如何用制度實(shí)現(xiàn)無(wú)為而治呢？

管理制度設(shè)計(jì)課程大綱

一、制度在前、執(zhí)行在后　
1、沒有科學(xué)的制度，哪來合理的執(zhí)行？
2、狠抓落實(shí)，只能說明制度太“笨”
3、無(wú)為而治，需要靠精巧的制度設(shè)計(jì)
4、“天才設(shè)計(jì)、蠢材可以執(zhí)行的制度”
5、企業(yè)管理制度的通病與問題　
二、從執(zhí)行力到無(wú)為而治　
1、家族企業(yè)如何設(shè)計(jì)績(jī)效考核制度
案例分析（一）：申通快遞成功的四大秘決
2、考勤制度案例分析（二）：“鐵腕抓考勤”引發(fā)眾怒　
3、考勤制度案例分析（三）：“考勤樂捐制度”解難題　
4、考勤制度案例分析（四）：“年假儲(chǔ)蓄制度”建和諧　
5、討論：貴公司是如何制定和出臺(tái)考勤制度的？　
6、科學(xué)管理，從科學(xué)的管理制度設(shè)計(jì)開始　
三、從博弈論到制度設(shè)計(jì)　
1、誰(shuí)來參與游戲　
2、怎樣參與游戲　
3、如何制定“活的游戲規(guī)則”　
4、實(shí)戰(zhàn)：如何讓商場(chǎng)一年扭虧為盈　
5、實(shí)戰(zhàn)：如何防止下屬“謊報(bào)軍情”　
四、如何讓你的制度自動(dòng)執(zhí)行　
1、可以自動(dòng)執(zhí)行的制度　
2、如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行　
3、如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行　
4、實(shí)戰(zhàn)：老板，去打高爾夫球去吧　
5、實(shí)戰(zhàn)：動(dòng)起來，股權(quán)激勵(lì)才有效　
五、如何制定“可以自動(dòng)執(zhí)行的制度”　
1、毛澤東所痛恨的，也正是制度設(shè)計(jì)學(xué)所痛恨的　
2、制度設(shè)計(jì)，一切從企業(yè)實(shí)際出發(fā)　
3、管理制度設(shè)計(jì)的四項(xiàng)基本原則　
4、制度設(shè)計(jì)的5大環(huán)節(jié)與22道工序　
5、實(shí)戰(zhàn)：家族企業(yè)的績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)　


成功案例

成功案例--制度設(shè)計(jì)之考勤制度

◆ 【案例一】大道至簡(jiǎn)，小制度玩轉(zhuǎn)大商場(chǎng)

◆ 【管理問題診斷】
◆ 某商場(chǎng)位于北京南城，東、西、北三面都被其他著名的商圈所包圍，再加之老北京有句順口溜：“東城富，西城貴，崇文窮，宣武破”，因而商場(chǎng)開業(yè)之日，即是虧損開始之時(shí)。

◆ 【制度設(shè)計(jì)】
◆ “商場(chǎng)內(nèi)單位面積營(yíng)業(yè)額第一名的商戶（供貨商），次年的扣點(diǎn)比例降為原來的一成；單位面積營(yíng)業(yè)額第二名的，降為兩成；以此類推，直至第九名，降為原來的九成�！�

