《應(yīng)對(duì)急單及降低庫(kù)存的拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃》課程詳情
點(diǎn)擊下載課大綱及報(bào)名表 課程背景：
拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃和物流控制是一個(gè)企業(yè)“心臟”，掌握著企業(yè)生產(chǎn)及物流運(yùn)作的總調(diào)度和命脈，統(tǒng)籌營(yíng)運(yùn)資金、物流、信息等動(dòng)脈。建立拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃和物流控制方法，有效控制過(guò)程中庫(kù)存，學(xué)習(xí)拉動(dòng)計(jì)劃價(jià)值流（VSM）圖，從拉動(dòng)計(jì)劃價(jià)值流切入剖析工廠制造成本和縮短制造周期，提高物流過(guò)程循環(huán)效率（庫(kù)存、資金的周轉(zhuǎn)率）及客戶(hù)滿(mǎn)意率；為降低或消除物流過(guò)程中的非增值活動(dòng)。
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課程特色：
“60/40”時(shí)間原則(學(xué)員40%,講師60%)，小組討論/發(fā)表、案例分析，自帶企業(yè)資料現(xiàn)場(chǎng)診斷和實(shí)作對(duì)策，多講實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，要求學(xué)員結(jié)合本公司實(shí)際情況量身訂做提出問(wèn)題（可在課堂打斷講師思路），讓學(xué)員面對(duì)面向老師提出問(wèn)題，老師需要提成解決問(wèn)題措施/方案。請(qǐng)同學(xué)先在公司搜集問(wèn)題。帶問(wèn)題來(lái)，帶方案走！


