《企業(yè)采購管理中關鍵的問題分析與解決》課程詳情
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問題一：如何搞好采購職責定位
——搞好采購跨部門協(xié)作關鍵
一、目前生產(chǎn)企業(yè)管理面臨的十大問題和十大機遇
二、降低采購成本對企業(yè)利潤貢獻的杠桿效應
案例分析：某公司采購成本降低二個百分點，利潤增加十個百分點案例分析
三、必須從戰(zhàn)略上對采購價格與采購成本的認識
1、 傳統(tǒng)采購管理的4大誤區(qū)與4大創(chuàng)新
2、為什么降低采購成本必須要搞好跨部門協(xié)作，
3、采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝部門不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析
案例分析：某公司采購供應商與質(zhì)保部門在質(zhì)量標準上存在分歧而影響生產(chǎn)的教訓。
4、要搞好采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝協(xié)作關系應解決五的棘手問題。
5、Sourceing、SQE、設計部門合作降低采購成本
案例分析：美國西屋北京辦事處項目采購運作的成功案例四、如何進行采購職責定位——如何解決采購充當救火隊員的問題
1、采購、計劃、生產(chǎn)與銷售不協(xié)調(diào)暴露出的問題
2、跨部門協(xié)調(diào)性差的原因——傳統(tǒng)職能機構(gòu)設置的形式與利弊分析
3、如何構(gòu)建采購（Sourcing）與buyer分離，進行buyer、生產(chǎn)計劃、物料計劃與倉儲整合高效的生產(chǎn)管理與物料控制運作體系。
案例分析：三一重工通過（Sourcing）與buyer分離，強化Sourcing供應商開發(fā)與管理的職能成功案例
問題二 采購為何要前期參與產(chǎn)品開發(fā)
————降低采購成本如何從源頭做起
一、制造企業(yè)推行限額設計的必要性——降低采購成本必須從設計開始
１、采購、質(zhì)量與設計部門對采購業(yè)務的不同關注點分析
２、如何解決產(chǎn)品質(zhì)量、功能與成本之間的關系
案例分析：上海輕工設計院為客戶提供要是工程，推行限額設計，降低采購成本的成橄欖分析
二、采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)的程序及業(yè)務涉及的活動
１、采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)的程序
２、采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)的主要活動
案例分析：華為為移動公司提供移動通訊設備，采購參與前期投標業(yè)務，降低成本從設計標書開始案例分析。
三、采購如何參與產(chǎn)品價值分析與價值工程 （VA/VE）分析的十八共識
1）價值工程分析的基本概念（VA/VE）
２）如何進行價值工程分析（VA/VE）
2）涉及采購業(yè)務的產(chǎn)品價值分析與價值工程 （VA/VE）要解決的十八個問題分析
案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設計理念上的差異給降低成本帶來的啟示
四、如何推進零件標準化——降低采購成本與減少呆料的重要途徑
案例分析：某企業(yè)對氧氣鋼瓶閥門改進，推行標準化，降低采購、庫存成本的成功分析案例
問題三：如何正確處理采購價格與質(zhì)量的矛盾
