中國(guó)培訓(xùn)易(www.a10by9.cn)
戰(zhàn)略管理內(nèi)訓(xùn)課
主辦單位：廣州必學(xué)企業(yè)管理咨詢有限公司
中國(guó)培訓(xùn)易（www.a10by9.cn）
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課程詳情
----忽視集團(tuán)管控的集團(tuán)不過只是紙老虎而已，外表龐大但內(nèi)囊空空，外形于強(qiáng)中多有不足，根本就經(jīng)不起市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)口浪尖和電閃雷鳴。只有重視集團(tuán)管控起來，紙老虎才能成為真老虎，才能成為嘯傲山林的獸中之王，任憑風(fēng)吹浪打，我自閑庭信步！ 管控專家AdrianCadbury有句名言“的失敗都是由其管控的失敗而引起的”，斯言可稱犀利如刀，把糾纏不清的紛繁障眼一把剝?nèi)ィ倒峭杆柚睋v要害，有洞穿七札之功！
----集團(tuán)管理的中心問題就是如何建立一個(gè)強(qiáng)有力的集團(tuán)管控系統(tǒng)，沒有管控系統(tǒng)就談不上什么真正的管理。
----所謂的集團(tuán)核心能力就是集團(tuán)管控能力。
----集團(tuán)管控的戰(zhàn)略思考一：牽一發(fā)而動(dòng)全身，占一隅而制全局。集團(tuán)管控并非象內(nèi)審一樣只是區(qū)區(qū)戰(zhàn)術(shù)問題，而是需要集團(tuán)最高層、最全面和最深度的戰(zhàn)略思考。
----集團(tuán)管控的戰(zhàn)略思考二：這種戰(zhàn)略思考要求把握六項(xiàng)綱領(lǐng)，缺一不可、漏一漏萬：理解集團(tuán)價(jià)值管理內(nèi)核；洞察核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)；把握一體化管理過程；透視組織關(guān)系；考量支持體系；準(zhǔn)備變革管理。
……
集團(tuán)管控是一個(gè)內(nèi)涵極其復(fù)雜極其豐富的體系，也是一個(gè)直接和間接作用的交互系統(tǒng)，更是集團(tuán)總裁必須掌握的核心領(lǐng)導(dǎo)力。
【課程時(shí)間】2天
【課程大綱】
集團(tuán)管控本質(zhì)
集團(tuán)管控本質(zhì)目的是什么？對(duì)此問題的錯(cuò)誤認(rèn)知會(huì)給中國(guó)集團(tuán)型企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果！由于集團(tuán)與單體公司在管控體系的設(shè)計(jì)上嚴(yán)重不同，只有真正掌握集團(tuán)管控五步法的獨(dú)特實(shí)戰(zhàn)步驟，才能確保集團(tuán)大戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。
案例一：某控股集團(tuán)公司集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行案例
1.1集團(tuán)與單體公司管控差異
1.2 集團(tuán)管控本質(zhì)的理論謬誤
1.3 集團(tuán)管控本質(zhì)剖析
1.4 設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系，推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革
案例二：華潤(rùn)“以平衡計(jì)分卡為核心工具的6S集團(tuán)管控體系”
1.5 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)五步法
第二章 變革準(zhǔn)備與集團(tuán)管控診斷
成功總是偏愛有準(zhǔn)備的人，精心地準(zhǔn)備與詳盡地診斷將對(duì)集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)起著至關(guān)重要的作用。掌握變革準(zhǔn)備與集團(tuán)管控診斷技巧是集團(tuán)管控變革推動(dòng)者必備的技能之一。
2.1 集團(tuán)管控變革準(zhǔn)備基本原則
2.2 集團(tuán)管控診斷的內(nèi)容
2.3 集團(tuán)管控診斷信息收集方法
案例一：某控股集團(tuán)公司集團(tuán)管控調(diào)查問卷
2.4 集團(tuán)管控診斷報(bào)告
案例二：某控股集團(tuán)公司的集團(tuán)管控診斷報(bào)告
第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
集團(tuán)戰(zhàn)略是集團(tuán)管控體系運(yùn)行的導(dǎo)航器，因此集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)管控體系建設(shè)的前奏曲。傳統(tǒng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃方法往往使得集團(tuán)戰(zhàn)略文本淪為長(zhǎng)篇累牘的、最終被鎖在文件柜里的文件。以平衡計(jì)分卡為核心工具的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，使得原本復(fù)雜、煩瑣的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃變得簡(jiǎn)潔、直觀、有效。它可以引導(dǎo)集團(tuán)總部與各分子公司主動(dòng)、自覺地描述、監(jiān)督、評(píng)估、修正戰(zhàn)略。