◆ 【項(xiàng)目效果】
◆ 各商戶為了進(jìn)前九名，八仙過海、各顯神通，蛇有蛇道、蝦有蝦路，各式各樣的營(yíng)銷策略、奇思妙想、創(chuàng)意靈感噴薄而出，商場(chǎng)不打廣告，他們就做廣告，商場(chǎng)不搞活動(dòng)，他們就聯(lián)合起來搞活動(dòng)，到了年底一算，商場(chǎng)一舉扭虧為盈。而現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)許多百貨商場(chǎng)都采用了類似的制度安排。
◆
【案例二 】“動(dòng)”起來，股權(quán)激勵(lì)才有效
【管理問題診斷】
湖北省鑫雅服飾有限公司，是一家集服裝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售為一體的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，由哥倆創(chuàng)辦，哥哥負(fù)責(zé)男裝，弟弟負(fù)責(zé)女裝，產(chǎn)品主要銷往武漢市漢正街服裝批發(fā)市場(chǎng)。
鑫雅公司的兩位老板，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手頻繁挖墻角，想到用股權(quán)激勵(lì)來穩(wěn)定優(yōu)秀設(shè)計(jì)師、技術(shù)骨干和管理人員�？蓪�(duì)于中小企業(yè)，股權(quán)激勵(lì)有不少難題，搞不好就可能成了靜態(tài)福利，讓過去的“元?jiǎng)坠Τ肌背岳媳�，不僅起不到激勵(lì)作用，還會(huì)影響其他員工的工作積極性，另外國(guó)內(nèi)中小企業(yè)的生存周期一般僅為3-5年，很多員工覺得股權(quán)是紙面上的財(cái)富，還不如落袋為安。這些顧慮讓兩位老板心存疑慮，難下決心。
【制度設(shè)計(jì)】
1、公司每年拿出新增利潤(rùn)的40-50%，作為員工的股權(quán)激勵(lì)，持股員工與其他股東享有同等的權(quán)利、承擔(dān)同等的義務(wù)。
2、股權(quán)激勵(lì)對(duì)象：當(dāng)年業(yè)績(jī)超過同一崗位平均水平10%以上的員工；或無(wú)相同崗位但超過自身考核指標(biāo)10%以上的員工。
3、股權(quán)購(gòu)買數(shù)量：符合上述標(biāo)準(zhǔn)的員工，自行決定購(gòu)買數(shù)量，但金額以其當(dāng)年所得的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)金為限；公司同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)同等數(shù)量的分紅權(quán)。

4、股權(quán)購(gòu)買價(jià)格：與員工當(dāng)年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤，業(yè)績(jī)?cè)胶�，股�?quán)購(gòu)買價(jià)格越低。即：股權(quán)購(gòu)買價(jià)格＝每股凈資產(chǎn)×（1－業(yè)績(jī)超額比例）
如果業(yè)績(jī)超額比例低于0.1，則以0.1為限。
5、股權(quán)對(duì)賭回購(gòu)：獲得股權(quán)激勵(lì)的員工，如果當(dāng)年的業(yè)績(jī)低于同一崗位平均水平10%以上者，或無(wú)相同崗位但低于自身考核指標(biāo)10%以上者，公司強(qiáng)制回購(gòu)，數(shù)量為其持股數(shù)的一半；兩年連續(xù)如此，回購(gòu)全部，分紅權(quán)亦做相應(yīng)調(diào)整；業(yè)績(jī)?cè)讲睿�股�?quán)回購(gòu)價(jià)格越低，即：股權(quán)回購(gòu)價(jià)格＝每股凈資產(chǎn)×（1－業(yè)績(jī)差額比例）
6、員工離職，所持股份數(shù)由公司按每股凈資產(chǎn)價(jià)格回購(gòu)，分紅權(quán)則自動(dòng)失效。
【項(xiàng)目效果】
此辦法實(shí)施后，公司不僅男裝業(yè)務(wù)盈利，而且女裝業(yè)務(wù)也錦上添花，當(dāng)年盈利128萬(wàn)元，這在服裝業(yè)不甚景氣、利潤(rùn)薄如紙的2008年，是極其不容易的。
2008年，公司有25個(gè)人達(dá)標(biāo)，11個(gè)人行權(quán)，包括經(jīng)營(yíng)副廠長(zhǎng)、設(shè)計(jì)總監(jiān)、技術(shù)骨干和個(gè)別基層員工。不買的主要是基層員工，一則獎(jiǎng)金收入相對(duì)較少，二則可能更喜歡落袋為安。