課程背景：
中國(guó)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，原材料、勞動(dòng)力價(jià)格不斷上升，競(jìng)爭(zhēng)越趨激烈，利潤(rùn)越來(lái)越薄，如何降本增效，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力? 如何從企業(yè)內(nèi)部挖潛提升績(jī)效?
沒(méi)有人可以對(duì)抗趨勢(shì)，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)已蓬勃發(fā)展，沖擊到大量傳統(tǒng)企業(yè)的生態(tài)環(huán)境，如何轉(zhuǎn)型?如何進(jìn)行戰(zhàn)略重構(gòu)?如何在進(jìn)行產(chǎn)品服務(wù)和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的同時(shí)，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力?
管理層迫切希望財(cái)務(wù)能切實(shí)承擔(dān)起進(jìn)行有效成本控制、支持戰(zhàn)略決策的重責(zé)大任，但如果財(cái)務(wù)不了解商業(yè)模式、不了解營(yíng)銷運(yùn)作，不了解企業(yè)戰(zhàn)略，不了解經(jīng)營(yíng)原理，就不可能調(diào)動(dòng)全體員工的積極性去控制成本與達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，本課程的目的是使財(cái)務(wù)成為業(yè)務(wù)合作伙伴、戰(zhàn)略合作伙伴、經(jīng)營(yíng)合作伙伴，鍛造創(chuàng)造價(jià)值的優(yōu)秀財(cái)務(wù)經(jīng)理，財(cái)務(wù)不僅僅是服務(wù)部門，而是價(jià)值創(chuàng)造部門。

課程收益：
戰(zhàn)略視野：通過(guò)實(shí)際案例深入了解商業(yè)模式、戰(zhàn)略制定，建立客戶及戰(zhàn)略導(dǎo)向的商業(yè)思維；
成本控制：通過(guò)劃分企業(yè)為小規(guī)模利潤(rùn)中心，獨(dú)立核算，調(diào)動(dòng)員工積極性主動(dòng)控制成本；
利潤(rùn)倍增: 通過(guò)戰(zhàn)略、預(yù)算、阿米巴經(jīng)營(yíng)，激發(fā)員工積極性，主動(dòng)提升業(yè)績(jī)、降低成本；
科學(xué)經(jīng)營(yíng): 通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)，讓管理變的簡(jiǎn)單，讓員工從“讓我做”到“我要做”；

課程時(shí)間：2天6小時(shí)/天
授課對(duì)象：財(cái)務(wù)經(jīng)理、從事管理會(huì)計(jì)職能的財(cái)務(wù)人員
授課方式：案例教學(xué) + 案例討論分享+ 講師深度點(diǎn)評(píng) + 現(xiàn)場(chǎng)咨詢、輔導(dǎo)，互動(dòng)分享及講師點(diǎn)評(píng)時(shí)間超過(guò)40%。
課程特色：案例教學(xué)、實(shí)戰(zhàn)、啟發(fā)式提問(wèn)、從戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、預(yù)算高度最終落地到如何提升業(yè)績(jī)、降低成本。

課程大綱：
第一講：財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、總經(jīng)理的戰(zhàn)略及價(jià)值認(rèn)知差異
一、小組討論： 財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、總經(jīng)理的價(jià)值認(rèn)知差異：
1.企業(yè)最重要的是什么?
2.企業(yè)最大的價(jià)值是什么?
二、樹立以客戶為導(dǎo)向的商業(yè)管理思維