——如何確定物料質(zhì)量與采購價格決策標準
一、ISO900、TS16949質(zhì)量體系有關物料三種質(zhì)量等級的含義
二、不同質(zhì)量等級物料對應的三種采購策略
三、導致供應商質(zhì)量分歧的六個原因
四、避免質(zhì)量檢驗分歧的四大措施
五、處理質(zhì)量檢驗產(chǎn)生分歧的六個辦法
案例分析：某企業(yè)利用封樣、為供應商提供檢驗工裝和指定選用檢測設備避免質(zhì)量測查分歧。
問題四 如何進行詢價、比價與供應商成本構(gòu)成分析
——如何制作供應商成本分析模版
一、詢價技巧
1）如何在詢價中使采購人員從外行變內(nèi)行
2）如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價收集采購所需信息。（案例分析：某企業(yè)采購《詢價對比表》分析）
3）詢價前準備十一項細節(jié)要求
案例分析：某企業(yè)從日本進口關鍵設備，通過詢價、談判、調(diào)查原產(chǎn)地等渠道把握供應商底價及成本構(gòu)成。
二、比價與供應商成本構(gòu)成分析——探究供應商底價的五大途徑
1、化整為零與化零為整分析法——如何通過化整為零和化零為整的方法分析供應商成本構(gòu)成
案例分析：新安股份對工程項目和非生產(chǎn)采購通過化整為零和化零為整的方法分析供應商成本構(gòu)。
2、 成本價格指數(shù)變動法——如何制作供應商成本分析與報價模版
視頻案例分析：上海大眾汽車如何為供應商提供成本分析模版要求供應商報價的視頻分析
案例分析：某汽車座椅企業(yè)供應商報價模版
3、產(chǎn)品壽命周期分析法——如何通過產(chǎn)品壽命周期個階段的成本變化分析供應商的底價
案例分析：上海通用汽車從新車研發(fā)、小批量到批量生產(chǎn)如何制定采購價格政策的案例分析
4、供應商價格、質(zhì)量、服務定量評審與價格修正方法——如何通過非價格因素費用化分析采購綜合成本（案例操作）
案例分析：某企業(yè)采用價格成本修正法準確核算采購成本的成功案例分析
5、 量本利分析法——年度外協(xié)訂貨價格確定方法
案例分析：某企業(yè)利用量本利分析法分析供應商成本利潤平衡點的方法介紹
三、成本分析與報價單審核
1、 供應商提高價格21條原因
2如何得到供應商“可能的底價”24條經(jīng)驗
四、要求供應商降價的八大時機
問題五 如何制定應對強勢供應商、弱勢供應商的策略
——如何建構(gòu)建合作關系比買賣更重要的供應鏈
一、如何同供應商建立供應鏈合作伙伴關系
1、目前外協(xié)供應商存在的問題
2、供應鏈合作伙伴關系與傳統(tǒng)外協(xié)關系的區(qū)別
3、如何進行合作關系定位——五角模型分析法
案例分析：南車集團強化供應商管理從“不牛”的供應商做起取得顯著成效案例分析。
二、應對強勢、弱勢和伙伴供應商的采購策略
1、如何應對強勢供應商
導致供應商強勢的八大原因分析
案例分析：達豐電腦利用客戶資源迫使英特爾公司芯片降價的成功案例分析
應對強勢供應商的六大策略
案例分析：廣本汽車發(fā)動機自產(chǎn)傳動軸打破某著名供應商壟斷的成功案例分析。
2、如何整合弱勢供應商資源
弱勢供應商從小到大，有弱勢變強勢的發(fā)展特點分析
如何整合弱勢供應商資源，規(guī)避合作風險從供應商開放做起。
案例分析：在05年原材料漲價的情況下，柳州汽車迫使供應商持續(xù)供貨的奧秘。
3、如何同伙伴供應商進行長期合作
1）伙伴供應商的特征
2）如何利用伙伴供應商集成能力，提升核心競爭力。
案例分析：東風日產(chǎn)汽車實行儀表板供應商現(xiàn)場預裝配，大幅縮短生產(chǎn)周期和降低物流的成功案例。
