課程對象
ü 人力分管副總裁、人力資源總監(jiān)、人力部門經(jīng)理與主管
ü 非人力專業(yè)背景的房企中高管，項目總經(jīng)理，城市公司總經(jīng)理

課程背景
ü 招聘渠道單一，缺少有效的招聘渠道，缺少對渠道的深入分析與挖掘；
ü 空降兵難以存活，缺少對空降兵的明確的績效目標和輔導教練機制；
ü 培訓與戰(zhàn)略脫節(jié)，與績效不相關(guān)，得不到老板的關(guān)注與支持；
ü 缺少系統(tǒng)的課程培訓體系和人才培養(yǎng)體系，難以迅速培養(yǎng)人才。
ü 在不同的發(fā)展階段，使用相同的績效工具，績效工具要么太過時了，要么太超前；
ü 企業(yè)注重績效考核，但不注重績效管理的循環(huán)，缺少有效的目標制定和績效推動；
ü 企業(yè)難以調(diào)動員工的積極性，讓員工想老板之所想，急老板之所急，勁往一處使。
 
第一章
人力資源系統(tǒng)全貌
1.1數(shù)字萬科：萬科增長秘訣
ü 萬科業(yè)績增長的斐波那契數(shù)列
ü 萬科業(yè)績增長背后的主要動因
1.2萬科人力資源的4大核心定位
ü HR如何成為公司戰(zhàn)略的助推器
ü HR如何成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴
ü HR如何成為方法論的專家和顧問
ü HR如何成為員工的諫言者和牧師
1.3萬科人力系統(tǒng)全貌12個核心模塊
萬科業(yè)績倍增的秘訣
萬科執(zhí)行副總裁解凍的3把斧
龍湖CHO房晟陶影響老板的秘訣
萬科人力資源的4大核心定位
案例討論：任不凡應(yīng)該先做哪件事情？
人力問題背后的系統(tǒng)思考

第二章
萬科人力資源的3次變革
2.1第一次變革：2001-2004年，偏重職能，如何強化人力資源的核心職能
2.2第二次變革：2004-2008年，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，如何強化人才培養(yǎng)
2.3第三次變革：2008年及以后，戰(zhàn)略人才發(fā)展，如何強化戰(zhàn)略人才管理
2.4萬科總部與一線的職能劃分
ü 總部對一線統(tǒng)一的政策及操作規(guī)范
ü 總部對一線管理一致性和過程監(jiān)控
ü 總部如何對一線進行事后評估與獎罰系統(tǒng)
萬科人力資源的3次角色轉(zhuǎn)變
萬科人力系統(tǒng)3大核心職能
萬科人力系統(tǒng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變內(nèi)核
萬科人力系統(tǒng)基于人才發(fā)展的戰(zhàn)略觀
總部如何對一線進行指導
總部與城市公司如何進行職能劃分
總部如何對城市公司HR進行考核
萬科如何開設(shè)新公司

第三章
萬科人力資源6大系統(tǒng)
3.1人才盤點系統(tǒng)
3.11人才盤點的3大指導原則
ü 如何明確方向，做正確的事情
ü 如何培養(yǎng)能力，讓人才正確的做事
ü 如何激發(fā)動力，有正確的人才
3.12人才盤點的核心方法與案例
3.13人才盤點的4大重點與難點解析
萬科房地產(chǎn)流程核心價值鏈
推動萬科過千億的4大金剛
萬科007社會精英招募行動
萬科V會議：人力資源盤點要點
萬科人力資源盤點關(guān)鍵審查問題
3.2招聘管理系統(tǒng)
3.21標桿企業(yè)人才配置標準4種類型
ü 標桿企業(yè)人均效能分析
ü 標桿企業(yè)人才配置的標準模型
ü 標桿企業(yè)如何對人才進行系統(tǒng)配置
3.22萬科8大人才招聘渠道分析
ü 如何將網(wǎng)絡(luò)招聘發(fā)揮到最好的效果
ü 在使用獵頭過程中需要注意的4大要點
ü 內(nèi)部招聘的最佳時機與4項注意
3.23萬科6大招聘流程全面剖析
ü 如何恰到好處的利用筆試題目
ü 如何讓空降兵順利著陸
ü 薪酬談判的壓拉隱放四大原則

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