第二講：從財(cái)務(wù)報(bào)表透視企業(yè)經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略實(shí)施 – 制造業(yè)
沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)像沒(méi)有燈塔的迷航，戰(zhàn)略追求持續(xù)的
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但始終為客戶創(chuàng)造最大的價(jià)值。
實(shí)際案例：美菱電器冰箱事業(yè)部
一、業(yè)務(wù)模型包括哪些部分?營(yíng)銷怎么推動(dòng)?
1.冰箱市場(chǎng)分析
2.客戶、產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、推廣及營(yíng)銷推動(dòng)
3.增長(zhǎng)戰(zhàn)略及其風(fēng)險(xiǎn)
4.營(yíng)銷部門架構(gòu)：產(chǎn)品導(dǎo)向、渠道導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向
5.營(yíng)銷推動(dòng)及費(fèi)用
二、從利潤(rùn)表探究企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)施
1.收入負(fù)增長(zhǎng)可以正面評(píng)價(jià)嗎？
2.毛利率提升是否意味著成本控制有效？
3.銷售費(fèi)用下降如何評(píng)價(jià)？
4.管理費(fèi)用上升如何評(píng)價(jià)？
三、現(xiàn)金流量表分析
1.經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流與企業(yè)渠道策略選擇
2.投資活動(dòng)現(xiàn)金流與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇
3.籌資活動(dòng)現(xiàn)金流與風(fēng)險(xiǎn)防范
4.建立資金預(yù)算管理制度
5.建立信用管理及應(yīng)收管理制度
6、水壩經(jīng)營(yíng)理念
四、工業(yè)時(shí)代與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式有何異同?
1.客戶、產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、推廣及營(yíng)銷推動(dòng)、服務(wù)、
品牌、人才
2.傳統(tǒng)企業(yè)如何在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成功轉(zhuǎn)型?
3.如何構(gòu)建有效盈利模型?
4.經(jīng)營(yíng)本質(zhì)是否相同？
五、企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略如何制定?包括哪些要素?
實(shí)際案例：美菱電器冰箱事業(yè)部
討論制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并與企業(yè)實(shí)際中長(zhǎng)期戰(zhàn)略對(duì)比。
1.戰(zhàn)略到底是什么?
2.戰(zhàn)略包括哪些要素?
3.如何制定戰(zhàn)略?
4.如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理?
5.如何執(zhí)行戰(zhàn)略：平衡記分卡的應(yīng)用
1)戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀討論
2)平衡記分卡的四個(gè)維度

第三講：從財(cái)務(wù)報(bào)表透視企業(yè)經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略實(shí)施 – 零售業(yè)
實(shí)際案例：京東商城、蘇寧云商
一 、零售市場(chǎng)分析
二 、蘇寧財(cái)務(wù)報(bào)表與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析
1.2006-2011年
1)快速發(fā)展戰(zhàn)略
2)財(cái)務(wù)報(bào)表及戰(zhàn)略分析
2.2012-2015年
1)電商轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略
2)財(cái)務(wù)報(bào)表及戰(zhàn)略分析
三 、京東財(cái)務(wù)報(bào)表與戰(zhàn)略分析
1.2006-2011年
1)發(fā)展戰(zhàn)略：倒三角用戶戰(zhàn)略
2)財(cái)務(wù)報(bào)表及戰(zhàn)略分析
2.2012-2015年
1)發(fā)展戰(zhàn)略
2)財(cái)務(wù)報(bào)表及戰(zhàn)略分析

第四講：傳統(tǒng)成本管控模式為何收效甚微
實(shí)際案例：美菱電器
一、從企業(yè)價(jià)值鏈看戰(zhàn)略成本管理
1.戰(zhàn)略成本是什么?
2.戰(zhàn)略成本與企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)系
3、 戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的差異
二、傳統(tǒng)成本管控模式如何進(jìn)行成本控制?
1.傳統(tǒng)成本管理如何進(jìn)行成本管控?
1）標(biāo)準(zhǔn)成本法
2）預(yù)算成本法
3）目標(biāo)成本法
2.討論：你目前采用的成本管控方法是什么？
1)生產(chǎn)成本
2)采購(gòu)成本
3)研發(fā)成本
4)銷售費(fèi)用
5)管理費(fèi)用
3.傳統(tǒng)成本管理的弊端
1)無(wú)法調(diào)動(dòng)員工積極性去主動(dòng)降低成本
2)成本控制缺乏抓手
3)無(wú)法進(jìn)行精細(xì)化成本管控
4)成本績(jī)效考核無(wú)法有效落地
4.討論：成本控制的關(guān)鍵在哪里？如何讓員工主動(dòng)降低成本？

