《《麥肯錫公司高層思維模型 》（教學(xué)時(shí)長(zhǎng)：2天，14課時(shí)。）》課程詳情
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----企業(yè)高層發(fā)展瓶頸解決方案

講師簡(jiǎn)介：

張從忠，知名管理專(zhuān)家，現(xiàn)任麥肯錫（中國(guó)）特聘高級(jí)講師，哈佛商業(yè)評(píng)論、網(wǎng)易商業(yè)評(píng)論撰稿人，中歐學(xué)院、南京大學(xué)、清華大學(xué)、廈門(mén)大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、中央黨校特約講師，中國(guó)郵政、聯(lián)想控股、江蘇省人民政府高級(jí)顧問(wèn)。主要學(xué)術(shù)貢獻(xiàn)：將猶太商業(yè)思想、毛澤東思想、彼得-德魯克思想融合起來(lái)，形成具有中國(guó)本土特色的管理模式-----“紅色的管理法則”。

課程引言：麥肯錫的發(fā)展歷程

“管理咨詢(xún)思想源于Mckinsey，他是咨詢(xún)業(yè)真正的開(kāi)創(chuàng)者，但他并不是麥肯錫管理顧問(wèn)公司成功的創(chuàng)業(yè)者。而管理咨詢(xún)業(yè)和麥肯錫的光大出自卻麥肯錫第二代掌門(mén)人Marvin Bower的努力。
“從1926年創(chuàng)立到1937年麥肯錫去世，是麥肯錫發(fā)展的第一個(gè)階段。1935年的時(shí)候，他有一個(gè)客戶(hù)，這個(gè)客戶(hù)叫Marshall Field，是一個(gè)大的百貨公司，這個(gè)公司到現(xiàn)在還在芝加哥。當(dāng)時(shí)經(jīng)麥肯錫診斷以后，董事會(huì)對(duì)麥肯錫說(shuō)，那么你來(lái)做吧，由你來(lái)執(zhí)行，他進(jìn)去后就大刀闊斧進(jìn)行整改，其風(fēng)格有點(diǎn)像80年代美國(guó)企業(yè)整改的風(fēng)格。后來(lái)企業(yè)利潤(rùn)是上去了，可是內(nèi)部的矛盾沖突很大，而且他把公司的文化也做了一些改變，結(jié)果老板不高興了，就跟他講，你三個(gè)月之內(nèi)如果不改變的話，到年底就要辭職。結(jié)果沒(méi)有到年底他就病了，而且一病就沒(méi)有起來(lái)，1937年他死的時(shí)候仍兼任Marshall Field總裁，臨死的前一天他跟客戶(hù)講‘做顧問(wèn)跟自己去執(zhí)行是兩回事，要小心一點(diǎn)�！�‘做咨詢(xún)一定不要過(guò)多插手客戶(hù)的內(nèi)部事務(wù)�！瘡拇顺闪他溈襄a的一條戒律，也成了管理咨詢(xún)業(yè)得以成長(zhǎng)的第一個(gè)行業(yè)行為規(guī)范。
“1938年到1956年是麥肯錫奠定基礎(chǔ)的階段。Marvin Bower成為麥肯錫的第二代領(lǐng)導(dǎo)核心，他第一次確立了公司的價(jià)值觀和行為規(guī)范，提出注重公司文化的純潔性。
“麥肯錫的第三個(gè)階段是1957年到1979年，這個(gè)時(shí)候還是MarvinBower在掌握這個(gè)公司的方向。他提出了公司的國(guó)際化，也確立了公司內(nèi)部管理和提升淘汰率的原則。他提出對(duì)待美國(guó)以外的辦事處的工作人員必須和在美國(guó)的員工一樣。這意味著什么呢？就是說(shuō)如果一個(gè)辦事處一開(kāi)始賠錢(qián)，賠上五年、十年，他的薪水跟在美國(guó)是一樣的，同時(shí)公司要求那些人能夠以更大的動(dòng)力工作。