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課程大綱
前言:
1準(zhǔn)時(shí)化拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃三大定義/2推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)與精益生產(chǎn)的拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)
3拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)/4實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的6大條件
第一室: 滾動(dòng)銷(xiāo)售計(jì)劃/拉動(dòng)生産計(jì)劃/物流計(jì)劃協(xié)調(diào)管理
1、滾動(dòng)銷(xiāo)售計(jì)劃/拉動(dòng)生産計(jì)劃/物流計(jì)劃先進(jìn)供應(yīng)鏈組織架構(gòu)
2、博世拉動(dòng)生産計(jì)劃/物料計(jì)劃組織架構(gòu)
3、拉動(dòng)生産計(jì)劃/物流計(jì)劃五大職能----欠料分析跟進(jìn)／備料功能/預(yù)防欠料
4、拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)鏈接流程
◆上海西門(mén)子銷(xiāo)售計(jì)劃/拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃接口職能圖/資源圖實(shí)例分析
◆長(zhǎng)春富奧-江森連續(xù)滾動(dòng)周計(jì)劃負(fù)荷分析和三天生產(chǎn)計(jì)劃不能變職能圖
5、制造業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃控制模式―― 傳統(tǒng)推進(jìn)式與準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)拉動(dòng)式流程圖區(qū)別范例解析
◆拉動(dòng)生産計(jì)劃價(jià)值流分析流程圖/康明斯生産計(jì)劃價(jià)值流分析流程圖
第二室：拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃控制----均衡化拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃
1、銷(xiāo)售計(jì)劃/拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃控制流程七途徑---講師/學(xué)員點(diǎn)評(píng)某學(xué)員公司現(xiàn)場(chǎng)診斷
◆飛利浦（上海）拉動(dòng)式(pull)生產(chǎn)計(jì)劃控制流程實(shí)物圖片系列分析-
2、拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)建立：
（1）準(zhǔn)時(shí)化拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)執(zhí)行五細(xì)則
（2）TAKT及生產(chǎn)工時(shí)速度/U型布局和連續(xù)流
（3）方太廚具負(fù)荷瓶頸產(chǎn)能連續(xù)流價(jià)值分析流程圖及說(shuō)明
3、負(fù)荷平衡與均衡計(jì)劃生產(chǎn)
4、在制半成品(IPK)KANBAN計(jì)算/負(fù)荷瓶頸庫(kù)存量設(shè)定方法
◆美的拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)負(fù)荷瓶頸庫(kù)存量設(shè)定實(shí)例分析—離散型生產(chǎn)模式
◆拉動(dòng)生產(chǎn)車(chē)間物流供應(yīng)鏈價(jià)值分析/泰科電子拉動(dòng)生產(chǎn)車(chē)間物流供應(yīng)鏈價(jià)值實(shí)例分析—流水線型生產(chǎn)模式
5、拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃看板/物料看板數(shù)量設(shè)計(jì)：上海通用汽車(chē)均衡化生產(chǎn)計(jì)劃板（生產(chǎn)廣告牌）圖片及說(shuō)明
6、湖南博世（BOSCH）均衡化生產(chǎn)計(jì)劃板（生產(chǎn)廣告牌）工作流程分享
7、四維爾汽車(chē)配件（拉動(dòng)）一周生產(chǎn)計(jì)劃不能變（生產(chǎn)看板）實(shí)例圖片及說(shuō)明分析
8、蘇州大金空調(diào)三天均衡化拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃板圖片及分析/龐巴迪機(jī)車(chē)每天滾動(dòng)計(jì)劃(JIT)表實(shí)例分析
9、長(zhǎng)虹IE編制現(xiàn)場(chǎng)物料配送時(shí)間段表解析
10透過(guò)準(zhǔn)時(shí)化拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃?rùn)C(jī)制解決訂單頻繁變更三種方法
11博世各部門(mén)異常工時(shí)/產(chǎn)能損失圖案例分析/中興通訊生產(chǎn)能力效率表/綜合效率分析--事后預(yù)防管理
第三室：拉動(dòng)生產(chǎn)物流管理控制和庫(kù)存周轉(zhuǎn)控制
1、準(zhǔn)時(shí)化拉動(dòng)物流計(jì)劃流程七步驟----公司學(xué)員現(xiàn)場(chǎng)診斷(學(xué)員與講師互動(dòng)點(diǎn)評(píng))
◆產(chǎn)品交期短/物料采購(gòu)周期長(zhǎng)物流計(jì)劃流程/在銷(xiāo)售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)條件下避免預(yù)測(cè)采購(gòu)導(dǎo)致庫(kù)存量提升工作流程
