《技術(shù)規(guī)劃與技術(shù)預(yù)研管理》課程詳情
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改革開放40年，世界工廠轉(zhuǎn)向國內(nèi)，從遍布全球的“中國制造”，到10年前的產(chǎn)業(yè)發(fā)展變革，“中國創(chuàng)造”深入人心，企業(yè)銳意革新，奮力擺脫“人多力量大”的窘境，爭搶高端價(jià)值鏈，現(xiàn)如今，中美貿(mào)易戰(zhàn)將“中國智造”全方位推向新的高度。
不難發(fā)現(xiàn)，時(shí)代變遷中，技術(shù)創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)甚至國家立于不敗之地的關(guān)鍵因素。因此，自主開發(fā)產(chǎn)品，通過產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新贏得市場競爭優(yōu)勢，成為越來越多的企業(yè)的首選發(fā)展方向。
產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品管理得到了多數(shù)企業(yè)上下一致的重視，從組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員培養(yǎng)、工作流程、工作方法、績效激勵(lì)等多個(gè)方面加強(qiáng)管理，業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐、咨詢、培訓(xùn)、人才引進(jìn)等，多種方法手段應(yīng)用在產(chǎn)品管理相關(guān)的領(lǐng)域上。
在產(chǎn)品管理逐漸產(chǎn)生效果的同時(shí)，技術(shù)往往最容易被忽略。對企業(yè)而言，產(chǎn)品的先進(jìn)性、多樣性、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、風(fēng)險(xiǎn)，這些決定了產(chǎn)品市場競爭力的方方面面，都嚴(yán)重地受到了技術(shù)不足的影響。
技術(shù)對于產(chǎn)品如此重要，很少有人會否認(rèn)技術(shù)重要性，但是大多數(shù)企業(yè)在技術(shù)管理上投入的資源卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法與其重要程度相匹配。其表現(xiàn)總結(jié)分類如下：
 重產(chǎn)品、輕技術(shù)；
 只是戰(zhàn)略層面重技術(shù)；
 不懂技術(shù)管理，心里重視，缺乏實(shí)際管理手段；
 技術(shù)管理缺位，研發(fā)面臨諸多看似誤解的問題；
 產(chǎn)品缺少核心競爭力，要不趕不上，要不被追上；
 技術(shù)永遠(yuǎn)是難題，人員總是能力不足，解決周期聽天由命；
 不知不覺中侵犯了別人知識產(chǎn)權(quán)；
 技術(shù)創(chuàng)新靠“英雄”的靈光乍現(xiàn)；
 對技術(shù)研發(fā)人員不考核，員工積極性不強(qiáng)，技術(shù)研究進(jìn)度緩慢；
 對技術(shù)項(xiàng)目過程和進(jìn)度沒有管理；
 沒有組織對技術(shù)研發(fā)負(fù)責(zé)，只有人關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)；
 技術(shù)研究可分哪幾個(gè)階段、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，如何進(jìn)行過程控制。
 如何將不可控的技術(shù)研究項(xiàng)目變?yōu)榭煽氐难芯浚?br /> 技術(shù)研究各個(gè)階段點(diǎn)的交付成果如何評價(jià)，激勵(lì)如何分配？
 技術(shù)規(guī)劃信息收集除了產(chǎn)品線規(guī)劃人員、技術(shù)人員外，還有哪些獲取途徑？
 多途徑技術(shù)需求收集整理后如何過濾出有價(jià)值的點(diǎn)？
 技術(shù)研發(fā)沒有路標(biāo)規(guī)劃可以遵循，跟在競爭對手后面開發(fā)產(chǎn)品；
 技術(shù)規(guī)劃如何真正體現(xiàn)是我們想要的或者是未來需要的技術(shù)；
 技術(shù)規(guī)劃幾年合適？5年滾動(dòng)更改還是未來三年？
 如何評估技術(shù)規(guī)劃的質(zhì)量？

一、案例分析
本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：
通過典型正反案例，說明技術(shù)規(guī)劃與技術(shù)預(yù)研的重要性，得失對比間提升學(xué)員對技術(shù)規(guī)劃與預(yù)研管理的認(rèn)知，引出課程學(xué)習(xí)目標(biāo)。
1.1 大眾的“高爾夫”，你我的“蘋果”
1.2 被“上帝”玩死的定制，把“上帝”整暈的多樣性
1.3 雞蛋究竟該不該放到一個(gè)籃子？