“麥肯錫的第三階段完成了它國(guó)際化擴(kuò)張的任務(wù)，它用類(lèi)似于海軍陸戰(zhàn)隊(duì)或者傳教士一般的精神培養(yǎng)著麥肯錫的精英政策，直到現(xiàn)在，麥肯錫的員工也是全世界公司里最優(yōu)秀的。在此期間，他的內(nèi)部建立了十分完善的考核機(jī)制。在美國(guó)每三年員工要經(jīng)歷一次殘酷的考核和淘汰，有時(shí)候一個(gè)員工剛剛走下國(guó)際班機(jī)就接到一張紙，告訴你，你的公司評(píng)估不合格，公司已經(jīng)安排了兩三個(gè)面試機(jī)會(huì)，而且都是最好的國(guó)際大公司。麥肯錫的這種做法不但沒(méi)有帶來(lái)非議，往往還使員工十分感激，同時(shí)也有更多的人融入商戰(zhàn)的大海，成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。
1980年至今是麥肯錫的第四階段，也是它的經(jīng)受考驗(yàn)期。此時(shí)很多人受麥肯錫成功的影響而投身管理咨詢(xún)業(yè)，同行業(yè)的成長(zhǎng)增加了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。而且麥肯錫內(nèi)部也面臨人員淘汰率迅速提高的問(wèn)題，麥肯錫到 1996年為止，從哈佛商學(xué)院里一共招了1000人，而留下來(lái)的不超過(guò)40人， 即MBA招進(jìn)來(lái)只有4％的成功率，時(shí)間和人力成本成為挑戰(zhàn)的核心問(wèn)題。這時(shí)麥肯錫里的一個(gè)故事使大量文科和工程技術(shù)人員進(jìn)入麥肯錫。當(dāng)時(shí)有一個(gè)叫格拉特的人，是從實(shí)驗(yàn)室環(huán)境中進(jìn)入麥肯錫的，剛進(jìn)入麥肯錫時(shí)他十分不適應(yīng)，因?yàn)橹車(chē)�的人全都是MBA，他們講的很多專(zhuān)業(yè)名詞他根本不懂，有幾次他幾乎被炒掉了，他是當(dāng)時(shí)麥肯錫最邊緣的人員。后來(lái)在一個(gè)客戶(hù)的項(xiàng)目里，他認(rèn)為其他自鳴得意的咨詢(xún)?nèi)藛T的做法是錯(cuò)誤的，他大膽地講了出來(lái)，結(jié)果客戶(hù)認(rèn)為他所講的是最有價(jià)值的，那個(gè)晚上他成了麥肯錫紐約辦事處的英雄。他的出現(xiàn)大大改變了非MBA不能做咨詢(xún)的看法，于是有多種人才得以進(jìn)入麥肯錫。后來(lái)這個(gè)人成了麥肯錫的總裁。
“麥肯錫公司經(jīng)過(guò)60年的發(fā)展，通過(guò)強(qiáng)化核心價(jià)值觀和公司的獨(dú)特文化，借助穩(wěn)健的、注重長(zhǎng)期關(guān)系的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)定位，牢牢占據(jù)了全球管理咨詢(xún)業(yè)的霸主地位。他的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健、保持聲望，進(jìn)行高層次的營(yíng)銷(xiāo)。現(xiàn)在，麥肯錫的名氣已經(jīng)很大了，他不需要再去做很多產(chǎn)品來(lái)吸引客戶(hù)，他要的是不急躁，不犯錯(cuò)誤，否則他的大的公司品牌和形象就要受打擊，他的客戶(hù)來(lái)源就會(huì)出問(wèn)題。到此為止麥肯錫的企業(yè)文化已經(jīng)形成，其內(nèi)部管理模式、商務(wù)合作模式、外部營(yíng)銷(xiāo)模式經(jīng)過(guò)不斷交易而更加融和了，所以說(shuō)麥肯錫的文化是這三種模式的總和，而企業(yè)的一切制度和文化都是交易的結(jié)果。

課程大綱：（張老師電話：025-84352251，13913911958）

《麥肯錫公司高層思維模型 》（教學(xué)時(shí)長(zhǎng)：2天，14課時(shí)。）

----企業(yè)高層發(fā)展瓶頸解決方案

第一篇：戰(zhàn)略篇

戰(zhàn)略是什么?

