【課程對(duì)象】 董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、股東及想成為股東的職業(yè)經(jīng)理人。

一、課程背景：
1.企業(yè)的問題，歸根到底是人才的問題
談到企業(yè)的問題，我們腦海里會(huì)蹦出很多，客戶、渠道、營(yíng)銷、產(chǎn)品、項(xiàng)目、資金、技術(shù)、管理、人才等等，其實(shí)，所有這些問題，歸根到底還是人才的問題。很多公司都感到，企業(yè)的發(fā)展遭遇到很大的瓶頸，甚至做不下去了。企業(yè)必須要?jiǎng)?chuàng)新，這已經(jīng)不是發(fā)展問題，是生死問題。創(chuàng)新關(guān)鍵是要有人才，要有創(chuàng)新型人才。而企業(yè)經(jīng)常面臨的問題是：招不到理想的員工，留不住優(yōu)秀的人才，手把手培養(yǎng)的精英，卻成了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，自己很努力，員工卻不在狀態(tài)。

2.人才的問題，歸根到底是機(jī)制的問題。
世有伯樂，后有千里馬，千里馬常有，而伯樂不常有。企業(yè)不是沒有人才，而是沒有出人才的機(jī)制。沒有出人才的機(jī)制，就不可能培養(yǎng)人才；沒有出人才的機(jī)制，就不可能留住人才；而有了出人才的機(jī)制，即使本公司沒有人才，也能夠吸引人才，留住人才。
機(jī)制需要?jiǎng)?chuàng)新，還需要能落地；能落地的機(jī)制，才是好機(jī)制，才能產(chǎn)生價(jià)值。再好的制度，不能落地執(zhí)行，就是一張廢紙；再有用的東西，如果不用，就等于沒用。只有親手操作過企業(yè)案例且證明執(zhí)行有效的老師，才能幫助企業(yè)做出能執(zhí)行的機(jī)制，否則，就是紙上談兵。

3.機(jī)制的問題，歸根到底是觀念的問題。
變革機(jī)制，首先要變革觀念。老板有雇傭的觀念，招聘員工干活，給工資和提成，員工不需要知道得太多，聽話照做就行；員工有被雇傭觀念，給老板打工，老板叫干啥就干啥，每月要有工資發(fā)，年底還要有獎(jiǎng)金，企業(yè)是否賺錢不是我要關(guān)心的，也不是我能關(guān)心的。這種雇傭和被雇傭的觀念，導(dǎo)致老板和員工沒有共同的目標(biāo)，老板要利潤(rùn)，員工要高工資，目標(biāo)不一致，就會(huì)產(chǎn)生矛盾和內(nèi)耗。所以我們需要摒棄雇傭和被雇傭的用人和打工觀念。
共同打造平臺(tái)、共同擔(dān)當(dāng)責(zé)任、共同創(chuàng)造價(jià)值、共同分享價(jià)值、共同實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。萬科郁亮的一句話“職業(yè)經(jīng)理人已死、事業(yè)合伙人時(shí)代誕生”，道出了這種觀念的偉大，沒用這種觀念的改變，你可能永遠(yuǎn)停留在個(gè)體戶的層面，靠自己一個(gè)人的心力去打拼了。
有了觀念的改變，還需要用機(jī)制去實(shí)現(xiàn)，去強(qiáng)化。

二、課程特色：
1.有廣度，發(fā)達(dá)國家公司治理模式解析，啟發(fā)學(xué)員系統(tǒng)思考。
2.有深度，現(xiàn)實(shí)案例分析、借鑒他山之石。
3.學(xué)員具體問題研討，貼身實(shí)戰(zhàn)。
4.跨界研習(xí)，明辨優(yōu)劣，互動(dòng)學(xué)習(xí)。
5.咨詢式培訓(xùn)，解決企業(yè)家面臨的實(shí)際問題。

三、課程收益：
1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念上一次系統(tǒng)性的大突破。
2.現(xiàn)代企業(yè)家的思維變革。
3.既能掌控企業(yè)又能讓企業(yè)充滿活力的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。
4. 職業(yè)經(jīng)理人的授權(quán)和約束機(jī)制。
5.覺察企業(yè)自身的治理現(xiàn)狀，為企業(yè)傳承和做百年企業(yè)奠定基礎(chǔ)。
6.企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)—公司治理的思維方法。
7.股權(quán)融資的方法和風(fēng)險(xiǎn)防范。
8.工作股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)。
9.勞資股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)。
10.新公司股權(quán)規(guī)劃。
11.公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
12.有機(jī)會(huì)以企業(yè)問題作為案例得到解決問題的思路和方法。
13.結(jié)交有實(shí)力有智慧的朋友，形成有資源和智慧的圈子。

四、課程大綱：
1.關(guān)于公司治理
1.1公司治理的內(nèi)容。
1.2英美日德公司治理模式分析。
1.3公司治理的依據(jù)。

2.公司治理模式的創(chuàng)新
2.1雙重股權(quán)與合伙人機(jī)制。
2.2優(yōu)先股的設(shè)計(jì)思路。
2.3董事會(huì)三元結(jié)構(gòu)化。
2.4一票否決權(quán)（一票決定權(quán)）。

3.股權(quán)規(guī)劃
3.1股權(quán)的權(quán)利和義務(wù)。
3.2不同股權(quán)結(jié)構(gòu)的利弊分析。
3.3股權(quán)對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響。
3.4融資股權(quán)的方案設(shè)計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)防范。

4.團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵要素
4.1企業(yè)家的用人困惑。
4.2團(tuán)隊(duì)建設(shè)的四大支柱。
4.3高管激勵(lì)的四大平臺(tái)。
4.4授權(quán)與約束。
4.5職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)。

5.職業(yè)經(jīng)理人的股權(quán)激勵(lì)
5.1股權(quán)激勵(lì)的現(xiàn)狀及問題分析。
5.2股權(quán)激勵(lì)的價(jià)值。
5.3股權(quán)激勵(lì)模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)。
5.4股權(quán)激勵(lì)的十個(gè)要素。
5.5股權(quán)激勵(lì)的落地流程。

6.股權(quán)激勵(lì)的法律問題
6.1有關(guān)股權(quán)的重要數(shù)據(jù)。
6.2員工持股的制度變遷。
6.3《公司法》與《合同法》對(duì)股權(quán)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)的影響。
6.4股權(quán)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。

7.案例研討。