第一單元：深化國企改革對國有企業(yè)集團整體競爭力的新挑戰(zhàn)

1.十八屆三中全會提出的深化國企改革政策解讀

2.改革元年兩會后的深化國企改革實施舉措

3.深化國企改革對國有企業(yè)集團的深刻影響

4.深化國企改革對國有企業(yè)集團管控的新要求

5.國有企業(yè)集團管控建設(shè)新趨勢

6.管控轉(zhuǎn)型是國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的組織保障

第二單元：國有企業(yè)集團管控轉(zhuǎn)型的必要性

1.集團管控的含義和目標(biāo)

2.國有企業(yè)集團管控案例

3.國有企業(yè)集團不同區(qū)域之間的協(xié)同效應(yīng)

4.國有企業(yè)集團同地域不同業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效應(yīng)

5.國有企業(yè)集團不同地域不同業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效應(yīng)

6.國有企業(yè)集團管控轉(zhuǎn)型的必要性

第三單元：國有企業(yè)集團管控模式定位

1.集團管控模式一般的類型劃分

2.國有企業(yè)集團管控模式選擇的影響因素

3.國有企業(yè)集團各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略地位與資源相關(guān)度

4.國有企業(yè)集團各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展階段與管理成熟度

5.國有企業(yè)集團各業(yè)務(wù)板塊的管控模式選擇

6.國有企業(yè)集團實用主義：柔性管控模式

第四單元：國有企業(yè)集團價值型總部建設(shè)

1.國有企業(yè)集團總部管控組織中常見的問題

2.各業(yè)務(wù)板塊與集團總部之間的母合增值與風(fēng)險控制

3.集團總部功能定位

4.總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

5.總部管控能力建設(shè)

6.總部團隊專業(yè)化配置

第五單元：戰(zhàn)略導(dǎo)向型集團管控體系建設(shè)

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向型集團管控體系建設(shè)總體框架

2.集團管控的終極目標(biāo)--戰(zhàn)略實現(xiàn)

3.集團多層次治理結(jié)構(gòu)設(shè)計

4.集團管控流程與制度體系輸出

5.集團內(nèi)部市場交易體系建設(shè)

6.集團管控信息與文化建設(shè)

第六單元：國有企業(yè)集團業(yè)績伙伴型人力資源管控建設(shè)

1.國有企業(yè)集團人力資源管控的常見問題

2.國有企業(yè)集團人力資源管控的協(xié)同效應(yīng)與母合價值

3.國有企業(yè)集團人力資源戰(zhàn)略澄清

4.業(yè)績伙伴型的人力資源組織與管控職能定位

5.人才盤點與人才供應(yīng)鏈建設(shè)

6.領(lǐng)導(dǎo)梯隊與總部/子公司經(jīng)營者繼任管理

7.業(yè)績梯隊與績效管理

8.薪酬管理與中長期激勵

9.外派人員的管理與激勵

第七單元：國有企業(yè)集團價值創(chuàng)造型財務(wù)管控建設(shè)

1.國有企業(yè)集團財務(wù)管控的協(xié)同效應(yīng)與母合價值

2.國有企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略澄清

3.公司價值型財務(wù)組織與管控職能定位

4.集團融資結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資金管理

5.集團全生命周期資產(chǎn)管理與工程管理

6.跨層次全面預(yù)算管理與成本管理

7.全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制

8.基于公司價值的分子公司經(jīng)營績效管理

第八單元：國有企業(yè)集團管控轉(zhuǎn)型變革管理

1.集團管控轉(zhuǎn)型中常見的變革管理問題

2.頂層設(shè)計與基層創(chuàng)新互動

3.變革領(lǐng)導(dǎo)與新生力量結(jié)合

4.系統(tǒng)規(guī)劃與重點突破兼顧

5.愿景宣傳與技能提升并進

6.集團管控對管理者的挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型