第五講：阿米巴經(jīng)營(yíng)如何實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)并持續(xù)改善業(yè)績(jī)?
導(dǎo)言：阿米巴經(jīng)營(yíng)是中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路
大道至簡(jiǎn)：豐田、京瓷、臺(tái)塑、海爾共同選擇
討論：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在哪里?
討論：高壓績(jī)效考核、物質(zhì)刺激能持續(xù)調(diào)動(dòng)員工積極性并持續(xù)提升企業(yè)績(jī)效嗎?
討論：如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，達(dá)到降本增效?
一、阿米巴經(jīng)營(yíng)如何實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)并持續(xù)改善業(yè)績(jī)?
1.案例分析：稻盛和夫如何讓“破產(chǎn)日航”實(shí)現(xiàn)行業(yè)全球第一!
2.稻盛和夫締造的兩個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)：京瓷、KDDI
3.阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是什么?
4.阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的是什么?
- 把企業(yè)劃分為小的核算單元，獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng);
- 確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度，銷售最大化，費(fèi)用最小化
- 培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才
5.阿米巴經(jīng)營(yíng)的整體構(gòu)造解讀：哲學(xué)+算盤
二、【哲學(xué)+算盤】阿米巴經(jīng)營(yíng)落地步驟
第1步：理念明確：用哲學(xué)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)，人心所向
-經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的核心內(nèi)容及邏輯
-哲學(xué)落地路徑：漣漪式推廣與認(rèn)同
-貫徹經(jīng)營(yíng)者意志，實(shí)現(xiàn)哲學(xué)共有
案例：京瓷、寶潔、臺(tái)塑經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
討論：學(xué)員企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
第2步：戰(zhàn)略定位：戰(zhàn)略決定組織
-戰(zhàn)略對(duì)阿米巴組織設(shè)計(jì)的影響
案例：美菱電器組織設(shè)計(jì)
討論：學(xué)員企業(yè)組織設(shè)計(jì)
第3步：組織劃分：將大企業(yè)劃分為小的阿米巴經(jīng)營(yíng)單位
-阿米巴組織劃分的3個(gè)條件
-如何根據(jù)現(xiàn)狀判定組織劃分到哪個(gè)層級(jí)最合適?
-分階段推進(jìn)
案例解讀：制造型企業(yè)的阿米巴組織劃分
討論：學(xué)員企業(yè)阿米巴細(xì)分
第4步：經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)：獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)
-為什么企業(yè)更加需要經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)?
-“財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)”與“管理會(huì)計(jì)”、“經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)”對(duì)比剖析
-正確理解《經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表》的整體構(gòu)造
-如何制作《經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表》?
案例解讀：
① 某企業(yè)的《經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)P/L表》
②經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)分析：透過(guò)“健康指標(biāo)”為企業(yè)體檢
討論：學(xué)員企業(yè)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表制作
第5步：內(nèi)部交易：傳遞外部市場(chǎng)壓力，人人挑擔(dān)
-事業(yè)部之間的交易定價(jià)方法
-非事業(yè)部之間的常見(jiàn)交易定價(jià)方法
-市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)傳導(dǎo)機(jī)制
難題破解1：如何讓各阿米巴交易時(shí)認(rèn)可公平性
難題破解2：“費(fèi)用分?jǐn)偂钡墓�平性解決之道
案例解讀： 某企業(yè)《內(nèi)部交易會(huì)計(jì)報(bào)表》解讀
學(xué)員企業(yè)討論：
① 內(nèi)部交易結(jié)構(gòu) 清理報(bào)告
② 明確內(nèi)部交易定價(jià)
第6步：量化分權(quán)：讓員工自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)權(quán)對(duì)等
-流程分權(quán)的缺陷
-如何控制量化分權(quán)體系風(fēng)險(xiǎn)
-阿米巴經(jīng)營(yíng)不是承包制
第7步：評(píng)價(jià)改善：暴露問(wèn)題、成長(zhǎng)員工、循環(huán)改善
-如何進(jìn)行經(jīng)營(yíng)PDCA循環(huán)改善
-什么是 “二元制”HR系統(tǒng)
第8步：二元激勵(lì)：物質(zhì)與精神雙豐收，人心所向
-傳統(tǒng)KPI績(jī)效考核與阿米巴考核的差異
-什么是“二元激勵(lì)法”
-長(zhǎng)、中、短期相融的阿米巴激勵(lì)體系
難題破解：阿米巴推行如何既能激發(fā)員工的積極性，又不能因業(yè)績(jī)與績(jī)效掛鉤，
產(chǎn)生極度利己主義，損害公司整體利益?
三、回歸原點(diǎn)：阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)
1.阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)：培養(yǎng)人才、循環(huán)改善、全員經(jīng)營(yíng)、賦權(quán)管理
2.稻盛和夫的十二條經(jīng)營(yíng)原則