3.1 集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略差異
3.2 多元化集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖
案例一：中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)戰(zhàn)略
案例二：沃爾瑪?shù)捻n國(guó)戰(zhàn)略敗筆
3.3 單一經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖
3.4 集團(tuán)戰(zhàn)略地圖繪制
3.5 業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略地圖繪制
3.6 職能層面戰(zhàn)略地圖繪制
第四章 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
簡(jiǎn)單地指責(zé)集團(tuán)管控模式三分法理論毫無學(xué)術(shù)與實(shí)戰(zhàn)的價(jià)值，佐佳咨詢集團(tuán)率先提出“治理模式+管控準(zhǔn)則與邊界+組織發(fā)展”集團(tuán)管控模式的體系架構(gòu)，能有效地幫助我們突破管控三分法理論在操作上的困惑，為集團(tuán)管控基本準(zhǔn)則設(shè)計(jì)提供實(shí)踐操作的平臺(tái)。
4.1 集團(tuán)公司價(jià)值創(chuàng)造與毀損
4.2 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)影響因素
4.3 突破三分法理論套用的誤區(qū)
4.4 集團(tuán)治理模式設(shè)計(jì)
案例一：淡馬錫的公司治理
4.5 管控準(zhǔn)則與邊界劃分
案例二：管控模式設(shè)計(jì)——《集團(tuán)管控準(zhǔn)則與邊界劃分表》
4.6 集團(tuán)組織定位
第五章 集團(tuán)管控流程與集團(tuán)組織架構(gòu)
管控流程與制度優(yōu)化就是對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略管控、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控、財(cái)務(wù)資本運(yùn)營(yíng)管控、稽查審計(jì)、品牌管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)控制等管控子功能進(jìn)行再設(shè)計(jì)；集團(tuán)組織架構(gòu)要對(duì)集團(tuán)總部、分子公司各部門的職能進(jìn)行詳盡地界定、描述；管控流程與集團(tuán)組織架構(gòu)決定性地影響集團(tuán)管控模式能否真正落地。
5.1 集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)步驟
5.2 集團(tuán)管控流程制度規(guī)劃
5.3 集團(tuán)管控流程與制度優(yōu)化
案例一：空中客車公司A380雙層客機(jī)流程與組織案例
案例二：某集團(tuán)管控流程與制度優(yōu)化咨詢案例
5.4 集團(tuán)流程風(fēng)險(xiǎn)控制
5.5 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
第六章 集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控
集團(tuán)型企業(yè)在人力資源方面更加關(guān)注集團(tuán)多層次人力資源規(guī)劃、集團(tuán)關(guān)鍵崗位與任職資格管理、外派與經(jīng)營(yíng)班子及核心人才管控、人才資源管理輸出、子公司人力資源管理監(jiān)督等內(nèi)容；而在企業(yè)文化方面則更加關(guān)注集團(tuán)多元化或?qū)I(yè)化戰(zhàn)略對(duì)文化的要求，并充分考慮集團(tuán)多層次、跨地域、多產(chǎn)業(yè)的文化建設(shè)的復(fù)雜特征。
案例一：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)人力資源管控案例
6.1 集團(tuán)人力資源管控的挑戰(zhàn)
6.2 集團(tuán)人力資源管控模式理論形態(tài)
6.3 集團(tuán)人力資源管控設(shè)計(jì)影響因素
6.4 集團(tuán)人力資源管控體系建設(shè)
6.5 集團(tuán)企業(yè)文化管控
案例二：不同戰(zhàn)略下的集團(tuán)企業(yè)文化
----集團(tuán)管理的中心問題就是如何建立一個(gè)強(qiáng)有力的集團(tuán)管控系統(tǒng)，沒有管控系統(tǒng)就談不上什么真正的管理。