二、序言
本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：
建立本課程學(xué)習(xí)的項(xiàng)目組織，明確本課程學(xué)習(xí)內(nèi)容。各小組識別演練所用項(xiàng)目，已備后續(xù)現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用，掌握預(yù)研項(xiàng)目目標(biāo)描述方式。
2.1 什么是技術(shù)規(guī)劃
2.2 什么是技術(shù)管理
2.2.1 技術(shù)管理的對象的類別
2.2.2 不同技術(shù)對象的特點(diǎn)
2.2.3 技術(shù)管理要解決的問題
2.2.4 技術(shù)管理包括哪些具體的管理活動(dòng)
2.3 了解不同的技術(shù)管理活動(dòng)對產(chǎn)品開發(fā)、資源部門建設(shè)以及對于企業(yè)高層的作用與意義
2.4 研討與演練


三、業(yè)務(wù)分層與異步開發(fā)
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：
掌握公司產(chǎn)品層、技術(shù)平臺層、技術(shù)要素層的分層方法，讓技術(shù)管理簡單化、責(zé)任明確化，明確每個(gè)層次的管理團(tuán)隊(duì)面向市場。
3.1 什么是業(yè)務(wù)分層、某高科技公司業(yè)務(wù)分層舉例
3.2 產(chǎn)品層、技術(shù)平臺層、技術(shù)要素層的含義
3.3 產(chǎn)品分層管理舉例
3.4 每個(gè)業(yè)務(wù)層面都要面對市場需求進(jìn)行規(guī)劃和開發(fā)
3.5 業(yè)務(wù)分層和公司內(nèi)部組織的對應(yīng)關(guān)系，華為業(yè)務(wù)分層與團(tuán)隊(duì)關(guān)系舉例
3.6 通過業(yè)務(wù)分層建立異步開發(fā)策略
3.7 某科技企業(yè)產(chǎn)品分層的舉例
3.8 某科技企業(yè)通過業(yè)務(wù)分層建立技術(shù)項(xiàng)目異步開發(fā)
3.9 練習(xí)：產(chǎn)品分層、產(chǎn)品分層管理意義
3.10 練習(xí)：識別重用技術(shù)、專用技術(shù)，以及對公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的啟示
3.11 某企業(yè)各產(chǎn)品線產(chǎn)品分解與集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的啟示


四、技術(shù)規(guī)劃管理
本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解技術(shù)在研發(fā)體系中的作用，掌握技術(shù)規(guī)劃的原理和方法。
4.1 什么是技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃？技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃包含哪些內(nèi)容？
4.2 什么是核心能力與技術(shù)管理
4.3 核心技術(shù)能力的培養(yǎng)是一種戰(zhàn)略行為
4.4 技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃需要回答的幾個(gè)問題
4.5 如何進(jìn)行技術(shù)規(guī)劃
4.6 TMT（技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)）職責(zé)
4.7 技術(shù)規(guī)劃信息來源方式：IPMT務(wù)虛會、高層拜訪、技術(shù)發(fā)展趨勢研究、技術(shù)交流會、服務(wù)與銷售過程等
4.8 演練：市場評估報(bào)告
4.9 技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃案例
4.10 各種技術(shù)的定位（兩維方法示例）
4.11 基于能力的技術(shù)規(guī)劃：潛力與領(lǐng)先
4.12 初步規(guī)劃與項(xiàng)目排序方式
4.13 和產(chǎn)品規(guī)劃結(jié)合的技術(shù)規(guī)劃過程
4.14 H公司技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃管理與業(yè)界績優(yōu)公司對比
4.15 研討與演練
4.16 技術(shù)管理對組織的要求
4.17 技術(shù)規(guī)劃案例分析
4.18 研討與演練