問題六 如何整合供應商、充分利用外部資源，
——降低采購成本和風險的重要途徑
一、企業(yè)業(yè)務外包給采購管理帶來的六大啟示
二、如何對供應商進行數(shù)量整合
1、供應商集成
案例分析：從某企業(yè)對９００家備品備件供應商調(diào)查、踩點，發(fā)現(xiàn)嚴重問題帶來的啟示
2、系統(tǒng)供貨
案例分析：上海大眾汽車從CKD、SKD向SV采購模式的發(fā)展帶來的啟示
3、委托代理采購
案例分析：上海通用汽車維修備品備件采購外包的成功案例分析
三、如何對供應商進行資源整合
1. 供應商早期介入
2. 共同解決質(zhì)量、成本、服務問題
3. 從單純供貨向提供全方位的物流服務轉(zhuǎn)化
案例分析：山東臨工利用新建廠房機會，將廠內(nèi)物流外部，實現(xiàn)臺套配送上線的成功案例分析
4. 從單純確保交貨質(zhì)量向產(chǎn)品質(zhì)量與服務保障轉(zhuǎn)化
5. 排除協(xié)作接口障礙——改進包裝方式
案例分析：上海大眾、通用汽車、美的、海爾工位器具照片展示
問題七 如何確定供應商開發(fā)程序與分工
——要確保供應商供貨質(zhì)量與服務就必須從供應商開發(fā)與簽約做起
一、供應商開發(fā)程序
案例分析：某企業(yè)從供應商制造審查、報價、現(xiàn)場考察、確定潛在供應商、產(chǎn)品試制、產(chǎn)品審核到批準采購的操作程序分析
二、供應商開發(fā)分工與職責
1、供應商開發(fā)中Sourceing如何與SQE、技術(shù)人員進行分工與協(xié)作
2、質(zhì)量、技術(shù)評審與商務談判的操作過程
3、Sourceing與SQE、技術(shù)人員進行分工與協(xié)作的成功經(jīng)驗與教訓分析
三、如何在采購協(xié)議中明確供應商的責任和義務，為日后執(zhí)行合同打下基礎
１、如何避免供應商到貨隨意的問題
２、如何處理供應商產(chǎn)品描述不規(guī)范問題
３、如何處理供應商退換貨問題
４、如何處理到貨交接責任問題
５、如何處理質(zhì)量改進問題
６、如何處理ＶＭＩ相關責任問題
７、如何規(guī)范處理緊急采購事務
８、Sourcing與buyer分離，如何解決供應商與buyer不配合的問題
視頻例分析：某企業(yè)buyer如何解決供應商與buyer不配合的問題視頻案例分析
問題八 如何解決供應商考核與持續(xù)改進問題
——關鍵是兌現(xiàn)供應商考核結(jié)果
一、供應商考核的分工與職責
二、如何確定供應商考核的量化指標
三、如何設計供應商考核方法
1、考核指標權(quán)重的設置
2、加權(quán)指數(shù)定量考核的操作方法
加權(quán)指數(shù)定量考核方法的基本原理
加權(quán)指數(shù)定量考核方法的拓展應用
四、供應商考核結(jié)果兌現(xiàn)
1．月度考核結(jié)果公布及份額確定
2．限期整改、停貨及取消資格
3、供應商輔導、恢復供貨
4．年度綜合考核評價
五、Sourcing和ＳＱＥ對供應商考核結(jié)果及促使供應商持續(xù)改進應承擔何種責任
１、Sourcing對供應商考核結(jié)果及促使供應商持續(xù)改進應承擔的責任
２、質(zhì)保（ＳＱＥ）對供應商考核結(jié)果及促使供應商持續(xù)改進應承擔的責任
六 采購質(zhì)量管理
1、 改善供貨商質(zhì)量十大手段
2、供貨商物料質(zhì)量管制十大實施手法
3、 采購質(zhì)量控制應檢查項目
4、 采購物料驗證方法協(xié)議
問題九 如何強化供應商交期管理
——提升物料跟催的執(zhí)行力
