課程對象
ü 房地產(chǎn)企業(yè)董事長、總裁、公司高管團(tuán)隊(duì)、城市公司總經(jīng)理
ü 房地產(chǎn)企業(yè)人力資源分管副總裁、人力資源總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)

課程背景
ü 房地產(chǎn)進(jìn)入下半場，行業(yè)競爭加劇，部分城市產(chǎn)品過剩，行業(yè)利潤降低；
ü 公司雖然有戰(zhàn)略方向，但戰(zhàn)略舉措不夠具體、不落地，機(jī)會導(dǎo)向嚴(yán)重；
ü 公司因人設(shè)定權(quán)責(zé)，創(chuàng)業(yè)者管理幅度過大，需要分權(quán)管理卻存在風(fēng)險；
ü 公司業(yè)績表現(xiàn)不穩(wěn)定，容易被危機(jī)左右，忙著救火，核心崗位人員缺失。
 
序言
萬科業(yè)績倍增的3大邏輯
1.萬科領(lǐng)跑10年的3大成就
2.萬科35%復(fù)合增長的3大秘訣
3.萬科菲式增長背后的邏輯
視頻：千億萬科 數(shù)字見證
案例：萬科歷年利潤額及其內(nèi)在規(guī)律
深入學(xué)習(xí)萬科業(yè)績倍增的秘訣，背后的邏輯與方法。

第一章
萬科戰(zhàn)略定位的3次變革
1.變革一：做減法，萬科戰(zhàn)略定位的3次減法
2.變革二：做乘法，萬科2次全國擴(kuò)張的得與失
3.變革三：做除法，萬科10年領(lǐng)跑房地產(chǎn)的3個核心武器
案例：萬科30年產(chǎn)品演變歷程
案例：萬科深圳區(qū)域三年戰(zhàn)略規(guī)劃
案例：萬科的5大類、11小類客戶細(xì)分
案例：郊區(qū)第一居所大項(xiàng)目經(jīng)營研究
案例：萬科產(chǎn)品品類細(xì)分
案例：萬科產(chǎn)品線管理下的標(biāo)準(zhǔn)化
案例：住宅產(chǎn)業(yè)化，下一個萬科核武器
萬科如何通過3次減法找到企業(yè)的精準(zhǔn)定位；
進(jìn)行全國擴(kuò)張需要注意的3個核心要素；
未來房地產(chǎn)商需要打造的3個核心競爭力。

第二章
萬科運(yùn)營管控的3次變革
1.變革一：矩陣管理，從單一項(xiàng)目到多項(xiàng)目運(yùn)作的3個重點(diǎn)
2.變革二：成立事業(yè)部，城市公司的3級決策體系
3.變革三：設(shè)置區(qū)域本部，總部與城市公司權(quán)責(zé)的3次調(diào)整
案例：170人、銷售70億的公司組織架構(gòu)
案例：多項(xiàng)目城市公司的3級決策體系
案例：廣州萬科一級、二級決策清單
案例：萬科4大管理系統(tǒng)的主要職責(zé)
案例：萬科區(qū)域公司設(shè)置的演變與得失
案例：萬科各專業(yè)系統(tǒng)的總部管控方式
學(xué)習(xí)萬科多項(xiàng)目運(yùn)作的3個重點(diǎn)；
學(xué)習(xí)萬科城市公司運(yùn)營的3級決策體系；
學(xué)習(xí)萬科總部與一線公司管控的3次調(diào)整。

第三章
萬科績效管理的3次變革
1.變革一：KPI考核，如何用最少的指標(biāo)獲得最大的管理杠桿
2.變革二：資質(zhì)考核，如何讓員工既能打勝仗，還聽黨指揮
3.變革三：BSC考核，如何繪制戰(zhàn)略地圖并有效落地
案例：廣州金域藍(lán)灣項(xiàng)目里程碑計(jì)劃
案例：萬科集團(tuán)四大區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)工期
案例：東莞萬科各部門KPI績效考核指標(biāo)
案例：萬科三大資質(zhì)模型及其考核方式
案例：萬科跨越百億銷售的年度重點(diǎn)工作
案例：萬科BSC績效指標(biāo)庫
學(xué)習(xí)萬科在不同的發(fā)展階段，如何進(jìn)行績效考核的改革，從而促進(jìn)公司戰(zhàn)略有效落地。

第四章
萬科薪酬激勵的3次變革
1.變革一：利潤分紅，萬科如何通過薪酬設(shè)計(jì)讓員工從為公司干變成為自己干
2.變革二：股權(quán)激勵，萬科如何為高管團(tuán)隊(duì)帶上金手銬
3.變革三：事業(yè)合伙人，萬科如何讓員工與公司同成長、共命運(yùn)
案例：萬科工資、獎金體系及分配方式
案例：萬科黃金大獎管理辦法
案例：單項(xiàng)獎懲管理辦法
案例：萬科股權(quán)激勵方案細(xì)則
案例：萬科事業(yè)合作人的運(yùn)作機(jī)制及項(xiàng)目跟投案例
學(xué)習(xí)萬科在行業(yè)不同時期，如何進(jìn)行薪酬激勵體系的變革，更大激發(fā)員工的內(nèi)在動力。