1 房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)
1.1 房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)
1.1.1 從資源時(shí)代進(jìn)入產(chǎn)品時(shí)代
1.1.2 房地產(chǎn)企業(yè)五大管理挑戰(zhàn)
1.2 房地產(chǎn)企業(yè)五個(gè)發(fā)展趨勢(shì)
1.2.1 品牌戰(zhàn)略化
1.2.2 集團(tuán)規(guī)�；�
1.2.3 運(yùn)營(yíng)差異化
1.2.4 網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)代化
1.2.5 資本上市化

2 房地產(chǎn)行業(yè)管控模式

2.1 集團(tuán)管控的三要素：3P
2.2 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控目的與意義
2.3 房地產(chǎn)企業(yè)管控的五個(gè)層面
2.4 成功房地產(chǎn)企業(yè)的四種管控模式
2.5 房地產(chǎn)企業(yè)管控模式選擇
2.5.1 房地產(chǎn)集團(tuán)管控需解決的六大問(wèn)題
2.5.2 五種管控模式評(píng)估與選擇
2.6 標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)管控案例分析

3 房地產(chǎn)集團(tuán)職能定位

3.1 房地產(chǎn)集團(tuán)12個(gè)職能環(huán)節(jié)
3.2 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的主要功能：
3.2.1 業(yè)務(wù)拓展
3.2.2 管理輸出
3.2.3 業(yè)務(wù)協(xié)同
3.2.4 資源整合
3.3 集團(tuán)總部的功能定位
3.3.1 戰(zhàn)略型管控六大職能定位
3.3.2 標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)職能定位
3.4 集團(tuán)化組織下多項(xiàng)目管理層級(jí)設(shè)置
3.5 房地產(chǎn)集團(tuán)功能未來(lái)的五大變化

4 集團(tuán)管控權(quán)力配置

4.1 集團(tuán)對(duì)城市公司管控的三大內(nèi)容
4.1.1 管理模式選擇
4.1.2 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
4.1.3 母子公司權(quán)責(zé)分工
4.2 集團(tuán)管控的三類權(quán)限
4.2.1 業(yè)務(wù)權(quán)限
4.2.2 財(cái)務(wù)權(quán)限
4.2.3 人力資源權(quán)限
4.3 標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)三類權(quán)限界定
5 集團(tuán)業(yè)務(wù)管控的六個(gè)環(huán)節(jié)
5.1 城市項(xiàng)目拓展
5.2 產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)
5.3 工程管理
5.4 成本管理
5.5 風(fēng)險(xiǎn)防控
5.6 產(chǎn)品銷售
5.7 集團(tuán)對(duì)分、子公司考核
5.7.1 考核內(nèi)容設(shè)計(jì)
5.7.2 考核方式
5.7.3 考核評(píng)估
6 區(qū)域（項(xiàng)目）公司職權(quán)與流程
6.1 區(qū)域（項(xiàng)目）公司職權(quán)
6.1.1 區(qū)域（項(xiàng)目）公司職能定位
6.1.2 區(qū)域（項(xiàng)目）公司權(quán)力設(shè)置
6.2 區(qū)域（項(xiàng)目）公司業(yè)務(wù)流程與管理模式
6.2.1 區(qū)域（項(xiàng)目）公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)
6.2.2 集團(tuán)公司與子公司業(yè)務(wù)流程對(duì)接與管理
6.2.3 項(xiàng)目設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與管理
6.3 區(qū)域（項(xiàng)目）公司的指標(biāo)與考核
6.3.1 區(qū)域（項(xiàng)目）公司考核模式
6.3.2 區(qū)域（項(xiàng)目）公司考核指標(biāo)設(shè)定
6.3.3 區(qū)域（項(xiàng)目）公司考核評(píng)估
6.4 標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)區(qū)域（項(xiàng)目）公司管理模式