引子案例1：三株枯萎與麥當(dāng)勞長青
引子案例2：非典為危機(jī)管理提供有益啟示
北京政府的前期表現(xiàn)不佳
上海政府的滿意表現(xiàn)
杭州政府的滿意表現(xiàn)

第一章.危機(jī)管理導(dǎo)論
一. 什么是危機(jī)？
對危機(jī)下一個定義何為企業(yè)危機(jī)？
企業(yè)危機(jī)產(chǎn)生的背景
二.危機(jī)與機(jī)會
(一) 危機(jī)與機(jī)會連在一起的合理性
案例：日本一家生產(chǎn)餅干的小公司
案例：美國有一架飛機(jī)
(二)從不同視角看待危機(jī)中的機(jī)會
案例分析：5家企業(yè)非典逆境求生案例調(diào)查
肯德基的逆向思維：擴(kuò)張計劃提速
小公司經(jīng)理的“刷卡生意經(jīng)”
亞信：機(jī)會留給準(zhǔn)備好的人
麥當(dāng)勞造市：攬客先反“恐慌心理”
聯(lián)想集團(tuán)：SARS也是鍛煉一個企業(yè)的好時機(jī)
三.危機(jī)的特點(diǎn)
(一)突發(fā)性
(二)破壞性
(三)不確定性
(四)緊迫性
(五)信息不充分
(六)資源嚴(yán)重缺
四.對危機(jī)的描述
(一)危機(jī)形成和發(fā)展階段
1．危機(jī)開始階段
2．危機(jī)的爆發(fā)階段
3．危機(jī)持續(xù)階段
(二)危機(jī)規(guī)模
(三)危機(jī)的可把握性
五.危機(jī)管理
(一)居安思危的重要性
案例：從墨子用人看危機(jī)管理—危機(jī)感的重要性
案例：北宋宋太祖的危機(jī)管理
案例：海爾集團(tuán)張瑞敏的坐右銘
(二)危機(jī)管理的定義
案例：羅斯福領(lǐng)導(dǎo)二次大戰(zhàn)
案例：早期胃癌患者
(三)危機(jī)管理模型
諾曼•R•奧古斯丁提出危機(jī)管理的六個階段理論
危機(jī)管理模型圖

第二章.危機(jī)管理的基礎(chǔ)工作
第一節(jié).有效溝通
引言：組織內(nèi)部要統(tǒng)一說話的聲音
案例：一位普通市民在廣州2月“非典”危機(jī)中的一個小感受
一、危機(jī)管理中溝通的重要性
(一)內(nèi)部溝通
(二)外部溝通
案例：日航風(fēng)波案例：醫(yī)院發(fā)生了醫(yī)療責(zé)任事故
(三)溝通有助于提高危機(jī)管理水平
二、溝通與溝通過程
(一)溝通
案例：一家娛樂場所與消防部門溝通
(二)溝通過程
1．信息的編碼
2．信號
3．溝通通道、溝通方式
(三).有效溝通的四特性
案例：賣豆芽的小孩與尼姑溝通的故事
三、危機(jī)管理中的溝通
(一) 將溝通過程細(xì)化
案例：危機(jī)管理下質(zhì)量問題的溝通
(二)為了有效地解碼和編碼，對員工進(jìn)行培訓(xùn)
(三)建立合適的溝通通道，并使溝通通道有代償性
(四)采取抗噪音措施
PBR技巧(五)使用標(biāo)準(zhǔn)化溝通方式

第二節(jié).媒體管理-危機(jī)公關(guān)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
一、媒體對危機(jī)管理的作用
(一)幫助危機(jī)管理者傳遞信息
(二)協(xié)助危機(jī)管理者進(jìn)行危機(jī)預(yù)防、反應(yīng)和恢復(fù)
(三)提高組織或個人的形象
(四)為危機(jī)管理者提供外腦
(五)為危機(jī)管理者提供社會支持
案例：強(qiáng)生公司泰諾事件
二、媒體對危機(jī)管理的不利影響
(一) 媒體可能成為危機(jī)的制造者
案例：雀巢奶粉事件
(二)媒體可能是危機(jī)的促進(jìn)者
(三)媒體可能是危機(jī)管理的妨礙者
三、媒體管理
(一)將媒體管理納入戰(zhàn)略管理
(二)建立媒體管理的職能機(jī)構(gòu)
(三)平時與媒體保持密切的聯(lián)系
(四)危機(jī)中控制媒體活動范圍和與媒體聯(lián)絡(luò)并重
(五)媒體管理者和新聞發(fā)言人的挑選與培訓(xùn)
(六)媒體管理中一些有用的技巧
(七)關(guān)注網(wǎng)絡(luò)媒體

