第一部分、角色認(rèn)知
第一單元：管理基本認(rèn)知
一、管理與領(lǐng)導(dǎo)
中西方對管理的一些見解
二、管理的定義
1. 有效是指
2. 資源（管理對象）
3. 管理方法
4. 組織目標(biāo)
l 合理化
l 明確化
l 目標(biāo)涵蓋QCDMSS
三、管理功能
四、管理循環(huán)
五、公司層級五大管理系統(tǒng)
六、組織管理的五個原則

第二單元：管理者的組織角色認(rèn)知
一、管理者的角色功能
1、承上
2、啟下
3、平行間
二、作為下屬的管理者
1. 超越期望
2. 關(guān)注細(xì)節(jié)
3. 將服從進(jìn)行到底
視頻案例解析：超越期望、關(guān)注細(xì)節(jié)、將服從進(jìn)行到底
4、下屬干部常犯的錯誤
• 民意代表
• 只代表個人意見
• 角色錯位
5、下屬干部的四項準(zhǔn)則
6、象上司一樣思考-系統(tǒng)思維
二、作為同事的管理者
1、同事之間最常見的做法
2、同事就是我的內(nèi)部客戶
3、不容忽視的“部門墻”
4、同事關(guān)系處理的技巧
案例解析：服務(wù)是一種態(tài)度，也是一種技巧
三、作為上司的管理者
1、常見的角色誤區(qū)
• 業(yè)務(wù)員
• 教父
• 官僚思想
2、上司的角色回歸
3、構(gòu)建做為上司的影響力
視頻案例解析：從李云龍看如何管理及凝聚下屬
案例解析：阿東的案例研討角色轉(zhuǎn)換過程中的注意事項

第二部分、目標(biāo)百分百執(zhí)行
第一單元、聚焦最重要的目標(biāo)
一、對好點(diǎn)子說“不”
二、確定你最重要的目標(biāo)
1. 來自于日常事務(wù)之內(nèi)的
2. 來自于日常事務(wù)之外的
三、目標(biāo)設(shè)定與執(zhí)行結(jié)果的關(guān)系
四、運(yùn)用原則1
第一步：考慮各種可能
第二步：按影響力排序
第三步：測試最棒的幾個想法
第四步：定義最重要目標(biāo)
1. 以一個動詞開頭。
2. 以“到什么時間，把某指標(biāo)從X提升到Y(jié)”的形式定義量化滯后性指標(biāo)。
3. 目標(biāo)陳述要盡量簡潔。
4. 聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做”。
案例解析：李明團(tuán)隊如何得出最重要的目標(biāo)
五、案例演練：

第二單元、關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)
一、 最重要目標(biāo)產(chǎn)出源在哪里？
二、 滯后性指標(biāo)和引領(lǐng)性指標(biāo)
三、 如何找到引領(lǐng)性指標(biāo)
案例解析：到12月31日前，將瓶裝水的年產(chǎn)量從1.75億提高到1.85億升。
—一家大型飲料公司瓶裝水分公司的最重要目標(biāo)和引領(lǐng)性指標(biāo)。
四、 如何跟蹤引領(lǐng)性指標(biāo)的數(shù)據(jù)
案例解析：年輕兄弟集團(tuán)的引領(lǐng)性指標(biāo)跟蹤
五、 兩種引領(lǐng)性指標(biāo)
1. 階段成果指標(biāo)
2. 重要行為指標(biāo)
六、 運(yùn)用原則2
第一步：考慮各種可能
第二步：按影響力排序
第三步：測試幾個最好的注意
第四步：定義引領(lǐng)性指標(biāo)
案例解析：李明活動團(tuán)隊如何找到引領(lǐng)性指標(biāo)

第三單元、堅持激勵性記分表
一、教練型記分表與選手型記分表
案例展示：兩種記分表
二、記分表就是一個目標(biāo)視覺化的過程
1. 隨時提醒
2. 肝與目—能量
3. 心理定勢
4. 左右腦思維
5. 無形激勵
三、運(yùn)用原則3
第一步：選定主題
1、趨勢線
2、速度表
3、柱狀圖
4、現(xiàn)場圖
第二步：設(shè)計計分表
1、他是否簡單？
2、它是否顯而易見？
3、他展示的是引領(lǐng)性指標(biāo)還是滯后性指標(biāo)？
4、能否一眼從記分表上看出是否勝利？
第三步：建立記分表
第四步：保持更新
案例解析：李明活動團(tuán)隊記分表建立過程
四、案例演練：
記分表創(chuàng)建工具應(yīng)用

第四單元、建立規(guī)律問責(zé)機(jī)制
一、最重要的目標(biāo)會議兩原則
1、最重要的目標(biāo)會議應(yīng)該在每周的同一天的同一時間召開。
2、永遠(yuǎn)不要把日常事務(wù)帶到最重要的目標(biāo)會議中來。
二、最重要的目標(biāo)會議的內(nèi)容
1、問責(zé)：匯報計劃完成情況
2、回顧記分表：尋找成功和不足
3、計劃：清除障礙，做出新計劃
案例解析：李明活動團(tuán)隊例會問責(zé)過程
四、拒絕全天候的灰色工作狀態(tài)
五、為每一周做出高質(zhì)量的工作計劃
六、最重要目標(biāo)會議成功的關(guān)鍵
七、案例演練：最重要目標(biāo)會議議程

第三部分、時間與精力管理
第一單元: 找到種子
一、你真的很忙嗎
案例背景：忙的象孫子樣的二狗子和王總的電梯對話
二、認(rèn)識時間黑洞
案例解析：二狗子的時間統(tǒng)計結(jié)果
二狗子的時間統(tǒng)計作業(yè)
1、避開黑洞的策略
2、二狗子領(lǐng)導(dǎo)的工作四步法
3、二狗子的新作業(yè)-填寫一周的時間日志
4、提高時間效率的方法
5、二狗子的每日時間段規(guī)劃
三、找到自已的價值觀
現(xiàn)場作業(yè)練習(xí)：你活著是為了啥?