一、采購業(yè)務協(xié)調(diào)
采購訂單下達前如何同其他部門及供應商協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)什么？
如何根據(jù)物料計劃、生產(chǎn)進度及供應商供貨份額知道采購計劃
二、 如何應對部分供應商不配合的問題
視頻案例分析：某企業(yè)計劃采購員有效應對部分供應商不配合的成功案例分析
三、如何強化物料跟催力度，確保物料供應
物料短缺八大原因分析；
物料短缺七種預防對策；
確保供應商準時交貨的七個關鍵；
供應商準時交期管理十種方法；
如何根據(jù)拉動式生產(chǎn)來拉動式采購作業(yè)
視頻案例分析：美的改進供應商供貨模式，確保及時供貨的最新做法。
四、如何處理供應商到貨的“問題物料”
1、十種“問題物料”形成的原因
2、視頻案例分析： “問題物料”不及事處理帶來的后果
３、如何及時處理問題物料
視頻案例分析：山東臨工采購部門與質(zhì)保、物流部門協(xié)作，制定相關“問題物料”處理程序，規(guī)避采購風險的成功案例分析
問題十 如何解決采購與強勢供應商談判處于被動地位的問題
——關鍵是談判準備與策劃
一、 采購與強勢供應商談判為何處于被地位
二、 如何分析談判籌碼
三、如何提升談判能力
四、如何應對強勢供應商的談判技巧
五、采購談判的十大技巧
六、 模擬談判——如何同壟斷供應商談判
（買賣雙方分組模擬談判）
1、如何分析壟斷供應商的優(yōu)劣勢
2、如何談判目標排序，如何預測對方目標
3談判項目之間相互的價值關系與互換
4、如何整合談判資源，達到談判目標
5、各談判小組的談判結(jié)果評估
電子版附件（自帶U盤）：《采購框架協(xié)議》、《采購管理辦法》、《設備招標采購管理辦法》、《采購合同管理辦法》、《供應商評估辦法》
《企業(yè)采購管理中關鍵的問題分析與解決》培訓受眾
總經(jīng)理、運營總監(jiān)、工廠廠長、業(yè)務、采購、物控、生產(chǎn)計劃、供應鏈管理、ERP工程師、IT管理人員及其參與供應鏈管理的跨職能團隊相關主管人員。
《企業(yè)采購管理中關鍵的問題分析與解決》課程目的
目前企業(yè)面臨能源、原材料價格大幅上漲，部分供應商要求漲價，技術(shù)更新快，產(chǎn)品市場競爭加劇、利潤空間縮減，企業(yè)內(nèi)部采購、質(zhì)保、設計部門信息溝通不良，表現(xiàn)為供應不配套、供貨周期長、交貨不及時，質(zhì)量不穩(wěn)定，不是缺貨就是積壓，甚至影響生產(chǎn)，對部分強勢供應商缺少應對措施等嚴峻現(xiàn)實。講師根據(jù)近２０年的采購供應商管理與咨詢的經(jīng)驗，通過對目前企業(yè)采購管理中大大關鍵問題的分析及介紹解決問題的成功經(jīng)驗，使學員理解為什么要重視企業(yè)略采購，為什么說降低采購成本是企業(yè)獲取利潤的主要途徑，掌握如何應用戰(zhàn)略采購思想，整合企業(yè)采購需求資源，創(chuàng)新采購方式，打破強勢供應商壟斷瓶頸；采購如何前期參與工程開發(fā)，推產(chǎn)品進標準化，降低采購成本從設計開始；掌握詢價、比價、供應商成本構(gòu)成及采購價格分析方法，爭取因?qū)q價和要求降價的主動權(quán)；如何增加采購談判籌碼，提升與強勢供應商談判能力，以達到降低采購成本和提升企業(yè)核心競爭力之目的。
《企業(yè)采購管理中關鍵的問題分析與解決》所屬分類
生產(chǎn)管理
《企業(yè)采購管理中關鍵的問題分析與解決》授課培訓師簡介
翟光明
