模塊一 財務經(jīng)理人的角色定位和專業(yè)修養(yǎng)
一、財務經(jīng)理人的角色定位
1、現(xiàn)代企業(yè)中財務經(jīng)理人的基本角色及職能
財務體系構建（會計科目，報表體系，財務信息化建設，流程設計）
企業(yè)經(jīng)營決策（經(jīng)營計劃，全面預算，財務分析）
企業(yè)風險管控（內(nèi)部控制和全面風險管理）
企業(yè)價值管理和創(chuàng)造（資本資產(chǎn)結構，EVA和WACC管理，DCF方法體系建設）
2、財務經(jīng)理人在組織中的地位和作用是什么？
老總的左膀右臂
參與公司價值創(chuàng)造
將公司的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為經(jīng)營決策的依據(jù)
現(xiàn)金流和利潤管理
與CTO一起成為公司價值鏈布局和驅(qū)動雙核
3、財務經(jīng)理人如何處理與股東及投資者的關系？
4、財務經(jīng)理人如何處理與CEO及高管團隊的關系？
5、財務經(jīng)理人自我把脈
角色測定---四種角色
管理能力自測
財務經(jīng)理人成功三要素
在成長公司，如何搭配資源
在衰退公司，如何應對
在外企、在國企如何應對
在民企、高科技、股份公司
在混亂企業(yè)如何理順
案例：
1) IBM的CFO Mark 是如何修煉的？
2) 新浪CEO曹國偉曾經(jīng)的角色轉(zhuǎn)換
二、財務經(jīng)理人的專業(yè)修養(yǎng)
1、戰(zhàn)略眼光（理解行業(yè)和企業(yè)的本質(zhì)和核心價值）
2、職業(yè)操守
3、現(xiàn)代經(jīng)營理念
4、善于運用非財務語言
5、關注戰(zhàn)略成本，不糾結日常費用
6、通曉財務信息化建設和共享服務中心
7、清楚財務應該怎么做，如何做
8、建立尊重資本的財務文化體系
　
模塊二 財務經(jīng)理人的經(jīng)營管理能力
一、推動和落實公司戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略融合
1、怎樣幫助公司構建公司運營戰(zhàn)略體系？
2、怎樣構建戰(zhàn)略財務體系？
3、平衡計分卡，BSC與KPI體系的建立與實施
4、怎樣通過預算推動經(jīng)營戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略的實施？
二、業(yè)務支持和決策
1、協(xié)助制訂業(yè)務模式
2、重點要關注價格、定單與合同
3、要為營銷業(yè)務提供VIP服務
4、如何支持和管控采購業(yè)務？
5、對生產(chǎn)、制造業(yè)務的協(xié)調(diào)
6、貼近業(yè)務的分析和計劃
案例：某地圖繪制和加工企業(yè)
1) 業(yè)務分析應該從哪里入手？
2) 客戶化定制報告如何設計和獲取數(shù)據(jù)？
三、關鍵流程的構建與集成
1、怎樣構建信息流生產(chǎn)制造流程？（損益表是最好的工作總結）
2、怎樣構建現(xiàn)金流生產(chǎn)制造流程？
3、怎樣構建納稅籌劃與成本控制流程？
4、怎樣構建公司治理與風險管控體系？
案例：某IT行業(yè)軟件公司準備提升管理效率，完善信息化系統(tǒng)
企業(yè)流程圖怎么畫？
流程圖梳理的方法有哪些？


模塊三 財務經(jīng)理人的企業(yè)價值管理和資源管理能力
一、經(jīng)濟增加值（EVA）和加權平均資本成本（WACC）
1、企業(yè)價值管理的核心是什么？
2、EVA和WACC在日常財務管理中的應用
案例：
EVA和WACC在預算管理中的應用
EVA和WACC在確定公司最佳放賬額度和期限的應用
二、企業(yè)最佳資本資產(chǎn)結構
1、如何確定企業(yè)最佳資本資產(chǎn)結構？
2、財務杠桿如何使用？
3、資本來源的多樣化設計
4、資本和資產(chǎn)質(zhì)量分析和管理
變動成本和固定成本
高杠桿企業(yè)和低杠桿企業(yè)
資產(chǎn)評估手段
資產(chǎn)生命周期管理
表外業(yè)務（融資租賃）
案例：某工業(yè)制造業(yè)和快速消費品行業(yè)的資產(chǎn)管理實踐
三、現(xiàn)金流折現(xiàn)法（DCF）在價值管理中的應用
1、企業(yè)估值的核心是什么？
2、財務凈現(xiàn)值，內(nèi)部收益率法，投資回收期
四、企業(yè)內(nèi)在價值（EVA）和市場價值（MVA）如何協(xié)調(diào)管理？
1、案例：IBM是如何成功管理的？
2、企業(yè)估值方法
3、資本運作時如果把握主動權？
案例：某公司吸收VC / PE投資時的對企業(yè)價值的判斷


模塊四 財務經(jīng)理人要關注內(nèi)部控制和全面風險管理
一、中國企業(yè)正企業(yè)面臨怎樣的挑戰(zhàn)？
1、外部環(huán)境艱難
2、經(jīng)濟不確定性大
3、公司戰(zhàn)略不清晰
4、組織結構松散，業(yè)務流程紊亂
5、激勵機制不健全
6、信息管理技術落后或不到位
7、員工觀念落后，對變革準備不足
二、內(nèi)控和操作風險管理實務操作（風險點，主要控制點，控制的表單和流程）
1、公司風險防范的三道防線
2、構建公司風險管理體系的關鍵成功要素
3、組織架構環(huán)節(jié)
4、發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)節(jié)
5、社會責任環(huán)節(jié)
6、人力資源環(huán)節(jié)
7、企業(yè)文化環(huán)節(jié)
8、資金活動環(huán)節(jié)
9、采購業(yè)務環(huán)節(jié)
10、銷售業(yè)務環(huán)節(jié)
11、業(yè)務外包環(huán)節(jié)
12、財務報告環(huán)節(jié)
13、全面預算環(huán)節(jié)內(nèi)部信息傳遞環(huán)節(jié)
14、成本控制和管理環(huán)節(jié)
15、營運資本管理環(huán)節(jié)（信用管理，應收賬款，應付賬款，存貨）
16、研發(fā)環(huán)節(jié)
17、供應鏈環(huán)節(jié)
18、售后服務環(huán)節(jié)
19、信息系統(tǒng)環(huán)節(jié)
20、籌資環(huán)節(jié)
21、并購環(huán)節(jié)
分組討論：
內(nèi)控部門如何贏得支持？
如何說服公司決策層接受內(nèi)控管理方案？
案例分享：
某集團母子管控模式的設計
并購整合---某集團的人力資源盡職調(diào)查
某集團的文化設計的構筑邏輯
某集團是如何將內(nèi)控應用到全面預算管理建設中
某集團的內(nèi)控應用到資金管理建設中
選擇供應商的內(nèi)控矩陣圖
如何選擇不同的ERP信息系統(tǒng)