案例：農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略
華為的農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略
經(jīng)銷(xiāo)商就是辦事處

目標(biāo)和使命
企業(yè)目的：創(chuàng)造顧客
誰(shuí)是顧客？
顧客在哪里
沃爾瑪對(duì)顧客的貢獻(xiàn)
顧客考慮的價(jià)值是什么
顧客的尚未滿足的需要

第二篇：用人篇

第一章：選人

第一節(jié)：戴爾的招聘術(shù)
第二節(jié)：內(nèi)部提拔的重點(diǎn)選項(xiàng)

第二章：育人

惠普育人之道
英特爾的培訓(xùn)體系

第三章：用人

第一節(jié)：《企業(yè)忠良》
第二節(jié)：德魯克對(duì)張瑞敏的影響
第三節(jié)：卓有成效的管理者
第四節(jié)：切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃

第三篇：麥肯錫

一次做好一樁事情
不做能力之外的事
甭想把整個(gè)海洋煮沸
先摘好摘的果子
有耐心的人能釣到大魚(yú)
尋找各自需要的利益
80：20法則
麥肯錫的關(guān)鍵資源分析
時(shí)間就是金錢(qián)
時(shí)間法則
砍掉浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)

第四篇：組織篇

第一章：組織設(shè)計(jì)的邏輯
任何一種“組織結(jié)構(gòu)”，都要滿足以下一些最低的必要條件：明確性，經(jīng)濟(jì)性，遠(yuǎn)景的方向，理解本身的任務(wù)和共同的任務(wù)，決策，穩(wěn)定性和適應(yīng)性，永存性與自我更新。

第二章：職能制組織

法約爾經(jīng)營(yíng)管理的14個(gè)原則

第三章：任務(wù)小組

第四章：聯(lián)邦分權(quán)制

聯(lián)邦分權(quán)制的必要條件
規(guī)模的限制條件
什么是一個(gè)“事業(yè)單位”？

第五章：模擬分權(quán)制

第六章：以關(guān)系為中心的組織結(jié)構(gòu)

第七章：簡(jiǎn)單性的必要

第五篇：高層運(yùn)作模型

德意志銀行案例

第一章：高管的任務(wù)

第二章：高層管理的結(jié)構(gòu)

第三章：有效的董事會(huì)

第四章：規(guī)模和戰(zhàn)略

第五章：小企業(yè)的管理

中小企業(yè)必須擰麻花

第六章：中等企業(yè)管理

佳能轉(zhuǎn)讓技術(shù)聯(lián)手抗施樂(lè)

第七章：大企業(yè)模式

巴菲特的明星企業(yè)法則

第六篇：文化模型

無(wú)為出世型企業(yè)文化
物本交易型企業(yè)文化
權(quán)本等級(jí)型企業(yè)文化
以人為本企業(yè)文化
誠(chéng)信友愛(ài)型企業(yè)文化
民主平等型企業(yè)文化
公平競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)文化

波特曼麗嘉的文化

第七篇：創(chuàng)新篇

瑞士手表的創(chuàng)新

創(chuàng)新性組織

創(chuàng)新的戰(zhàn)略

失敗的風(fēng)險(xiǎn)

創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)

創(chuàng)新是一種“事業(yè)”

除了老婆、孩子，一切都要變

第八篇：風(fēng)險(xiǎn)篇

1、精于算計(jì)

2、合作都是初交

3、如果危機(jī)來(lái)臨

企業(yè)必須活下去
讓美國(guó)繼續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)
三株教訓(xùn)
索尼開(kāi)拓泰國(guó)市場(chǎng)
蟑螂是中藥
鴕鳥(niǎo)政策
康泰克ＰＰＡ危機(jī)
SK-II事件

4、企業(yè)“知止”
寧高寧在華潤(rùn)工作時(shí)，一直強(qiáng)調(diào)“企業(yè)人在上”，因?yàn)椤捌蟆弊值纳厦媸恰叭恕薄Ｄ敲�，我們進(jìn)一步觀察，“企”字的下面是個(gè)什么字？是“止”，它是企業(yè)穩(wěn)固的基礎(chǔ)，與上面的“人”字組合起來(lái)，才能構(gòu)成一個(gè)圓滿的“企”字。所以，做企業(yè)懂得“止”非常重要，尤其是企業(yè)做大以后�！捌髽I(yè)‘止’為安。懂得了‘止’，也就懂得了中國(guó)傳統(tǒng)文化的精髓——中庸之道�！�

課程結(jié)束！

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