◆扦單、急單、補(bǔ)單/加單/生産計(jì)劃緊急update物料計(jì)劃流程解析
◆采購(gòu)物料交期跟催監(jiān)控三張表格/工具：
◆偉創(chuàng)力采購(gòu)物料欠料分析跟進(jìn)表分析/東芝電機(jī)采購(gòu)物料預(yù)防欠料表案例/雪花啤酒采購(gòu)備料齊套表分析
2、物流管理---ＪＩＴ三Ａ政策六措施
◆深圳某著名臺(tái)資企業(yè)（雷衛(wèi)旭輔導(dǎo)）拉動(dòng)生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)化供貨推行十二步驟計(jì)劃表實(shí)例解析
◆富士康ＪＩＴ供貨流程圖/退貨流程圖解析/美的日用集團(tuán)（雷衛(wèi)旭輔導(dǎo)）ＪＩＴ推行九大步驟實(shí)例分析—
3、內(nèi)部物流配送管理流程解析-- Internal logistic management
◆三菱電機(jī)JIT物料操作指導(dǎo)書(shū)解析-- warehouse management
◆博世（BOSCH）編制現(xiàn)場(chǎng)物料配送時(shí)間段表解析/諾基亞現(xiàn)場(chǎng)利用電子標(biāo)簽發(fā)料實(shí)例分析
◆物流配送過(guò)程價(jià)值流分析---- KANBAN計(jì)算/在制品補(bǔ)充物料(RIP)KANBAN計(jì)算
◆物料補(bǔ)充時(shí)間間隔計(jì)算/在制物料標(biāo)識(shí)及KANBAN卡設(shè)計(jì)
◆西門(mén)子物流配送過(guò)程價(jià)值流分析-
◆華晨寶馬配送系統(tǒng)物料廣告牌實(shí)圖片實(shí)例分析/南京愛(ài)立信現(xiàn)場(chǎng)超市看板請(qǐng)購(gòu)圖片實(shí)例分析
◆ABB/AREVA現(xiàn)場(chǎng)超市雙箱看板圖片分析/蘇州大金空調(diào)三天均衡化請(qǐng)購(gòu)物料計(jì)劃板圖片及說(shuō)明分析
4、外部供應(yīng)物流配送管理流程解析
◆北京索愛(ài)Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四種外部供應(yīng)物流流程
◆上海通用ＪＩＴ供應(yīng)商物流評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)解析（SQE）
◆供應(yīng)商JIT直送工位管理方法/上海日立現(xiàn)場(chǎng)供應(yīng)商（物料看板）集貨配送（Milk-Run）管理方法
◆華強(qiáng)三洋供應(yīng)商駐廠代表配送/退料/換料廣告牌實(shí)物圖片實(shí)例分析
◆供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）----鼓點(diǎn)式交貨方式實(shí)施七對(duì)策
◆創(chuàng)維VMI協(xié)議分析/青島海爾VMI收費(fèi)實(shí)施表/比亞迪遠(yuǎn)程（VMI）圖片分析/松下預(yù)測(cè)計(jì)劃和VMI 物料計(jì)劃
◆條形碼及與供貨商電子數(shù)據(jù)交換(EDI)實(shí)例展示：三菱電機(jī)公司電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)流程圖分析
5、存量周轉(zhuǎn)管制-- inventory management
◆需求預(yù)測(cè)、物料計(jì)劃與庫(kù)存周轉(zhuǎn)控制四大策略
◆科勒衛(wèi)浴司需求預(yù)測(cè)變化和庫(kù)存周轉(zhuǎn)調(diào)整控制流程實(shí)例分析
◆安全存量三種設(shè)定方法/庫(kù)存量降低五大方法
◆九大庫(kù)存指標(biāo)管理/考核
◆庫(kù)存周轉(zhuǎn)率定量計(jì)算/提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的途徑/深圳華為物料周轉(zhuǎn)速度/周轉(zhuǎn)率/存料率簡(jiǎn)例
◆透過(guò)透過(guò)供應(yīng)鏈運(yùn)用六種存量管制模式設(shè)置恰當(dāng)庫(kù)存管理方法----降低外循環(huán)成本
◆TCL優(yōu)化供應(yīng)鏈管理實(shí)例分析－庫(kù)存周轉(zhuǎn)控制/三星電子透過(guò)打破常規(guī)實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”故事
尾聲：當(dāng)頭棒喝—捅破窗紙
1、學(xué)習(xí)/興奮兩天，回到公司后---結(jié)合公司實(shí)際情況
2、通過(guò)學(xué)員成果發(fā)表--體會(huì)分享/經(jīng)驗(yàn)回顧/講師點(diǎn)評(píng)
3、實(shí)踐/活用所學(xué)五步驟

《應(yīng)對(duì)急單及降低庫(kù)存的拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃》培訓(xùn)受眾
總經(jīng)理，生產(chǎn)總監(jiān)/經(jīng)理、生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理/主管、物控主管生產(chǎn)計(jì)劃員、車(chē)間主任、物流主管/采購(gòu)主管等等。

《應(yīng)對(duì)急單及降低庫(kù)存的拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃》所屬分類(lèi)
生產(chǎn)管理

《應(yīng)對(duì)急單及降低庫(kù)存的拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃》授課培訓(xùn)師簡(jiǎn)介

《應(yīng)對(duì)急單及降低庫(kù)存的拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃》報(bào)名服務(wù)流程

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