《集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）》課程詳情
點(diǎn)擊下載課大綱及報(bào)名表 產(chǎn)品研發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解貴公司研發(fā)管理的現(xiàn)狀及典型問(wèn)題，明確改進(jìn)方向
中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面面臨的挑戰(zhàn)
中國(guó)企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問(wèn)題
未形成正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念
缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品規(guī)劃
在開(kāi)發(fā)過(guò)程中缺乏投資決策評(píng)審
職能化結(jié)構(gòu)帶來(lái)的協(xié)調(diào)困難
不規(guī)范、不一致、接力式/串行的開(kāi)發(fā)流程
項(xiàng)目管理薄弱
技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)未分離
缺乏CBB及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累和共享機(jī)制
研發(fā)人員職業(yè)化素質(zhì)不足，缺乏有效培養(yǎng)
缺乏有效的研發(fā)考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制
研發(fā)管理體系的水平等級(jí)劃分及演進(jìn)
級(jí)別1：非正式的管理
級(jí)別2：優(yōu)秀的功能
級(jí)別3：優(yōu)秀的項(xiàng)目
級(jí)別4：優(yōu)秀的組合
級(jí)別5：世界級(jí)的研發(fā)能力
各級(jí)別的特征
級(jí)別1的特征（游擊隊(duì)）：沒(méi)有明確的成功標(biāo)準(zhǔn)、非正式的、隨意的、無(wú)原則性、流于形式
級(jí)別2的特征（各自為戰(zhàn)）：不一致的目標(biāo)、職能完整、協(xié)調(diào)困難、被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)
級(jí)別3的特征（協(xié)同作戰(zhàn)）：共同目標(biāo)、跨部門(mén)協(xié)同、高效運(yùn)行、前瞻性的規(guī)劃
級(jí)別4的特征（后臺(tái)支撐）：產(chǎn)品平臺(tái)杠桿利用、平臺(tái)化開(kāi)發(fā)模式、流程成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
級(jí)別5的特征（聯(lián)合艦隊(duì)）：全球領(lǐng)先視野和能力、跨企業(yè)創(chuàng)新、全球化創(chuàng)新、技術(shù)突破
研討：貴公司產(chǎn)品研發(fā)處于何級(jí)別？存在的典型問(wèn)題是什么？
IPD的核心思想及整體框架
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解IPD的精髓，對(duì)研發(fā)管理全面、系統(tǒng)思考及把握
IPD的核心思想
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是投資行為
基于市場(chǎng)的創(chuàng)新
基于平臺(tái)的異步開(kāi)發(fā)模式和重用策略
技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)分離
跨部門(mén)協(xié)同
結(jié)構(gòu)化的并行開(kāi)發(fā)流程
產(chǎn)品線與能力線并重
職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè)
IPD的整體框架
產(chǎn)品全生命周期流程：產(chǎn)品戰(zhàn)略流程、市場(chǎng)管理流程、產(chǎn)品/技術(shù)開(kāi)發(fā)流程、生命周期流程
跨職能團(tuán)隊(duì)
IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)）
PMT（組合管理團(tuán)隊(duì)）
PDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)）
TDT（技術(shù)/平臺(tái)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)）
LMT（生命周期管理團(tuán)隊(duì)）
支撐性的子流程體系
基于KPI體系的績(jī)效管理
IPD工具（業(yè)務(wù)、技術(shù)）
IPD的方法論體系——8大方法論
投資組合方法論
客戶需求分析方法論
基于平臺(tái)的異步開(kāi)發(fā)和重用方法論
結(jié)構(gòu)化流程方法論
項(xiàng)目和管道管理方法論
跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)方法論
基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估和改進(jìn)方法論
職業(yè)化人才梯隊(duì)培養(yǎng)方法論
IPD實(shí)施給企業(yè)帶來(lái)的典型好處
產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間縮短40％～60％；
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)浪費(fèi)減少50％～80％；
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；
新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％