----所謂的集團(tuán)核心能力就是集團(tuán)管控能力。
----集團(tuán)管控的戰(zhàn)略思考一：牽一發(fā)而動(dòng)全身，占一隅而制全局。集團(tuán)管控并非象內(nèi)審一樣只是區(qū)區(qū)戰(zhàn)術(shù)問題，而是需要集團(tuán)最高層、最全面和最深度的戰(zhàn)略思考。
----集團(tuán)管控的戰(zhàn)略思考二：這種戰(zhàn)略思考要求把握六項(xiàng)綱領(lǐng)，缺一不可、漏一漏萬：理解集團(tuán)價(jià)值管理內(nèi)核；洞察核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)；把握一體化管理過程；透視組織關(guān)系；考量支持體系；準(zhǔn)備變革管理。
……
集團(tuán)管控是一個(gè)內(nèi)涵極其復(fù)雜極其豐富的體系，也是一個(gè)直接和間接作用的交互系統(tǒng)，更是集團(tuán)總裁必須掌握的核心領(lǐng)導(dǎo)力。
【課程時(shí)間】2天
【課程大綱】
集團(tuán)管控本質(zhì)
集團(tuán)管控本質(zhì)目的是什么？對(duì)此問題的錯(cuò)誤認(rèn)知會(huì)給中國(guó)集團(tuán)型企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果！由于集團(tuán)與單體公司在管控體系的設(shè)計(jì)上嚴(yán)重不同，只有真正掌握集團(tuán)管控五步法的獨(dú)特實(shí)戰(zhàn)步驟，才能確保集團(tuán)大戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。
案例一：某控股集團(tuán)公司集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行案例
1.1集團(tuán)與單體公司管控差異
1.2 集團(tuán)管控本質(zhì)的理論謬誤
1.3 集團(tuán)管控本質(zhì)剖析
1.4 設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系，推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革
案例二：華潤(rùn)“以平衡計(jì)分卡為核心工具的6S集團(tuán)管控體系”
1.5 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)五步法
第二章 變革準(zhǔn)備與集團(tuán)管控診斷
成功總是偏愛有準(zhǔn)備的人，精心地準(zhǔn)備與詳盡地診斷將對(duì)集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)起著至關(guān)重要的作用。掌握變革準(zhǔn)備與集團(tuán)管控診斷技巧是集團(tuán)管控變革推動(dòng)者必備的技能之一。
2.1 集團(tuán)管控變革準(zhǔn)備基本原則
2.2 集團(tuán)管控診斷的內(nèi)容
2.3 集團(tuán)管控診斷信息收集方法
案例一：某控股集團(tuán)公司集團(tuán)管控調(diào)查問卷
2.4 集團(tuán)管控診斷報(bào)告
案例二：某控股集團(tuán)公司的集團(tuán)管控診斷報(bào)告
第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
集團(tuán)戰(zhàn)略是集團(tuán)管控體系運(yùn)行的導(dǎo)航器，因此集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)管控體系建設(shè)的前奏曲。傳統(tǒng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃方法往往使得集團(tuán)戰(zhàn)略文本淪為長(zhǎng)篇累牘的、最終被鎖在文件柜里的文件。以平衡計(jì)分卡為核心工具的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，使得原本復(fù)雜、煩瑣的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃變得簡(jiǎn)潔、直觀、有效。它可以引導(dǎo)集團(tuán)總部與各分子公司主動(dòng)、自覺地描述、監(jiān)督、評(píng)估、修正戰(zhàn)略。
3.1 集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略差異
3.2 多元化集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖
案例一：中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)戰(zhàn)略
案例二：沃爾瑪?shù)捻n國(guó)戰(zhàn)略敗筆
3.3 單一經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖
3.4 集團(tuán)戰(zhàn)略地圖繪制