第三節(jié).危機(jī)管理的組織結(jié)構(gòu)
一、危機(jī)管理組織機(jī)構(gòu)建立的理論依據(jù)
(一)成立危機(jī)管理部門的不經(jīng)濟(jì)性
(二)成立危機(jī)管理部門的經(jīng)濟(jì)性
二、日常危機(jī)管理的組織設(shè)置
(一)人員代替部門的組織設(shè)置依據(jù)
(二)人員代替部門的運(yùn)作機(jī)制
三、危機(jī)事件管理的組織設(shè)置
(一)危機(jī)管理者(CM)
(二)首席危機(jī)管理者(CCM)或督導(dǎo)權(quán)威
1.除了CEO，你的企業(yè)還需要CCO
2.首席危機(jī)官不能錯位
案例：黑格的言論
3.首席危機(jī)官不能缺位
案例：�？松�石油公司
案例：山東福膠集團(tuán)
4.什么樣的人可以勝任首席危機(jī)官
案例：國務(wù)院副總理吳儀在抗“非典”前線(三)管理聯(lián)系部(MLO)
(四)信息整理部(1NCO)
(五)信息偵察兵
(六)公眾與媒體管理部門(PUMO)
(七)咨詢形象管理部(1MMO)
(八)主要咨詢團(tuán)體(PAG)
(九)指揮協(xié)作部(CACO)
(十)戰(zhàn)術(shù)反應(yīng)部(TRU)
(十一)標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作聯(lián)絡(luò)部(NormalOperadons Liaisoa Office，NOLO)
(十二)后勤保障部

第三章.日常危機(jī)管理
引言：從“危機(jī)管理”到“問題管理”
著名公司紛紛倒臺：危機(jī)管理成為焦點(diǎn)
危機(jī)背后玄機(jī)何在：危機(jī)管理無能為力
如何堵住危機(jī)源頭：“問題管理”浮出水面
第一節(jié).危機(jī)風(fēng)險識別
一、外部來源
(一)自然災(zāi)害
(二)政治法律因素導(dǎo)致的災(zāi)難
(三)社會因素引發(fā)的危機(jī)
(四)技術(shù)環(huán)境的變化
二、內(nèi)部來源
(一) 生產(chǎn)過程中的危機(jī)
案例：美國的庫爾斯公司
(二)人力資源管理不當(dāng)造成的危機(jī)
(三)財務(wù)管理不當(dāng)導(dǎo)致的危機(jī)
(四)競爭導(dǎo)致的危機(jī)

第二節(jié).危機(jī)風(fēng)險評估
一、危機(jī)風(fēng)險評估的方法
(一) 定性評估法
案例：頭腦風(fēng)暴法-如何提升銷售業(yè)績
練習(xí)案例：頭腦風(fēng)暴法及德爾菲法-人生所面臨的七大風(fēng)險
(二)定量評估法
二、危機(jī)風(fēng)險評估中要注意的問題
(一) 危機(jī)風(fēng)險評估的動態(tài)性
(二)危機(jī)風(fēng)險評估要考慮人的心理感覺
(三)危機(jī)風(fēng)險定量評估中有關(guān)的問題
(四)危機(jī)風(fēng)險評估中要考慮所有的情況

第三節(jié).危機(jī)風(fēng)險的預(yù)防和控制
案例：以飛機(jī)失事為例
一、危機(jī)風(fēng)險回避
二、危機(jī)風(fēng)險轉(zhuǎn)移
(一)危機(jī)風(fēng)險控制型轉(zhuǎn)移
(二)危機(jī)風(fēng)險的保險轉(zhuǎn)移
(三)財務(wù)型非保險轉(zhuǎn)移
三、接受危機(jī)風(fēng)險
(一) 損失預(yù)防
案例：干燥氣候與火源的交互作用-森林火災(zāi)損失減少
案例：石化企業(yè)為了減少火災(zāi)造成的損失
(三）危機(jī)風(fēng)險接受的財務(wù)對策

第四節(jié).危機(jī)反應(yīng)及恢復(fù)計劃
一、為什么要制定危機(jī)反應(yīng)和恢復(fù)計劃
(一)減少決策時間和決策壓力
(二)減輕人們的心理緊張感
(三)合理配置危機(jī)反應(yīng)、恢復(fù)所需的資源
(四)使危機(jī)反應(yīng)和恢復(fù)行為更加科學(xué)合理
二、危機(jī)反應(yīng)和恢復(fù)計劃的特點(diǎn)
(一)備用性
(二)非盈利性初始目的
三、危機(jī)反應(yīng)和恢復(fù)計劃的內(nèi)容
(一)管理職能
(二) 危機(jī)反應(yīng)和恢復(fù)計劃的常規(guī)項(xiàng)目
四、制定和使用危機(jī)反應(yīng)和恢復(fù)計劃要注意的問題
(一)沒有系統(tǒng)地收集制定計劃所需要的信息
(二)要讓計劃執(zhí)行者了解并切實(shí)理解計劃
(三)注意計劃的柔性
(四)當(dāng)多個危機(jī)同時發(fā)生時，計劃要有輕重緩急之分
案例：一家化工企業(yè)鍋爐爆炸(五)計劃要有條理性