產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的步驟及方法，對(duì)如何“做正確的事情”建立全局思路
產(chǎn)品戰(zhàn)略的層次劃分——產(chǎn)品戰(zhàn)略金字塔
核心戰(zhàn)略愿景
產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
產(chǎn)品線戰(zhàn)略
新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)
如何確定核心戰(zhàn)略愿景
核心戰(zhàn)略愿景的概念、意義
案例：華為的核心戰(zhàn)略愿景
案例：邁瑞如何提煉核心戰(zhàn)略愿景
案例：APPLE的核心戰(zhàn)略愿景
產(chǎn)品平臺(tái)的概念
產(chǎn)品平臺(tái)與技術(shù)、產(chǎn)品線、產(chǎn)品之間的關(guān)系
不同產(chǎn)品類(lèi)型的產(chǎn)品平臺(tái)示例
示例：數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺(tái)
示例：計(jì)費(fèi)系統(tǒng)的產(chǎn)品平臺(tái)
示例：吸油煙機(jī)的產(chǎn)品平臺(tái)
產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、步驟
產(chǎn)品平臺(tái)整合及梳理
下一代產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
衍生產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
新產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
異步開(kāi)發(fā)模式和CBB（共用構(gòu)建模塊）
產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃的流程——市場(chǎng)管理（MM）流程
市場(chǎng)管理（MM）的概念
市場(chǎng)管理流程的六個(gè)步驟
理解市場(chǎng)
市場(chǎng)細(xì)分
組合分析
制定細(xì)分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃
整合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃
管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估績(jī)效
產(chǎn)品線規(guī)劃的輸出
產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃
示例：IC產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃
示例：智能網(wǎng)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃
產(chǎn)品線項(xiàng)目組合
示例：視頻會(huì)議產(chǎn)品線項(xiàng)目組合
示例：光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線項(xiàng)目組合
產(chǎn)品線路標(biāo)（產(chǎn)品、平臺(tái)、技術(shù)）
示例：OSS產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃
示例：視頻會(huì)議產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃
項(xiàng)目任務(wù)書(shū)（CHARTER）
示例：消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品的項(xiàng)目任務(wù)書(shū)
示例：通信設(shè)備產(chǎn)品的項(xiàng)目任務(wù)書(shū)
案例分析：H公司GSM產(chǎn)品線規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)
H公司GSM產(chǎn)品線規(guī)劃中，有哪些做法值得借鑒？
H公司GSM產(chǎn)品線發(fā)展不理想，有那些教訓(xùn)值得吸�。�
結(jié)合貴公司的情況，對(duì)產(chǎn)品規(guī)劃工作有何建議？
產(chǎn)品需求管理
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解產(chǎn)品包需求（OR）的概念和分層、分類(lèi)的基本方法，認(rèn)識(shí)OR流程、OR工程，提升以客戶需求為導(dǎo)向的意識(shí)
產(chǎn)品包需求（OR）的概念、分層及分類(lèi)
產(chǎn)品包需求（OR）的概念
OR的分層——問(wèn)題、特性、包需求
OR的基本分類(lèi)方法——$APPEALS
產(chǎn)品包需求（OR）工程
產(chǎn)品包需求（OR）流程
OR流程與MM流程、IPD開(kāi)發(fā)流程的關(guān)系
OR流程之收集階段
OR流程之分析階段
OR流程之分發(fā)階段
OR流程之實(shí)現(xiàn)階段
OR流程之驗(yàn)證階段
研討：如何做到以客戶需求為導(dǎo)向的研發(fā)？
IPD組織平臺(tái)
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解如何構(gòu)建IPD組織平臺(tái)，如何建立及運(yùn)作跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)；掌握促進(jìn)部門(mén)協(xié)作順暢的措施；了解如何培養(yǎng)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理；如何對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式