五、技術(shù)預(yù)研項(xiàng)目管理
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：
掌握技術(shù)研究螺旋型模型、技術(shù)研究流程各階段目標(biāo)、重要交付文檔、階段驗(yàn)收方式等
5.1 技術(shù)預(yù)研與產(chǎn)品開發(fā)分離
5.1.1 什么是技術(shù)預(yù)研
5.1.2 技術(shù)預(yù)研的意義
5.1.3 技術(shù)預(yù)研與開發(fā)的區(qū)別
5.1.4 預(yù)研流程在整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的地位與關(guān)系
5.1.5 預(yù)研項(xiàng)目要經(jīng)過立項(xiàng)轉(zhuǎn)為開發(fā)項(xiàng)目
5.1.6 如何從市場需求角度定義技術(shù)預(yù)研需求
5.1.7 按照$APPEALS定義技術(shù)需求
5.2 通過結(jié)構(gòu)化流程進(jìn)行技術(shù)預(yù)研產(chǎn)品開發(fā)過程中的四個(gè)業(yè)務(wù)決策評審點(diǎn)（DCP）
5.2.1 預(yù)研項(xiàng)目生命周期、階段劃分
5.2.2 預(yù)研項(xiàng)目各階段主要活動(dòng)：概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)階段、驗(yàn)收階段
5.2.3 預(yù)研項(xiàng)目袖珍卡，某高科技企業(yè)技術(shù)預(yù)研袖珍卡講解
5.2.4 技術(shù)預(yù)研項(xiàng)目的生命周期與螺旋型開發(fā)模式
5.2.5 預(yù)研項(xiàng)目要經(jīng)過多個(gè)計(jì)劃階段的原因
5.2.6 預(yù)研項(xiàng)目主要團(tuán)隊(duì)成員及職責(zé)：項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)代表、市場代表、采購代表、系統(tǒng)工程師、產(chǎn)品質(zhì)量保證（PQA）
5.2.7 測試人員要參與預(yù)研項(xiàng)目嗎？
5.3 預(yù)研項(xiàng)目各階段目標(biāo)、活動(dòng)講解
5.4 預(yù)研項(xiàng)目任務(wù)書講解、舉例
5.5 預(yù)研項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃書是預(yù)研項(xiàng)目總綱領(lǐng)文件
5.6 業(yè)務(wù)計(jì)劃書模板講解
5.7 預(yù)研項(xiàng)目決策管理
5.7.1 預(yù)研項(xiàng)目多個(gè)決策評審點(diǎn)：評審業(yè)務(wù)計(jì)劃書
5.7.2 預(yù)研項(xiàng)目有多個(gè)計(jì)劃決策評審點(diǎn)
5.7.3 市場信息等變化時(shí)要增加臨時(shí)決策評審點(diǎn)
5.7.4 結(jié)構(gòu)化的決策評審過程，某高科技公司決策過程講解
5.7.5 預(yù)研項(xiàng)目決策評審團(tuán)隊(duì)：IPMT/ITMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)/集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)）人員組成、職責(zé)
5.7.6 預(yù)研項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要制訂決策匯報(bào)材料
5.7.7 預(yù)研項(xiàng)目決策匯報(bào)材料模板講解、示例
5.7.8 決策團(tuán)隊(duì)使用決策檢查要素進(jìn)行決策評審
5.7.9 預(yù)研項(xiàng)目決策結(jié)論的特點(diǎn)
5.7.10 計(jì)劃決策會議上簽署預(yù)研項(xiàng)目合同
5.7.11 某高科技公司項(xiàng)目合同模板講解
5.8 預(yù)研項(xiàng)目技術(shù)評審管理
5.8.1 預(yù)研項(xiàng)目中5個(gè)高級別的技術(shù)評審點(diǎn)設(shè)置
5.8.2 預(yù)研流程中的5個(gè)技術(shù)評審對象
5.8.3 技術(shù)評審的過程實(shí)例
5.8.4 技術(shù)評審的結(jié)論：有風(fēng)險(xiǎn)通過、通過、不通過
5.9 技術(shù)成果轉(zhuǎn)化計(jì)劃制訂、成果推廣
5.10 如何驗(yàn)收預(yù)研項(xiàng)目：專家評審、客戶試用
5.11 預(yù)研項(xiàng)目驗(yàn)收評估要素
5.12 預(yù)研流程裁剪指導(dǎo)說明
5.13 如何將技術(shù)轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品中
5.14 技術(shù)轉(zhuǎn)移方案
5.15 預(yù)研項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)例會管理
5.15.1 問題管理
5.15.2 風(fēng)險(xiǎn)管理
5.15.3 進(jìn)度計(jì)劃管理