第六講：通過(guò)預(yù)算管理強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成
實(shí)際案例：美菱電器冰箱事業(yè)部
一、執(zhí)行戰(zhàn)略遇到的障礙
1.遠(yuǎn)景障礙
2.人員障礙
3.管理障礙
4.資源障礙
二、全面預(yù)算管理能給企業(yè)帶來(lái)什么?
1.承接中長(zhǎng)期戰(zhàn)略
2.規(guī)劃短期與長(zhǎng)期資源投入
3.戰(zhàn)略績(jī)效考核落地
4.成本控制
三、預(yù)算在什么環(huán)境下起作用?
1.有效中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃
2.合適企業(yè)運(yùn)營(yíng)單元
3.科學(xué)的績(jī)效考核體系
4.高層有力的推動(dòng)與支持
四、預(yù)算編制、執(zhí)行、控制與調(diào)整
1.預(yù)算組織的建立、職責(zé)與分工
2.預(yù)算指導(dǎo)文件的下達(dá)
3.預(yù)算推動(dòng)會(huì)議及編制培訓(xùn)
4.預(yù)算組織形式
5.預(yù)算編制
實(shí)際案例：美菱電器冰箱事業(yè)部
1)銷售預(yù)算
2)生產(chǎn)預(yù)算
3)費(fèi)用預(yù)算
4)資產(chǎn)預(yù)算
5)現(xiàn)金流預(yù)算
6)預(yù)算報(bào)表
7)下達(dá)預(yù)算
6、預(yù)算編制難點(diǎn)分析
1)如何進(jìn)行共同資源費(fèi)用分?jǐn)?
2)戰(zhàn)略重點(diǎn)投入的取舍
3)滾動(dòng)預(yù)算編制
4)如何降低預(yù)算博弈?
7.預(yù)算的執(zhí)行、控制、反饋、調(diào)整、考核
討論：阿米巴經(jīng)營(yíng)的預(yù)算編制

第七講：通過(guò)戰(zhàn)略績(jī)效考核達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)
績(jī)效考核須為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，制定科學(xué)的考核體系至關(guān)重要。
實(shí)際案例：美菱電器
一、如何確定收入、成本、利潤(rùn)、投資中心
二、建立基于戰(zhàn)略、預(yù)算、平衡記分卡的績(jī)效考核體系
1.總經(jīng)辦績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
2.營(yíng)銷單元績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
3.生產(chǎn)員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
4.采購(gòu)員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
5.研發(fā)員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
6、財(cái)務(wù)員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

第八講：通過(guò)財(cái)務(wù)分析明確行動(dòng)計(jì)劃
財(cái)務(wù)報(bào)表蘊(yùn)含企業(yè)的枯榮興衰密碼，財(cái)務(wù)報(bào)表分析就是那把鑰匙，看到企業(yè)的過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)，支持管理層進(jìn)行有效決策，不再迷航。
實(shí)際案例：美菱電器
一、市場(chǎng)及對(duì)標(biāo)分析
二、通過(guò)財(cái)務(wù)分析把握經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵
1.收入分析
2.成本、費(fèi)用分析
3.利潤(rùn)分析
4.現(xiàn)金流分析
5.績(jī)效考核分析
6、企業(yè)行動(dòng)計(jì)劃

總結(jié)、答疑互動(dòng)