職能制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織的特點(diǎn)
職能制組織的優(yōu)點(diǎn)
職能制組織的缺點(diǎn)
示例：R公司的職能制組織結(jié)構(gòu)
項(xiàng)目制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織的特點(diǎn)
項(xiàng)目制組織的優(yōu)點(diǎn)
項(xiàng)目制組織的缺點(diǎn)
示例：G公司項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)
矩陣制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織的特點(diǎn)
輕度矩陣結(jié)構(gòu)
重度矩陣結(jié)構(gòu)
平衡矩陣結(jié)構(gòu)
輕度矩陣結(jié)構(gòu)與重度矩陣結(jié)構(gòu)的比較
矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)
矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)
示例：M公司平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)
示例：F公司重度矩陣組織結(jié)構(gòu)
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織常見(jiàn)問(wèn)題及影響
不真正關(guān)注客戶需求（“我們按照市場(chǎng)部提出的要求開(kāi)發(fā)產(chǎn)品”）
各自為政，“各人自掃門(mén)前雪”(“你們的事情，而不是我們的事情…”)
簽字審批手續(xù)繁雜，沒(méi)完沒(méi)了地轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，造成機(jī)構(gòu)臃腫
決策緩慢，或者決策不當(dāng)(踢皮球,嗓門(mén)或權(quán)力大的人進(jìn)行決策)
協(xié)調(diào)溝通困難，各執(zhí)己見(jiàn)(每個(gè)部門(mén)都認(rèn)為自己是正確的）
關(guān)注所謂的部門(mén)利益，而不是公司產(chǎn)品的整體表現(xiàn)
……
IPD組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)
產(chǎn)品線與資源線交叉的重度矩陣結(jié)構(gòu)
產(chǎn)品線組織模式
產(chǎn)品經(jīng)理的角色及職責(zé)
高層決策團(tuán)隊(duì)
重量級(jí)的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)
IPD跨部門(mén)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）的組織形式
PDT經(jīng)理（核心組組長(zhǎng)）
PDT代表（核心成員）
PDT外圍組成員
PDT在組織結(jié)構(gòu)中的位置，示例
PDT與職能部門(mén)之間的關(guān)系
PDT中的角色構(gòu)成，各主要角色的職責(zé)
示例：W公司PDT的角色構(gòu)成
示例：K公司PDT的角色構(gòu)成
PDT經(jīng)理的職責(zé)
PDT代表的職責(zé)
PDT外圍成員的職責(zé)
職能部門(mén)經(jīng)理的職責(zé)
IPD對(duì)PDT經(jīng)理的技能要求
業(yè)務(wù)才干
開(kāi)發(fā)技能
市場(chǎng)技能
項(xiàng)目管理能力
團(tuán)隊(duì)合作技能
如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理
周邊部門(mén)鍛煉（如：市場(chǎng)部、用戶服務(wù)部、制造部等），提高產(chǎn)品全流程意識(shí)和技能
參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)
通過(guò)在項(xiàng)目經(jīng)理助理等崗位上進(jìn)行培訓(xùn)，獲取經(jīng)驗(yàn)
與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行探討
自我批評(píng)總結(jié)，不斷學(xué)習(xí)總結(jié)，改正錯(cuò)誤
最根本的在于賦予充分的責(zé)權(quán)，敢于壓擔(dān)子
不同企業(yè)如何建立適合IPD運(yùn)作的組織平臺(tái)
如何從職能制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合IPD運(yùn)作的矩陣結(jié)構(gòu)
如何從項(xiàng)目式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合IPD運(yùn)作的矩陣結(jié)構(gòu)
如何搭建產(chǎn)品線組織
案例分析：K公司矩陣結(jié)構(gòu)運(yùn)作
各產(chǎn)品管理部的產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)如何定位？
應(yīng)采取哪些措施，使矩陣結(jié)構(gòu)有效運(yùn)作？
需要什么樣的文化導(dǎo)向以支持新的組織架構(gòu)和運(yùn)作？
IPD結(jié)構(gòu)化流程
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握制定結(jié)構(gòu)化、可操作的研發(fā)流程體系的思路及方法；了解產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程最佳實(shí)踐；理解主流程/階段流程與支撐流程的關(guān)系；掌握制定關(guān)鍵支撐流程的要點(diǎn)
