1 房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢
1.1 房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)
1.1.1 從資源時代進(jìn)入產(chǎn)品時代
1.1.2 房地產(chǎn)企業(yè)五大管理挑戰(zhàn)
1.2 房地產(chǎn)企業(yè)五個發(fā)展趨勢
1.2.1 品牌戰(zhàn)略化
1.2.2 集團規(guī)模化
1.2.3 運營差異化
1.2.4 網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)代化
1.2.5 資本上市化

2 房地產(chǎn)行業(yè)管控模式

2.1 集團管控的三要素：3P
2.2 房地產(chǎn)企業(yè)集團管控目的與意義
2.3 房地產(chǎn)企業(yè)管控的五個層面
2.4 成功房地產(chǎn)企業(yè)的四種管控模式
2.5 房地產(chǎn)企業(yè)管控模式選擇
2.5.1 房地產(chǎn)集團管控需解決的六大問題
2.5.2 五種管控模式評估與選擇
2.6 標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)管控案例分析

3 房地產(chǎn)集團職能定位

3.1 房地產(chǎn)集團12個職能環(huán)節(jié)
3.2 房地產(chǎn)企業(yè)集團的主要功能：
3.2.1 業(yè)務(wù)拓展
3.2.2 管理輸出
3.2.3 業(yè)務(wù)協(xié)同
3.2.4 資源整合
3.3 集團總部的功能定位
3.3.1 戰(zhàn)略型管控六大職能定位
3.3.2 標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)集團職能定位
3.4 集團化組織下多項目管理層級設(shè)置
3.5 房地產(chǎn)集團功能未來的五大變化

4 集團管控權(quán)力配置

4.1 集團對城市公司管控的三大內(nèi)容
4.1.1 管理模式選擇
4.1.2 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
4.1.3 母子公司權(quán)責(zé)分工
4.2 集團管控的三類權(quán)限
4.2.1 業(yè)務(wù)權(quán)限
4.2.2 財務(wù)權(quán)限
4.2.3 人力資源權(quán)限
4.3 標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)三類權(quán)限界定
5 集團業(yè)務(wù)管控的六個環(huán)節(jié)
5.1 城市項目拓展
5.2 產(chǎn)品策劃設(shè)計
5.3 工程管理
5.4 成本管理
5.5 風(fēng)險防控
5.6 產(chǎn)品銷售
5.7 集團對分、子公司考核
5.7.1 考核內(nèi)容設(shè)計
5.7.2 考核方式
5.7.3 考核評估
6 區(qū)域（項目）公司職權(quán)與流程
6.1 區(qū)域（項目）公司職權(quán)
6.1.1 區(qū)域（項目）公司職能定位
6.1.2 區(qū)域（項目）公司權(quán)力設(shè)置
6.2 區(qū)域（項目）公司業(yè)務(wù)流程與管理模式
6.2.1 區(qū)域（項目）公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計
6.2.2 集團公司與子公司業(yè)務(wù)流程對接與管理
6.2.3 項目設(shè)計業(yè)務(wù)流程設(shè)計與管理
6.3 區(qū)域（項目）公司的指標(biāo)與考核
6.3.1 區(qū)域（項目）公司考核模式
6.3.2 區(qū)域（項目）公司考核指標(biāo)設(shè)定
6.3.3 區(qū)域（項目）公司考核評估
6.4 標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)區(qū)域（項目）公司管理模式