項目風險進行應對規(guī)劃
（五）風險監(jiān)控
案例:海爾集團擴張發(fā)展過程中的風險管理
全篇結(jié)束語