3.5 業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略地圖繪制
3.6 職能層面戰(zhàn)略地圖繪制
第四章 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
簡(jiǎn)單地指責(zé)集團(tuán)管控模式三分法理論毫無學(xué)術(shù)與實(shí)戰(zhàn)的價(jià)值，佐佳咨詢集團(tuán)率先提出“治理模式+管控準(zhǔn)則與邊界+組織發(fā)展”集團(tuán)管控模式的體系架構(gòu)，能有效地幫助我們突破管控三分法理論在操作上的困惑，為集團(tuán)管控基本準(zhǔn)則設(shè)計(jì)提供實(shí)踐操作的平臺(tái)。
4.1 集團(tuán)公司價(jià)值創(chuàng)造與毀損
4.2 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)影響因素
4.3 突破三分法理論套用的誤區(qū)
4.4 集團(tuán)治理模式設(shè)計(jì)
案例一：淡馬錫的公司治理
4.5 管控準(zhǔn)則與邊界劃分
案例二：管控模式設(shè)計(jì)——《集團(tuán)管控準(zhǔn)則與邊界劃分表》
4.6 集團(tuán)組織定位
第五章 集團(tuán)管控流程與集團(tuán)組織架構(gòu)
管控流程與制度優(yōu)化就是對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略管控、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控、財(cái)務(wù)資本運(yùn)營(yíng)管控、稽查審計(jì)、品牌管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)控制等管控子功能進(jìn)行再設(shè)計(jì)；集團(tuán)組織架構(gòu)要對(duì)集團(tuán)總部、分子公司各部門的職能進(jìn)行詳盡地界定、描述；管控流程與集團(tuán)組織架構(gòu)決定性地影響集團(tuán)管控模式能否真正落地。
5.1 集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)步驟
5.2 集團(tuán)管控流程制度規(guī)劃
5.3 集團(tuán)管控流程與制度優(yōu)化
案例一：空中客車公司A380雙層客機(jī)流程與組織案例
案例二：某集團(tuán)管控流程與制度優(yōu)化咨詢案例
5.4 集團(tuán)流程風(fēng)險(xiǎn)控制
5.5 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
第六章 集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控
集團(tuán)型企業(yè)在人力資源方面更加關(guān)注集團(tuán)多層次人力資源規(guī)劃、集團(tuán)關(guān)鍵崗位與任職資格管理、外派與經(jīng)營(yíng)班子及核心人才管控、人才資源管理輸出、子公司人力資源管理監(jiān)督等內(nèi)容；而在企業(yè)文化方面則更加關(guān)注集團(tuán)多元化或?qū)I(yè)化戰(zhàn)略對(duì)文化的要求，并充分考慮集團(tuán)多層次、跨地域、多產(chǎn)業(yè)的文化建設(shè)的復(fù)雜特征。
案例一：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)人力資源管控案例
6.1 集團(tuán)人力資源管控的挑戰(zhàn)
6.2 集團(tuán)人力資源管控模式理論形態(tài)
6.3 集團(tuán)人力資源管控設(shè)計(jì)影響因素
6.4 集團(tuán)人力資源管控體系建設(shè)
6.5 集團(tuán)企業(yè)文化管控
案例二：不同戰(zhàn)略下的集團(tuán)企業(yè)文化
講師簡(jiǎn)介
趙云龍 老師
趙云龍先生，企業(yè)管理培訓(xùn)、咨詢專家，清華大學(xué)等高校EMBA總裁班特聘講師，西安交大MBA。 具有20多年的大型國(guó)企和民企管理實(shí)操經(jīng)驗(yàn)和專職咨詢工作經(jīng)驗(yàn)，曾擔(dān)任某大型國(guó)有企業(yè)董事會(huì)秘書長(zhǎng)、某臺(tái)資企業(yè)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、素倩（韓國(guó)）日化公司總經(jīng)理等大、中型企業(yè)重要管理崗位�，F(xiàn)與多家管理咨詢公司合作主要從事企業(yè)管理培訓(xùn)和咨詢工作。
長(zhǎng)期在汽車制造行業(yè)、鋼鐵行業(yè)、房地產(chǎn)及投資行業(yè)、電力行業(yè)、建筑工程行業(yè)、電信及通信行業(yè)等100余家企業(yè)和公司成功實(shí)施過集團(tuán)管控、企業(yè)組織優(yōu)化及管理責(zé)任體系構(gòu)建、戰(zhàn)略人力資源、薪酬設(shè)計(jì)、全面績(jī)效管理、流程梳理及優(yōu)化、項(xiàng)目管理企業(yè)項(xiàng)目化管理等重要管理診斷、培訓(xùn)及咨詢項(xiàng)目。培訓(xùn)受眾人群達(dá)萬人以上。
