引子案例1：三株枯萎與麥當勞長青
引子案例2：非典為危機管理提供有益啟示
北京政府的前期表現(xiàn)不佳
上海政府的滿意表現(xiàn)
杭州政府的滿意表現(xiàn)

第一章.危機管理導論
一. 什么是危機？
對危機下一個定義何為企業(yè)危機？
企業(yè)危機產(chǎn)生的背景
二.危機與機會
(一) 危機與機會連在一起的合理性
案例：日本一家生產(chǎn)餅干的小公司
案例：美國有一架飛機
(二)從不同視角看待危機中的機會
案例分析：5家企業(yè)非典逆境求生案例調(diào)查
肯德基的逆向思維：擴張計劃提速
小公司經(jīng)理的“刷卡生意經(jīng)”
亞信：機會留給準備好的人
麥當勞造市：攬客先反“恐慌心理”
聯(lián)想集團：SARS也是鍛煉一個企業(yè)的好時機
三.危機的特點
(一)突發(fā)性
(二)破壞性
(三)不確定性
(四)緊迫性
(五)信息不充分
(六)資源嚴重缺
四.對危機的描述
(一)危機形成和發(fā)展階段
1．危機開始階段
2．危機的爆發(fā)階段
3．危機持續(xù)階段
(二)危機規(guī)模
(三)危機的可把握性
五.危機管理
(一)居安思危的重要性
案例：從墨子用人看危機管理—危機感的重要性
案例：北宋宋太祖的危機管理
案例：海爾集團張瑞敏的坐右銘
(二)危機管理的定義
案例：羅斯福領導二次大戰(zhàn)
案例：早期胃癌患者
(三)危機管理模型
諾曼•R•奧古斯丁提出危機管理的六個階段理論
危機管理模型圖

第二章.危機管理的基礎工作
第一節(jié).有效溝通
引言：組織內(nèi)部要統(tǒng)一說話的聲音
案例：一位普通市民在廣州2月“非典”危機中的一個小感受
一、危機管理中溝通的重要性
(一)內(nèi)部溝通
(二)外部溝通
案例：日航風波案例：醫(yī)院發(fā)生了醫(yī)療責任事故
(三)溝通有助于提高危機管理水平
二、溝通與溝通過程
(一)溝通
案例：一家娛樂場所與消防部門溝通
(二)溝通過程
1．信息的編碼
2．信號
3．溝通通道、溝通方式
(三).有效溝通的四特性
案例：賣豆芽的小孩與尼姑溝通的故事
三、危機管理中的溝通
(一) 將溝通過程細化
案例：危機管理下質(zhì)量問題的溝通
(二)為了有效地解碼和編碼，對員工進行培訓
(三)建立合適的溝通通道，并使溝通通道有代償性
(四)采取抗噪音措施
PBR技巧(五)使用標準化溝通方式

第二節(jié).媒體管理-危機公關的關鍵環(huán)節(jié)
一、媒體對危機管理的作用
(一)幫助危機管理者傳遞信息
(二)協(xié)助危機管理者進行危機預防、反應和恢復
(三)提高組織或個人的形象
(四)為危機管理者提供外腦
(五)為危機管理者提供社會支持
案例：強生公司泰諾事件
二、媒體對危機管理的不利影響
(一) 媒體可能成為危機的制造者
案例：雀巢奶粉事件
(二)媒體可能是危機的促進者
(三)媒體可能是危機管理的妨礙者
三、媒體管理
(一)將媒體管理納入戰(zhàn)略管理
(二)建立媒體管理的職能機構
(三)平時與媒體保持密切的聯(lián)系
(四)危機中控制媒體活動范圍和與媒體聯(lián)絡并重
(五)媒體管理者和新聞發(fā)言人的挑選與培訓
(六)媒體管理中一些有用的技巧
(七)關注網(wǎng)絡媒體

第三節(jié).危機管理的組織結構
一、危機管理組織機構建立的理論依據(jù)
(一)成立危機管理部門的不經(jīng)濟性
(二)成立危機管理部門的經(jīng)濟性
二、日常危機管理的組織設置
(一)人員代替部門的組織設置依據(jù)
(二)人員代替部門的運作機制
三、危機事件管理的組織設置
(一)危機管理者(CM)
(二)首席危機管理者(CCM)或督導權威
1.除了CEO，你的企業(yè)還需要CCO
2.首席危機官不能錯位
案例：黑格的言論
3.首席危機官不能缺位
案例：埃克森石油公司
案例：山東福膠集團
4.什么樣的人可以勝任首席危機官
案例：國務院副總理吳儀在抗“非典”前線(三)管理聯(lián)系部(MLO)
(四)信息整理部(1NCO)
(五)信息偵察兵
(六)公眾與媒體管理部門(PUMO)
(七)咨詢形象管理部(1MMO)
(八)主要咨詢團體(PAG)
(九)指揮協(xié)作部(CACO)
(十)戰(zhàn)術反應部(TRU)
(十一)標準運作聯(lián)絡部(NormalOperadons Liaisoa Office，NOLO)
(十二)后勤保障部