結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程
結(jié)構(gòu)化的概念
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的層次和階段劃分
流程結(jié)構(gòu)化不足的征兆
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程缺乏結(jié)構(gòu)化的危害、示例
在非結(jié)構(gòu)化和過(guò)于結(jié)構(gòu)化之間取得平衡
并行的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程
并行的概念
兩個(gè)層次的并行
企業(yè)研發(fā)流程的整體框架
IPD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的層次劃分
IPD開(kāi)發(fā)流程概覽（袖珍卡）
IPD階段流程
支撐性子流程
操作指導(dǎo)/模板/表格
IPD各階段流程介紹
概念階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
計(jì)劃階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
開(kāi)發(fā)階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
發(fā)布階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
驗(yàn)證階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
生命周期階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
階段流程交付件形式
階段性流程圖
角色和職責(zé)
活動(dòng)描述
模板/表格
WBS 1/2/3/4級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃模板
IPD與CMMI的關(guān)系、IPD-CMMI體系介紹
IPD支撐性子流程簡(jiǎn)介
系統(tǒng)工程子流程
硬件開(kāi)發(fā)子流程
軟件開(kāi)發(fā)子流程
測(cè)試子流程
項(xiàng)目管理流程
技術(shù)評(píng)審流程
需求管理流程
配置管理流程
文檔管理流程
新器件選購(gòu)流程
質(zhì)量問(wèn)題及報(bào)告流程
外協(xié)管理流程
……
IPD關(guān)鍵子流程之決策評(píng)審（DCP）流程
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的決策評(píng)審點(diǎn)（DCP）
決策評(píng)審的團(tuán)隊(duì)及內(nèi)容
如何建立有效的決策評(píng)審機(jī)制
IPD關(guān)鍵支撐性流程之項(xiàng)目管理流程
項(xiàng)目管理與IPD主流程的關(guān)系
IPD項(xiàng)目管理的特點(diǎn)
嚴(yán)格按照活動(dòng)進(jìn)行WBS分解
WBS 1/2/3/4級(jí)模板演示
如何做好IPD項(xiàng)目管理
IPD關(guān)鍵支撐性流程之系統(tǒng)工程流程
系統(tǒng)工程與系統(tǒng)工程師（SE）
系統(tǒng)工程與產(chǎn)品包需求（OR）流程的關(guān)系
產(chǎn)品包需求（OR）流程與需求工程方法論
系統(tǒng)工程方法論
產(chǎn)品包需求分析（市場(chǎng)需求與內(nèi)部需求、OR分層、$APPEALS分類(lèi)）
產(chǎn)品概念開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)需求分析
功能分析、設(shè)計(jì)綜合與設(shè)計(jì)規(guī)格開(kāi)發(fā)
IPD關(guān)鍵支撐性流程之產(chǎn)品測(cè)試流程
產(chǎn)品測(cè)試流程
單元測(cè)試
集成測(cè)試
系統(tǒng)測(cè)試
驗(yàn)證測(cè)試
IPD關(guān)鍵支撐性流程之技術(shù)評(píng)審流程
缺乏技術(shù)評(píng)審的危害與后果，示例
技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置、各技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的內(nèi)容
三層技術(shù)評(píng)審體系
技術(shù)評(píng)審的過(guò)程
技術(shù)評(píng)審原則
如何建立高效的技術(shù)評(píng)審機(jī)制
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題
缺少執(zhí)行流程的文化
一把手對(duì)研發(fā)流程建設(shè)不重視
為認(rèn)證而認(rèn)證
閉門(mén)造車(chē)
沒(méi)有指定流程責(zé)任人
流程培訓(xùn)不足
沒(méi)有流程審計(jì)
沒(méi)有持續(xù)優(yōu)化
IT固化不夠
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的裁剪
為什么要進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程裁剪？
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的規(guī)劃及裁剪的步驟
流程裁剪的操作辦法
研討：企業(yè)當(dāng)前的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程存在什么問(wèn)題？如何改進(jìn)？
研發(fā)績(jī)效及薪酬管理
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解研發(fā)績(jī)效的特點(diǎn)及操作辦法；學(xué)習(xí)如何有效激勵(lì)研發(fā)人員