上海交大碩士，國家注冊高級咨詢師，國家采購物流師職業(yè)鑒定項目創(chuàng)始人，上海某企業(yè)集團采購物流總監(jiān)，兼任上汽集團培訓中心、中德跨國企業(yè)培訓中心、德國萊茵TUV、通標SGS高級物流與供應鏈管理高級培訓、咨詢師。根據(jù)TS16949、ISO-9000、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國公司和世界500強外資企業(yè)（尤其是汽車業(yè)、制造、電子業(yè)）提供包括供應商開發(fā)與管理、采購、生產(chǎn)與銷售物流一體化、采購管理實務、采購談判技巧、采購風險管理與控制、、采購與供應商管理、戰(zhàn)略采購與談判技巧等課程培訓和管理咨詢近二十多年，是國內(nèi)倉儲管理著權(quán)威家之一。任2007年中國制造業(yè)物流赴日本考察團團長。任07年上海市教委重點項目“制造業(yè)物流實訓中心”項目負責人， 07年中國制造業(yè)物流赴日本考察團團長，09勞動部《制造業(yè)物料控制與倉儲管理》職業(yè)培訓教材編著、《采購與供應商管理》教材主編。在推進外資企業(yè)采購、物流管理本土化和國內(nèi)企業(yè)同國際接軌方面具有非常豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，在國內(nèi)生產(chǎn)型企業(yè)采購、物流與供應鏈管理培訓和咨詢界享有很高的知名度。
曾服務的著名企業(yè)：
汽車、機車業(yè)：上海大眾、一汽集團、金杯通用、鄭州宇通客車、上海聯(lián)合汽車電子、上海制動系統(tǒng)、寧波天合汽車、上海匯眾汽車、埃梯梯汽車電器系統(tǒng)、上海依頓汽車、成都艾特航空、上海納鐵福轉(zhuǎn)動軸、中國彈簧廠、上海齒輪總廠、上海有色鑄造、上海采埃孚、襄樊東風康明斯、上�？得魉埂⒅貞c李爾汽車內(nèi)飾、上海龍馬神、宇通客車、東風（柳州）汽車、徐州美馳車橋、上海萬眾國際空調(diào)、上�？铺┙煌ǹ照{(diào)、煙臺鐵姆肯軸承等、株洲電力機車、株洲西門子機車、美國西屋機車公司（北京）辦事處、南車集團資陽汽車廠、上海通訊工廠、青島龐巴迪等
化工/能源：北京中油測井技術(shù)服務、中國鋁業(yè)、上海巴斯夫染料化工、上海漢高化工、上海巴斯夫分散體、西安惠大化工、上海寶鋼集團、湖南漣源鋼鐵集團、深圳大亞灣核電站、湛江石油等
生物醫(yī)藥：上海施貴寶制藥、上海先靈葆雅制藥、上海羅氏制藥、西安楊森上海分公司、重慶葛蘭素威康制藥、深圳偉康醫(yī)療器械、東瑞制藥（蘇州）、廣州醫(yī)藥股份、上海醫(yī)藥集團等
電子、IT/通訊：廣西移動通訊（維修備件物流）、廣東佛山移動通訊（維修備件物流）、四川遂寧移動、北京摩托羅拉北亞中心（北京備件中心）、上海西門子數(shù)字程控通訊、上海西門子通訊電源、上海摩托羅拉通信、上海朗訊科技、杭州東方通信、杭州大和日磁、上海廣電集團、武漢烽火通信、上海貝嶺、上海阿爾卡特-貝爾、上海達豐電腦、上海晨興電子、北京松下普天通信等、北京東芝三廣醫(yī)療。
機械制造：山東臨工、安徽滁州博西華制冷、上海開利空調(diào)、沈陽EMERSON谷輪冷凍機、百得（蘇州）電動工具、株州西門子電力機車、長春阿特拉斯手動工具、上海舒勒壓力機、德州儀器、飛利普電器、深圳當納利印刷（美資）等。消費品：上海通惠開利空調(diào)、岱山吉博力潔具、四川長虹集團、耐克體育用品、旺旺集團、廣東喜之郎集團、北京肯德基、武漢百威啤酒、中興紡織、上海冠生園食品、廣東佛山日豐企業(yè)、上海一只鼎食品、東海糧油、長沙卷煙廠、上海卷煙廠等。
物流/運輸：馬士基(丹麥)集運、中國遠洋集團、中外運集團、中儲股份上海分公司、上海東昌西泰克
《企業(yè)采購管理中關鍵的問題分析與解決》報名服務流程
020-29042042