第三章.日常危機管理
引言：從“危機管理”到“問題管理”
著名公司紛紛倒臺：危機管理成為焦點
危機背后玄機何在：危機管理無能為力
如何堵住危機源頭：“問題管理”浮出水面
第一節(jié).危機風險識別
一、外部來源
(一)自然災害
(二)政治法律因素導致的災難
(三)社會因素引發(fā)的危機
(四)技術環(huán)境的變化
二、內(nèi)部來源
(一) 生產(chǎn)過程中的危機
案例：美國的庫爾斯公司
(二)人力資源管理不當造成的危機
(三)財務管理不當導致的危機
(四)競爭導致的危機

第二節(jié).危機風險評估
一、危機風險評估的方法
(一) 定性評估法
案例：頭腦風暴法-如何提升銷售業(yè)績
練習案例：頭腦風暴法及德爾菲法-人生所面臨的七大風險
(二)定量評估法
二、危機風險評估中要注意的問題
(一) 危機風險評估的動態(tài)性
(二)危機風險評估要考慮人的心理感覺
(三)危機風險定量評估中有關的問題
(四)危機風險評估中要考慮所有的情況

第三節(jié).危機風險的預防和控制
案例：以飛機失事為例
一、危機風險回避
二、危機風險轉(zhuǎn)移
(一)危機風險控制型轉(zhuǎn)移
(二)危機風險的保險轉(zhuǎn)移
(三)財務型非保險轉(zhuǎn)移
三、接受危機風險
(一) 損失預防
案例：干燥氣候與火源的交互作用-森林火災損失減少
案例：石化企業(yè)為了減少火災造成的損失
(三）危機風險接受的財務對策

第四節(jié).危機反應及恢復計劃
一、為什么要制定危機反應和恢復計劃
(一)減少決策時間和決策壓力
(二)減輕人們的心理緊張感
(三)合理配置危機反應、恢復所需的資源
(四)使危機反應和恢復行為更加科學合理
二、危機反應和恢復計劃的特點
(一)備用性
(二)非盈利性初始目的
三、危機反應和恢復計劃的內(nèi)容
(一)管理職能
(二) 危機反應和恢復計劃的常規(guī)項目
四、制定和使用危機反應和恢復計劃要注意的問題
(一)沒有系統(tǒng)地收集制定計劃所需要的信息
(二)要讓計劃執(zhí)行者了解并切實理解計劃
(三)注意計劃的柔性
(四)當多個危機同時發(fā)生時，計劃要有輕重緩急之分
案例：一家化工企業(yè)鍋爐爆炸(五)計劃要有條理性

第五節(jié).演習和培訓
一、演習與培訓的意義
(一)有利于減少危機發(fā)生的可能性
(二)增強組織及其成員在危機中的反應能力
二、如何進行演習和培訓
(一)確定演習和培訓的目的和任務
(二)選擇合適的方法
(三)制定演習和培訓計劃
(四)進行演習和培訓
(五)對演習和培訓進行評估

第六節(jié).危機反應和恢復計劃的調(diào)整
一、危機反應和恢復計劃調(diào)整的原因
(一) 演習或培訓
案例：某個醫(yī)院就住院大樓發(fā)生火災環(huán)境的變化
案例：某個山洞是某組織的重要倉庫
二、如何進行危機反應和恢復計劃的調(diào)整
(一)全面調(diào)整
(二)部分調(diào)整(技術性調(diào)整)

第七節(jié).建立危機預警系統(tǒng)
一、建立危機預警系統(tǒng)的意義
(一)有利于組織進行快速的反應
(二)減少危機監(jiān)測成本和提高危機監(jiān)測效果
二、危機預警系統(tǒng)的類型
(一)電子預警系統(tǒng)
(二)指標性危機預警系統(tǒng)
案例：企業(yè)對市場競爭危機的判斷
三、如何建立危機預警系統(tǒng)
(一)對危機預警系統(tǒng)的要求
(二)危機預警系統(tǒng)的建立過程
四、危機預警系統(tǒng)的構成
(一)信息收集子系統(tǒng)
(二)信息加工子系統(tǒng)
(三)決策子系統(tǒng)
(四)警報子系統(tǒng)
五、危機預警系統(tǒng)使用中存在的問題
(一)危機預警系統(tǒng)失靈
(二)危機預警系統(tǒng)發(fā)出錯誤的警報
(三)人們對危機警報反應遲鈍
(四)警報過多