案例分析：DM公司的研發(fā)績(jī)效考核
研發(fā)績(jī)效管理的特點(diǎn)
研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動(dòng)，其任務(wù)及目標(biāo)難以量化
研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強(qiáng)不確定性
在不同研發(fā)部門(mén)、不同項(xiàng)目、不同專(zhuān)業(yè)人員之間，績(jī)效的可比性不強(qiáng)
研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)等）具有滯后性，不可能在當(dāng)期評(píng)價(jià)
研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復(fù)雜的
研發(fā)工作具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)性質(zhì)
研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認(rèn)可等個(gè)性特點(diǎn)
研發(fā)主管對(duì)于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專(zhuān)業(yè)和深入，而且往往拉不開(kāi)面子
研發(fā)KPI指標(biāo)體系制定的方法
明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)
確定公司的KRA及KPI
將公司KRA及KPI分解到部門(mén)，找出部門(mén)KPI（備選）
列出與部門(mén)職責(zé)相關(guān)的流程，識(shí)別這些流程的衡量指標(biāo)，找出關(guān)聯(lián)到部門(mén)的KPI（備選）
將以上兩步驟識(shí)別的KPI匯總在一起，形成部門(mén)備選的KPI集合
對(duì)部門(mén)備選的KPI指標(biāo)進(jìn)行審查、篩選和確定
制作部門(mén)KPI管理表
研發(fā)績(jī)效管理的過(guò)程
制定績(jī)效目標(biāo)及計(jì)劃
如何設(shè)定KPI目標(biāo)
如何設(shè)定定性工作目標(biāo)
SMART原則
進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)
實(shí)施績(jī)效考核及反饋
應(yīng)用考核結(jié)果
基于矩陣組織的績(jī)效考核模式
部門(mén)考核與項(xiàng)目考核
一考、二考、三考（一級(jí)考核、二級(jí)考核、三級(jí)考核）
研發(fā)人員的績(jī)效考核程序
如何建立項(xiàng)目經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理在考核方面的信任
研發(fā)人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
薪酬政策
根據(jù)職位等級(jí)和職位信任能力確定工資；根據(jù)績(jī)效確定獎(jiǎng)金。
較高的固定薪酬+較低的浮動(dòng)薪酬，越高層浮動(dòng)比例越大。
技術(shù)人員的薪酬達(dá)到甚至超過(guò)管理人員。
獎(jiǎng)金形式
項(xiàng)目獎(jiǎng)
季度獎(jiǎng)
年終獎(jiǎng)
效益提成
長(zhǎng)期激勵(lì)：針對(duì)核心人員實(shí)行長(zhǎng)期激勵(lì)
研發(fā)工資模式
職位評(píng)估與職位等級(jí)
職位工資框架
研發(fā)人員的職位技能工資體系
項(xiàng)目獎(jiǎng)模式與季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)模式的比較
項(xiàng)目獎(jiǎng)的優(yōu)點(diǎn)與弊端
項(xiàng)目獎(jiǎng)最根本的弊端是對(duì)研發(fā)文化不利
季度獎(jiǎng)/年終降的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)
國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)人員薪酬模式
如何真正有效地激勵(lì)研發(fā)人員？
給予發(fā)展前景和機(jī)會(huì)
充分認(rèn)同其價(jià)值的報(bào)酬策略
給員工更多的自由空間
讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任
充分的信任
關(guān)注和溝通
尊重員工的工作
表彰他們的成績(jī)(證書(shū)、榮譽(yù)、獎(jiǎng)牌)
在里程碑和完成時(shí)慶祝他們的勝利
如何成功實(shí)施IPD
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況階段性實(shí)施IPD的策略及方法；了解IPD實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施；了解變革管理的方法
怎樣根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀采用不同的IPD實(shí)施策略
局部改進(jìn)
實(shí)施部門(mén)級(jí)IPD
實(shí)施企業(yè)級(jí)IPD
實(shí)施IPD變革的風(fēng)險(xiǎn)、可能遇到的困難及對(duì)策
實(shí)施IPD變革的過(guò)程
增強(qiáng)緊迫感
組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
確立變革愿景
有效溝通愿景
確定原則并授權(quán)行動(dòng)
制造短期成效
不要放松
鞏固變革成果
IPD變革的策略
打破部門(mén)壁壘
觀念先行
“削足適履”VS 量身定制
先僵化，后優(yōu)化，再固化
自我超越
案例：W公司實(shí)施IPD的實(shí)踐
