第一章：認識團隊
1、理解團隊：團隊與群體的區(qū)別
團隊測評模型：

團隊是一群具有共同使命的，為達到共同目的而在一起共同合作的人。
2、行為曲線：對不同發(fā)展階段的理解
3、建設(shè)原則：德魯克眼中的三種團隊：棒球、足球、網(wǎng)球雙打
3.1 棒球隊，隊員是“在團隊中”打球，而非“作為團隊”打球。不同的位置涇渭分明，大家各管一攤。
3.2 足球隊，雖然隊員仍然有固定位置，但是他們“作為團隊”踢球。
3.3 網(wǎng)球雙打，位置不固定，更靈活，要求也更高（最多5~7人）。
4、團隊構(gòu)成：要素5P（Purpose、Place、Power、Plan、People）
團隊越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)力相應(yīng)越小，在團隊發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對比較集中。
5、團隊階段：開始期、困惑期、成型期、行動期、團隊期
6、團隊測評：CW、CO、SH、PL、RI、ME、TW、FI
7、趣味故事：二次西天取經(jīng)

第二章：團隊溝通
1.、兩種溝通：語言溝通與非語言溝通
2、三種技巧：聽的技巧、說的技巧、問的技巧
3、六項原則：承認差別、求同存異、增進了解、善于發(fā)現(xiàn)、胸懷博大、嚴于律己
4、“四型”溝通之道：分析型、支配型、表達型、和藹型；“九怪”應(yīng)對之策：
5、案例分享：阿維安卡51航班的悲劇
6、正式溝通網(wǎng)絡(luò)：鏈式、Y鏈式、輪式、環(huán)式、全通道式
7、非正式溝通網(wǎng)絡(luò)：小道消息
不受管理層控制；大多數(shù)員工認為它比高級管理層通過正是溝通渠道解決問題更可信、更可靠；它在很大程度上有利于人們的自身利益。
8、案例：工藝改革的不同溝通策略
9、實戰(zhàn)訓(xùn)練：誰的分享最好

第三章：破解沖突
1、關(guān)于沖突：如何看待沖突
2、沖突兩類：建設(shè)性沖突與破壞性沖突
2.1 局限性：從自身的角度進行考慮、從片面的角度進行考慮、情緒會影響思維的效率。
2.2 對抗性：為批判而批判、爭論破壞關(guān)系、缺乏建設(shè)性、計劃性和創(chuàng)新
3、面對沖突：5種策略
4、化解沖突：原則、避免及注意事項
5、落地實操：六頂思考帽之公司業(yè)務(wù)會議

第四章：團隊激勵
1、基本原理：雙因素理論與需求層次理論
人力成本——人力資源——人力資本——人力資產(chǎn)——人本管理
保健因素只能不讓事情變壞，激勵因素才能讓事情變好
2、激勵菜譜：不同類型的激勵
任何事情都可以制度化，只有激勵最好不要制度化。凡是按照規(guī)定應(yīng)該得到的激勵完全不會心存感謝。合理的不公平是有效激勵。
3、兩大關(guān)鍵：即時性與創(chuàng)意性
運用積極和消極的后果來影響人們的行為叫“行為塑造”。
高層第一推動；放大關(guān)鍵行為，形成集體記憶。
4、精神激勵：不花錢，大效果
偷懶者：投入<回報；打工者：投入=回報；奉獻者：投入>回報
5、愿景激勵：派克魚市場
Play、Make Their Day、Be There、Choose Your Attitude
6、頭腦風暴：現(xiàn)場演練：寫下10種可操作的小激勵策略

第五章：領(lǐng)導(dǎo)下屬
1、領(lǐng)導(dǎo)角色：隊長（榜樣）、教練（導(dǎo)師）、拉拉隊長（鼓舞者）
1.1當隊長，就是要做大家業(yè)務(wù)上的榜樣。當隊長，是說“我跟你一起做”。
1.2當拉拉隊長，就是為團隊成員喝彩，是說“你做得很好”
1.3當教練，要見團隊之長，識團隊之異，育團隊之長，是說“我教你做”。
2、教練五層：管教、說教、身教、請教、傳教
2.1管教需要做三件事：訓(xùn)練、規(guī)范和考核。
2.2說教需做三件事：溝通目標、具體指導(dǎo)、提供反饋。
2.3身教需要做三件事：親身示范、言行一致、創(chuàng)造成果。
2.4請教需要做三件事：打開自己、打開他人、打開團隊。
2.5傳教也是做三件事：灌注意義、團隊修煉、以人為本。
3、技術(shù)藝術(shù)：從上對下的“技術(shù)”到上對下的“藝術(shù)”
上級對下屬應(yīng)該“一視同仁”還是“區(qū)別對待”？
4、領(lǐng)導(dǎo)團隊：迫使員工進化
不是在招聘，是在做文化的認同；不是在錄用，是在建立商業(yè)的契約；不是在培訓(xùn)，是促進員工成長；不是在考核，是在迫使員工進化。
5、視頻教學(xué)：《士兵突擊》帶來的思考

第六章：創(chuàng)造執(zhí)行
1、真正執(zhí)行：打造團隊執(zhí)行力
1.1 目標管理與自我控制：德魯克將管理詮釋為:管理任務(wù)、承擔責任、勇于實踐。
1.2 管理是一門綜合藝術(shù)：一個理解管理學(xué)科而并不具備各種管理技巧和管理工具的低能管理人員仍不失為一個有效的管理者——甚至可能是第一流的管理者。而一個只知道管理技巧和管理手段但并不理解管理學(xué)基本原理的人卻不是一個管理者,最多只能算是一個技術(shù)員。
2、結(jié)果定義：進行目標的設(shè)定、分解并承諾
2.1 具體性：指要切中特定的工作目標，不能籠統(tǒng)。
2.2可衡量：目標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些目標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。
2.3可達到：目標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標。
2.4現(xiàn)實性：目標是實實在在的，可以證明和觀察。
2.5時限性：注重完成目標的特定期限。
3、鎖定責任：進行職責的描述與確認
內(nèi)容兼顧結(jié)果與過程（Set Objective）——設(shè)計階段性目標（Mile Stone）——定期進行進展總結(jié)（Review Progress）——與團隊分享成功經(jīng)驗（the best practice sharing）。
4、跟蹤檢查：有效跟蹤、檢查與督導(dǎo)
擬定計劃時多與相關(guān)參與者溝通；利用機會與相關(guān)參與者共同做好事前沙盤演練；執(zhí)行時，把功勞推給參與者，過失歸于自己，以便順利和諧實施下去。
5、關(guān)鍵考核：業(yè)績評介、面談與改善
功勞大家分享，缺失自己承擔；先提功勞，后找過失，最后感謝（三明治法）；缺失可以檢討，沒必要承認失敗，避免心理壓力過大影響今后工作。
6、落地實操：WBS工作分解
6.1把一個計劃，按一定的原則分解，計劃分解成工作，工作再分解成一項項任務(wù)，再把一項項任務(wù)具體到活動分配到每個人，直到分解不下去為止。
6.2某項任務(wù)應(yīng)該在WBS中的一個地方且只應(yīng)該在WBS中的一個地方出現(xiàn)；WBS中某項任務(wù)的內(nèi)容是其下所有WBS項的總和；一個WBS項只能由一個人責任，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個人負責，其他人只能是參與者；WBS必須與實際工作中的執(zhí)行方式一致；每個任務(wù)原則上要求分解到不能再細分為止。