第五節(jié).演習(xí)和培訓(xùn)
一、演習(xí)與培訓(xùn)的意義
(一)有利于減少危機(jī)發(fā)生的可能性
(二)增強(qiáng)組織及其成員在危機(jī)中的反應(yīng)能力
二、如何進(jìn)行演習(xí)和培訓(xùn)
(一)確定演習(xí)和培訓(xùn)的目的和任務(wù)
(二)選擇合適的方法
(三)制定演習(xí)和培訓(xùn)計劃
(四)進(jìn)行演習(xí)和培訓(xùn)
(五)對演習(xí)和培訓(xùn)進(jìn)行評估

第六節(jié).危機(jī)反應(yīng)和恢復(fù)計劃的調(diào)整
一、危機(jī)反應(yīng)和恢復(fù)計劃調(diào)整的原因
(一) 演習(xí)或培訓(xùn)
案例：某個醫(yī)院就住院大樓發(fā)生火災(zāi)環(huán)境的變化
案例：某個山洞是某組織的重要倉庫
二、如何進(jìn)行危機(jī)反應(yīng)和恢復(fù)計劃的調(diào)整
(一)全面調(diào)整
(二)部分調(diào)整(技術(shù)性調(diào)整)

第七節(jié).建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)
一、建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的意義
(一)有利于組織進(jìn)行快速的反應(yīng)
(二)減少危機(jī)監(jiān)測成本和提高危機(jī)監(jiān)測效果
二、危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的類型
(一)電子預(yù)警系統(tǒng)
(二)指標(biāo)性危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)
案例：企業(yè)對市場競爭危機(jī)的判斷
三、如何建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)
(一)對危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的要求
(二)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的建立過程
四、危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)成
(一)信息收集子系統(tǒng)
(二)信息加工子系統(tǒng)
(三)決策子系統(tǒng)
(四)警報子系統(tǒng)
五、危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)使用中存在的問題
(一)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)失靈
(二)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)發(fā)出錯誤的警報
(三)人們對危機(jī)警報反應(yīng)遲鈍
(四)警報過多

第四章.危機(jī)事件管理
第一節(jié).危機(jī)開始階段的反應(yīng)
一、危機(jī)開始階段在危機(jī)管理中的意義
(一) 有可能阻止危機(jī)的發(fā)生
案例：以膽囊結(jié)石引起膽絞痛為例
(二)可以明顯地減少損失
案例：煙蒂引起的火災(zāi)
二、危機(jī)開始階段如何做出有效的反應(yīng)
(一) 盡早發(fā)現(xiàn)危機(jī)威脅
1.提高危機(jī)意識
2.提高危機(jī)認(rèn)識案例：吸煙與肺癌之間的關(guān)系
3.開發(fā)危機(jī)識別的輔助手段
案例：聽診器和胎心監(jiān)聽儀例子
(二)采取行動
1． 阻止危機(jī)爆發(fā)
2． 延遲危機(jī)爆發(fā)
3．降低損失的預(yù)防措施
案例：比如說火災(zāi)
第二節(jié).危機(jī)反應(yīng)管理
一、危機(jī)反應(yīng)管理的任務(wù)
(一)阻止或減少人、財、物的繼續(xù)損害
(二)阻止或延緩危機(jī)的蔓延
(三)阻止或延緩危機(jī)的連鎖反應(yīng)
(四)減少或避免人員的傷亡
二、危機(jī)反應(yīng)措施
(一)迅速建立危機(jī)反應(yīng)小組
(二)隔離危機(jī)
(三)分清主次，有重點(diǎn)地采取行動
(四)靈活應(yīng)用危機(jī)反應(yīng)知識并不斷總結(jié)危機(jī)反應(yīng)經(jīng)驗(yàn)
(五)后勤保障管理
案例：一座大院發(fā)生了火災(zāi)
(六)人的管理
(七)獲取信息

第三節(jié).危機(jī)恢復(fù)管理
一、建立危機(jī)，陜復(fù)小組
二、獲取信息
三、危機(jī)恢復(fù)的目的
(一)維持組織的連續(xù)性和生存
(二)使組織獲得新的發(fā)展
四、確定危機(jī)恢復(fù)對象和危機(jī)恢復(fù)對象的重要性排序
(一)確定需要恢復(fù)的所有潛在對象
(二)確定危機(jī)恢復(fù)對象和危機(jī)恢復(fù)對象的重要性排序
五、制定危機(jī)恢復(fù)計劃
(一)危機(jī)恢復(fù)計劃的常規(guī)項(xiàng)目
(二)危機(jī)恢復(fù)計劃的具體內(nèi)容
六、人的恢復(fù)
(一)生理傷害的恢復(fù)
(二)心理恢復(fù)