提出的“從戰(zhàn)略到行為的全過程管理方法及模式”受到行業(yè)內(nèi)普遍關(guān)注。在此基礎(chǔ)上在企業(yè)實(shí)施的“流程運(yùn)營(yíng)下的制度保障體系”和“基于戰(zhàn)略達(dá)成和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理責(zé)任體系建設(shè)”兩大模式和“RAI”（“銳”管理措施落地）模式已經(jīng)受到企業(yè)的良好贊譽(yù)。目前正在編撰獨(dú)家專輯。
培訓(xùn)課程：集團(tuán)管控、管理責(zé)任體系構(gòu)建、流程運(yùn)營(yíng)下的制度保證體系、全面績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)與激勵(lì)、企業(yè)高層管理技能、中層管理技能、班組長(zhǎng)技能提升、項(xiàng)目管理等為主要內(nèi)容，講授風(fēng)格在通用理論導(dǎo)入的基礎(chǔ)上，結(jié)合對(duì)受訓(xùn)企業(yè)和受訓(xùn)學(xué)員的現(xiàn)實(shí)需求，注重案例分享、注重實(shí)操方法和工具的導(dǎo)入，注重受訓(xùn)人員的技能提升層面
管理咨詢：主要在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建、組織管控和崗位分析評(píng)價(jià)、管理流程梳理、績(jī)效管理體系構(gòu)建、培訓(xùn)體系建設(shè)、企業(yè)全面管理診斷、戰(zhàn)略理清等方面擅長(zhǎng)，具有很豐富的實(shí)操經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)。
【主要課程】
1、集團(tuán)管控十二模塊
2、集團(tuán)管控的流程與方法
3、集團(tuán)制勝智慧之核心——治理與組織管控策略
4、集團(tuán)管控行政的實(shí)現(xiàn)與實(shí)踐
5、構(gòu)建企業(yè)管理流程運(yùn)營(yíng)下的制度保障體系
6、企業(yè)管理及責(zé)任體系的構(gòu)建——從戰(zhàn)略到行為的全過程管理
7、目標(biāo)管理與績(jī)效考核
8、薪酬設(shè)計(jì)與激勵(lì)
9、流程管理的技能與方法
10、做優(yōu)秀班組長(zhǎng)
11、組優(yōu)秀中層管理者
12、項(xiàng)目化管理——基于目標(biāo)達(dá)成的高效率管理模式
13、項(xiàng)目管理基本方法及工具與模板運(yùn)用
【趙云龍老師榮譽(yù)客戶及2010年以來服務(wù)過的客戶】
榮譽(yù)客戶：
南方重汽、北京中鐵集團(tuán)有限公司、民和房地產(chǎn)有限公司、北京和諧體檢醫(yī)院、中北大學(xué)、陽光煤焦物流有限公司、萬立科技有限責(zé)任公司、億通電子設(shè)備有限公司、盛世立業(yè)集團(tuán)有限公司、路華通公司、奧普會(huì)洋空調(diào)、天音通訊、藍(lán)泰化學(xué)清洗、百匯商貿(mào)公司、亞龍商貿(mào)公司、建發(fā)鋼鐵集團(tuán)、廣府春酒業(yè)集團(tuán)、博克來包裝機(jī)械、華源搪瓷制品、晉峰餐飲集團(tuán) 丹峰化工集團(tuán)、中德型材公司、常平鋼鐵公司、潞寶煤焦集團(tuán)、鑫磊泵業(yè)、中北科技園
。。。。。。
2010年以來榮譽(yù)客戶
上海影響力教育集團(tuán)（EAP網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院） 、清華大學(xué)總裁班、上海福步企業(yè)管理公司、深圳國(guó)投公司、北京熱力集團(tuán)公司、玉林柴油機(jī)股份公司、大唐電力河南分公司、廣夏控股集團(tuán)公司、北京大北農(nóng)有限公司、新疆大山口水電集團(tuán)、九江線材、津西鋼鐵公司、貴州六盤水鋼鐵公司、新疆大山口水電廠、中國(guó)聯(lián)通總公司、山東石橫特鋼、石家莊北大EMBA總裁班、中國(guó)人壽天津分公司、國(guó)電聯(lián)合動(dòng)力、步步高電器、萬控集團(tuán)、清華大學(xué)集團(tuán)管控總裁班、慧聰網(wǎng)有限公司、長(zhǎng)沙波隆集團(tuán)、天津泰達(dá)公司、億豐食品有限公司、北大汕頭EMBA總裁班、許昌供電局、安陽供電局、大紅山礦、天津卷煙廠、浙江開化合成材料有限公司、振興豫東經(jīng)濟(jì)論壇、新世紀(jì)家具公司、清大快鳥電動(dòng)車制造公司、美國(guó)科視、嘉威服飾公司、安泰集團(tuán)、中國(guó)進(jìn)出口銀行、寧波港務(wù)局、重慶至信實(shí)業(yè)公司、北大南陽EMBA總裁班、天津大港油田、晉城大唐電力山西分公司、國(guó)務(wù)院國(guó)資委貴州國(guó)資大講堂、北汽控股、北京住總集團(tuán)、大禹節(jié)水股份集團(tuán)公司、北京國(guó)家電網(wǎng)、中國(guó)社科院首席能源官NBA班，
課程對(duì)象
備 注
課程名稱：集團(tuán)管控的現(xiàn)實(shí)與實(shí)踐
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