W公司在研發(fā)管理方面的持續(xù)努力
IPD變革過(guò)程初期出現(xiàn)的問(wèn)題
案例分析：如何解決W公司在IPD推行中遇到的問(wèn)題？
IPD咨詢(xún)項(xiàng)目的過(guò)程：關(guān)注階段、發(fā)明階段、推廣及優(yōu)化階段
IPD變革的成效
W公司IPD變革的啟示
案例：F公司實(shí)施IPD的實(shí)踐
F公司IPD實(shí)施的背景
IPD項(xiàng)目目標(biāo)及范圍、項(xiàng)目計(jì)劃
IPD變革愿景
快速地將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)，擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手！
建立集成開(kāi)發(fā)模式，各部門(mén)協(xié)同工作，積極主動(dòng)解決問(wèn)題！
快速有效的開(kāi)發(fā)決策！
具有前瞻性的產(chǎn)品規(guī)劃！
建立有效的研發(fā)人員的激勵(lì)機(jī)制！
促進(jìn)個(gè)人學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)！
良好的組織文化氛圍！
持續(xù)優(yōu)化的組織保障及經(jīng)驗(yàn)
IPD正式運(yùn)行一年后的效果
同時(shí)在線項(xiàng)目：43項(xiàng)，增加1.5倍（研發(fā)人員僅增加20%)
已完成項(xiàng)目：15項(xiàng)，共計(jì)23款。
按時(shí)完成率：80%（誤差：超過(guò)項(xiàng)目完成時(shí)間15天內(nèi)）
研發(fā)周期縮短50%：平均研發(fā)周期（不包括SKD、改進(jìn)型）9個(gè)月，單個(gè)項(xiàng)目最長(zhǎng)周期是12個(gè)月，最短的5個(gè)月（EH02）。IPD項(xiàng)目實(shí)施前的平均研發(fā)周期約為16個(gè)月。
企業(yè)級(jí)IPD變革的關(guān)鍵成功因素
一把手認(rèn)識(shí)到位和親自推動(dòng)
總體規(guī)劃，分步實(shí)施的策略
解決方案的系統(tǒng)性、針對(duì)性、可操作性
嚴(yán)密的項(xiàng)目管理
有效的變革管理
從職能型文化向團(tuán)隊(duì)型、流程型文化轉(zhuǎn)變

《集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）》培訓(xùn)受眾
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)副總、總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)骨干、各部門(mén)主管、企管人員等。

《集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）》課程目的
集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD Integrated Product Development）來(lái)源于PACE（Product And Cycle Excellence，即產(chǎn)品周期優(yōu)化法，為全球領(lǐng)先的研發(fā)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)PRTM公司提出的研發(fā)管理模式），是經(jīng)過(guò)IBM等領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐，總結(jié)出來(lái)的一套先進(jìn)、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。在美國(guó)，眾多著名企業(yè)紛紛實(shí)施IPD，以提升創(chuàng)新能力。
在國(guó)內(nèi)，華為公司從1998年開(kāi)始率先引進(jìn)并實(shí)施IPD，使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大幅度提升。從2000年以來(lái)，漢捷咨詢(xún)幫助方太、中集集團(tuán)、步步高通信、英威騰電氣、山特電子、康佳、美的、士蘭微電子、四方繼保、許繼電氣、金發(fā)科技、上海貝爾、宇龍通信、用友軟件、格爾軟件、晶辰電子、中糧集團(tuán)、河南中煙、京城控股等100多家企業(yè)成功實(shí)施IPD，涉及電子、通信、軟件、自動(dòng)化、集成電路、機(jī)電設(shè)備、材料、卷煙等眾多行業(yè)，均取得了顯著的效果。
那么，IPD究竟是一套什么樣的系統(tǒng)？IPD如何解決企業(yè)研發(fā)管理中的一些頑癥（如：市場(chǎng)導(dǎo)向不足、規(guī)劃流于形式、部門(mén)協(xié)調(diào)困難、研發(fā)與市場(chǎng)脫節(jié)、研發(fā)流程執(zhí)行不力、研發(fā)績(jī)效難以評(píng)價(jià)等等）？為何業(yè)界越來(lái)越多的企業(yè)在學(xué)習(xí)IPD、實(shí)施IPD?為何有些企業(yè)實(shí)施IPD后效果不佳？IPD是否適合于中小企業(yè)？IPD是否適用于各個(gè)行業(yè)？IPD的精髓是什么？IPD與其它研發(fā)管理模式有何關(guān)系和不同？IPD的基本方法是什么？如何實(shí)施IPD?……

《集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）》所屬分類(lèi)
研發(fā)項(xiàng)目

《集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）》授課培訓(xùn)師簡(jiǎn)介

《集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）》報(bào)名服務(wù)流程

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