第四節(jié).危機(jī)管理評價
一、危機(jī)管理評價的原則
(一)將危機(jī)管理評價與責(zé)任調(diào)查區(qū)別開來
(二)采用背靠背的信息收集方式
(三)廣泛地收集信息
(四)保證危機(jī)管理評價的客觀性
(五)重視危機(jī)管理評價工作
二、危機(jī)管理評價的內(nèi)容
(一)對危機(jī)管理基礎(chǔ)工作的評價
(二)對日常危機(jī)管理的評價
(三)評價危機(jī)事件管理
三、應(yīng)用危機(jī)管理評價結(jié)果

第五章.大型案例分析
案例一：亞都與微軟的知識產(chǎn)權(quán)危機(jī)
一、背景綜述
二、危機(jī)起因
三、亞都集團(tuán)實(shí)施危機(jī)管理
(一)迅速反映，澄清事實(shí)
(二)避免就事論事，上升到民族高度
(三)運(yùn)用法律武器
四、金山公司“巧用”危機(jī)事件
(一)競爭背景
(二)借用別人危機(jī)，化為自己的機(jī)會
五、審判進(jìn)程
六、評述
(一)危機(jī)反應(yīng)的有效措施
(二)危機(jī)反應(yīng)中的失誤
案例二：康泰克的PPA風(fēng)波
一、危機(jī)背景
二、危機(jī)處理
(一)成立危機(jī)管理小組
(二)不解雇任何一名員工
(三)有效的溝通
三、重出江湖
四、評述
(一)危機(jī)管理中的合理措施
(二)危機(jī)管理中的失誤
案例三：諾基亞與愛立信—誰圭沉浮
一、一場大火引發(fā)危機(jī)
二、諾基亞積極應(yīng)對
三、愛立信反應(yīng)遲緩而錯失良機(jī)
四、愛立信“舍卒保車”
五、評述
(一)日常危機(jī)管理能力的差異
(二)危機(jī)事件管理能力的差異
案例四：三菱風(fēng)波
一、背景報道
二、危機(jī)發(fā)生
三、危機(jī)惡化
四、面對危機(jī)
五、再起風(fēng)波
六、應(yīng)對措施
七、風(fēng)波不斷
八、評述
(一)沒有健全的危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)
(二)危機(jī)反應(yīng)失誤
(三)危機(jī)管理基礎(chǔ)工作非常欠缺
案例五：瑞航在危機(jī)中求生存
一、危機(jī)起因
(一)經(jīng)營失策
(二)大傷元?dú)?
二、危機(jī)暴露和解決
三、危機(jī)深化
四、國家緊急援助
五、危機(jī)恢復(fù)
六、評述
(一)對危機(jī)風(fēng)險評估不足
(二)缺乏有效的危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)
(三)危機(jī)反應(yīng)的重要性排序不合理
(四)沒有抓住危機(jī)中的機(jī)會
案例六：紅牛危機(jī)
一、紅牛遭遇安全危機(jī)
二、新聞懇談 澄清事實(shí)
(一)公司宗旨
(二)迄今無正式報告
(三)中國市場上的紅牛絕無問題
(四)飲用方法
(五)不存在潛在危害
三、積極溝通
四、備受關(guān)注
五、評述
(一)危機(jī)風(fēng)險識別或危機(jī)風(fēng)險評估的不足
(二)危機(jī)反應(yīng)遲鈍
(三)合理的危機(jī)處理措施
(四)危機(jī)處理中的欠缺
案例七：“沙松冰箱”危機(jī)管理案例
一、 大禍臨頭
二、 處亂不驚
三、查明真相
四、以客為本
五、因禍得福
六、評述：可以借鑒許多轉(zhuǎn)危為安的策劃技巧：
（一）是迅速查明事故真相
（二）是要與新聞界保持密切聯(lián)系
（三）是處處以顧客利益為重。
案例八：華菱：享受危機(jī)
一、危機(jī)溯源：一出生，就面臨著死亡
二、危機(jī)哲學(xué)：先學(xué)會當(dāng)“孫子”
三、危機(jī)精神：不達(dá)目的不罷休
四、尋找危機(jī)：隨時使自己頭腦清醒
五、規(guī)避危機(jī)：預(yù)見未來的機(jī)遇與風(fēng)險
六、制造危機(jī)：讓頭頂時刻懸著一把劍
案例九：從安然事件看企業(yè)危機(jī)管理
結(jié)束語：桑塔納和奔馳