六、技術(shù)管理組織建設(shè)與績效評估
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：
掌握在技術(shù)規(guī)劃與研發(fā)方面職能組織、跨部門組織調(diào)協(xié)方式，以及各組織的職責(zé)。
6.1 某中型科技企業(yè)技術(shù)體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)置
6.2 某中型科技企業(yè)技術(shù)中心職責(zé)說明：研究中心、開發(fā)中心、工程中心、應(yīng)用中心職責(zé)
6.3 基于矩陣式管理理論設(shè)計(jì)跨部門團(tuán)隊(duì)
6.4.1 矩陣式管理和職能式管理模式的區(qū)別
6.4.2 研討與演練
6.4 IPD模式下技術(shù)管理業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)職責(zé)
6.5.1 某集團(tuán)公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)總體結(jié)構(gòu)圖
6.5.2 某中型科技企業(yè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)圖
6.5.3 技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)要相互配合
6.5 各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)職責(zé)及績效管理
6.6.1 公司集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)（ITMT）職責(zé)
6.6.2 ITMT KPI指標(biāo)
6.6.3 技術(shù)管理專家組（TMG）的職責(zé)
6.6.4 TMG KPI指標(biāo)
6.6.5 產(chǎn)品預(yù)研團(tuán)隊(duì)/技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊(duì)（PRT/TRT）職責(zé)
6.6.6 . PRT/TRT KPI指標(biāo)
6.6 研討與演練


七、總結(jié)



《技術(shù)規(guī)劃與技術(shù)預(yù)研管理》培訓(xùn)受眾
公司總經(jīng)理、總工、研發(fā)副總、首席技術(shù)官、研發(fā)部經(jīng)理、技術(shù)中心主任、技術(shù)管理部經(jīng)理、預(yù)研管理部經(jīng)理、技術(shù)總體辦主任、預(yù)研項(xiàng)目經(jīng)理、通用技術(shù)管理部經(jīng)理、研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化管理部經(jīng)理等。

《技術(shù)規(guī)劃與技術(shù)預(yù)研管理》課程目的
課程基于國際先進(jìn)成熟的平臺化產(chǎn)品開發(fā)管理模式、工具及方法，并結(jié)合國內(nèi)優(yōu)秀研發(fā)管理企業(yè)的最佳實(shí)踐，針對中國企業(yè)的實(shí)際，幫助您全面掌握平臺化研發(fā)管理的核心思想、組織模式以及系統(tǒng)的方法與工具，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)平臺化、模塊化開發(fā)，提升企業(yè)的核心競爭力。
通過此次培訓(xùn)，讓學(xué)員了解和掌握以下知識要點(diǎn)：
 以市場導(dǎo)向進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，而不是技術(shù)導(dǎo)向。
 技術(shù)規(guī)劃信息收集除了產(chǎn)品線規(guī)劃人員、技術(shù)人員想法外，還包括技術(shù)趨勢分析、技術(shù)交流會等方式。
 公司以前是技術(shù)模仿，在沒有標(biāo)桿可模仿的情況下，通過主動(dòng)市場信息收集驅(qū)動(dòng)技術(shù)研發(fā)，掌握市場信息收集方式。
 異步開發(fā)的管理模式：技術(shù)先行，在產(chǎn)品開發(fā)過程中使用成熟技術(shù)。
 掌握產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)，通過產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)，識別公司產(chǎn)品核心技術(shù)、公用技術(shù)。
 在技術(shù)研發(fā)管理過程中，并行進(jìn)行知識產(chǎn)權(quán)申請，以保護(hù)公司知識產(chǎn)權(quán)。
 不論是技術(shù)規(guī)劃或者技術(shù)研發(fā)，提倡團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，規(guī)劃團(tuán)隊(duì)和技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的組成角色及職責(zé)。
 技術(shù)研發(fā)是螺旋型模型，在此模型指導(dǎo)下進(jìn)行技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制訂。
 技術(shù)研究項(xiàng)目可分為四個(gè)階段，講解各階段的目標(biāo)、重要里程碑。
 技術(shù)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)和技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)績效管理重要的KPI指標(biāo)集。
 掌握對技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊(duì)績效管理模式。

《技術(shù)規(guī)劃與技術(shù)預(yù)研管理》所屬分類
研發(fā)項(xiàng)目

《技術(shù)規(guī)劃與技術(shù)預(yù)研管理》授課培訓(xùn)師簡介

《技術(shù)規(guī)劃與技術(shù)預(yù)研管理》報(bào)名服務(wù)流程

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