第二單元: 讓種子發(fā)芽
一、傳說中的四象限法則
1、第一象限文化
2、第二象限不緊急但非常重要
3、第三象限可以簡單比喻為美國西部牛仔現(xiàn)象
4.第四象限文化
案例討論：2011年8月5號，星期五，李強(qiáng)是一家工廠的班組長，早上上班，發(fā)現(xiàn)桌上有一堆的事情等他處理，討論將他們按重要與緊急進(jìn)行分類并排序
5、二狗子應(yīng)用四象限時間管理法的四步
第一步、改造你的任務(wù)清單(二狗子的原任務(wù)清單）
第二步、把工作任務(wù)放入四個象限
第三步、應(yīng)用”猴子法則”走出第三象限
案例討論：猴子法則練習(xí)題
第四步、進(jìn)行第二象限工作
6、第二象限事務(wù)的目標(biāo)分解與任務(wù)描述
7、把時間看成一種投資
視頻案例討論：上海第一的士的時間管理
8、項目與行動
案例討論：以下十項，那些是屬于“項目”，那些是屬于“行動”
案例解析：二狗子領(lǐng)導(dǎo)的事務(wù)處理流程圖
9、行動清單
第二、時間管理的絕招-衣柜整理法
第一步、收集-清空衣柜
案例解析：二狗子的收集籃
收集工作的三大軍規(guī)：
1、收集工具越少越好 2、保證5 秒鐘內(nèi)拿出工具 3、定期清空這些工具
第二步、處理-為衣物分類
1、三類不可以執(zhí)行的任務(wù)
◎垃圾
◎?qū)�來某時/也許
◎參考資料
2、五類可以執(zhí)行的任務(wù)
◎2 分鐘之內(nèi)能搞定的事
◎需要多個步驟搞定的項目
◎指派給別人完成的事
◎特定時間做的事
◎待辦事項
三、組織-將分類的事物重新儲存
1、將來某時/也許清單
2、待辦事項清單
3、項目清單
第四步、回顧-對衣物做到心中有數(shù)
第五步、行動-選擇最佳方案
案例解析：老師的衣柜整理法
衣柜整理法使用工具-打造高效的OmniFocus系統(tǒng)
第三單元、控制方方面面對時間的干擾
一、來自上司的干擾
二、來自同事的干擾
三、來自下屬的干擾
四、來自自己的干擾
五、干擾的判斷
六、干擾的排除


第四部分、授權(quán)與激勵
第一單元、激勵
一、激勵理論
1、馬斯洛需要層次理論
2、赫茲伯格雙因素理論
3、X、Y理論及應(yīng)用
4、麥克雷倫的需要層次理論
5、目標(biāo)設(shè)定理論
6、公平理論
7、期望理論
8、強(qiáng)化理論
二、有效激勵9法
1、信任激勵
分享：成功企業(yè)的信任激勵；現(xiàn)場活動；
2、贊美激勵法
分享：成功企業(yè)的贊美激勵；現(xiàn)場活動；贊美激勵方法。
3、溝通激勵法
分享：成功企業(yè)的溝通激勵；現(xiàn)場情境模擬；有效溝通激勵的要點(diǎn)。
4、情感激勵
分享：成功企業(yè)的情感激勵；如何實施情感激勵。
5、尊重激勵法
分享：成功企業(yè)的尊重激勵；現(xiàn)場活動；尊重激勵方法。
6、文化激勵
分享：成功企業(yè)的文化激勵；現(xiàn)場活動；如何創(chuàng)建激勵作用的企業(yè)文化。
7、目標(biāo)激勵
成語新解：做一天和尚撞一天鐘；如何制定有激勵作用的管理目標(biāo)。
8、績效激勵
案例實操：你是羅云，你怎么辦？有效實施績效激勵的建議。
9、危機(jī)激勵

第二單元、授權(quán)
一、授權(quán)的概念明晰
區(qū)別：授權(quán)是什么；授權(quán)不是什么。
二、授權(quán)的功能
三、授權(quán)管理原則
現(xiàn)場模擬：趕走猴子；授權(quán)管理應(yīng)遵循的原則。
四、領(lǐng)導(dǎo)如何有效授權(quán)
必須授權(quán)的工作
應(yīng)該授權(quán)的工作
可以授權(quán)的工作
不應(yīng)授權(quán)的工作
現(xiàn)場案例：有效授權(quán)方式的運(yùn)用。
五、五級授權(quán)層次
案例：授權(quán)的層次
1、授權(quán)的步驟
2、反授權(quán)
3、控制的方法與時機(jī)
案例分析：這個授權(quán)的案例中的高、中、基層管理人員各有什么責(zé)任