第四章.危機事件管理
第一節(jié).危機開始階段的反應
一、危機開始階段在危機管理中的意義
(一) 有可能阻止危機的發(fā)生
案例：以膽囊結石引起膽絞痛為例
(二)可以明顯地減少損失
案例：煙蒂引起的火災
二、危機開始階段如何做出有效的反應
(一) 盡早發(fā)現(xiàn)危機威脅
1.提高危機意識
2.提高危機認識案例：吸煙與肺癌之間的關系
3.開發(fā)危機識別的輔助手段
案例：聽診器和胎心監(jiān)聽儀例子
(二)采取行動
1． 阻止危機爆發(fā)
2． 延遲危機爆發(fā)
3．降低損失的預防措施
案例：比如說火災
第二節(jié).危機反應管理
一、危機反應管理的任務
(一)阻止或減少人、財、物的繼續(xù)損害
(二)阻止或延緩危機的蔓延
(三)阻止或延緩危機的連鎖反應
(四)減少或避免人員的傷亡
二、危機反應措施
(一)迅速建立危機反應小組
(二)隔離危機
(三)分清主次，有重點地采取行動
(四)靈活應用危機反應知識并不斷總結危機反應經(jīng)驗
(五)后勤保障管理
案例：一座大院發(fā)生了火災
(六)人的管理
(七)獲取信息

第三節(jié).危機恢復管理
一、建立危機，陜復小組
二、獲取信息
三、危機恢復的目的
(一)維持組織的連續(xù)性和生存
(二)使組織獲得新的發(fā)展
四、確定危機恢復對象和危機恢復對象的重要性排序
(一)確定需要恢復的所有潛在對象
(二)確定危機恢復對象和危機恢復對象的重要性排序
五、制定危機恢復計劃
(一)危機恢復計劃的常規(guī)項目
(二)危機恢復計劃的具體內(nèi)容
六、人的恢復
(一)生理傷害的恢復
(二)心理恢復

第四節(jié).危機管理評價
一、危機管理評價的原則
(一)將危機管理評價與責任調(diào)查區(qū)別開來
(二)采用背靠背的信息收集方式
(三)廣泛地收集信息
(四)保證危機管理評價的客觀性
(五)重視危機管理評價工作
二、危機管理評價的內(nèi)容
(一)對危機管理基礎工作的評價
(二)對日常危機管理的評價
(三)評價危機事件管理
三、應用危機管理評價結果

第五章.大型案例分析
案例一：亞都與微軟的知識產(chǎn)權危機
一、背景綜述
二、危機起因
三、亞都集團實施危機管理
(一)迅速反映，澄清事實
(二)避免就事論事，上升到民族高度
(三)運用法律武器
四、金山公司“巧用”危機事件
(一)競爭背景
(二)借用別人危機，化為自己的機會
五、審判進程
六、評述
(一)危機反應的有效措施
(二)危機反應中的失誤
案例二：康泰克的PPA風波
一、危機背景
二、危機處理
(一)成立危機管理小組
(二)不解雇任何一名員工
(三)有效的溝通
三、重出江湖
四、評述
(一)危機管理中的合理措施
(二)危機管理中的失誤
案例三：諾基亞與愛立信—誰圭沉浮
一、一場大火引發(fā)危機
二、諾基亞積極應對
三、愛立信反應遲緩而錯失良機
四、愛立信“舍卒保車”
五、評述
(一)日常危機管理能力的差異
(二)危機事件管理能力的差異
案例四：三菱風波
一、背景報道
二、危機發(fā)生
三、危機惡化
四、面對危機
五、再起風波
六、應對措施
七、風波不斷
八、評述
(一)沒有健全的危機預警系統(tǒng)
(二)危機反應失誤
(三)危機管理基礎工作非常欠缺
案例五：瑞航在危機中求生存
一、危機起因
(一)經(jīng)營失策
(二)大傷元氣
二、危機暴露和解決
三、危機深化
四、國家緊急援助
五、危機恢復
六、評述
(一)對危機風險評估不足
(二)缺乏有效的危機預警系統(tǒng)
(三)危機反應的重要性排序不合理
(四)沒有抓住危機中的機會
案例六：紅牛危機
一、紅牛遭遇安全危機
二、新聞懇談 澄清事實
(一)公司宗旨
(二)迄今無正式報告
(三)中國市場上的紅牛絕無問題
(四)飲用方法
(五)不存在潛在危害
三、積極溝通
四、備受關注
五、評述
(一)危機風險識別或危機風險評估的不足
(二)危機反應遲鈍
(三)合理的危機處理措施
(四)危機處理中的欠缺
案例七：“沙松冰箱”危機管理案例
一、 大禍臨頭
二、 處亂不驚
三、查明真相
四、以客為本
五、因禍得福
六、評述：可以借鑒許多轉(zhuǎn)危為安的策劃技巧：
（一）是迅速查明事故真相
（二）是要與新聞界保持密切聯(lián)系
（三）是處處以顧客利益為重。
案例八：華菱：享受危機
一、危機溯源：一出生，就面臨著死亡
二、危機哲學：先學會當“孫子”
三、危機精神：不達目的不罷休
四、尋找危機：隨時使自己頭腦清醒
五、規(guī)避危機：預見未來的機遇與風險
六、制造危機：讓頭頂時刻懸著一把劍
案例九：從安然事件看企業(yè)危機管理
結束語：桑塔納和奔馳