《《紅色法則：治大國如烹小鮮》》課程大綱
課程《紅色法則》

作者：張從忠

講師簡介：
http://zcz1964.boraid.cn ，n210000@126.com 025-84352251，13913911958
張從忠，安徽合肥人，經(jīng)濟(jì)管理學(xué)領(lǐng)域的探路者，有16年的企業(yè)咨詢和管理培訓(xùn)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，主要從事中國企業(yè)的基礎(chǔ)管理研究以及關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)力的研究（如：總經(jīng)理、營銷副總、人力經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理）�，F(xiàn)任麥肯錫（中國）特聘高級(jí)講師，國家發(fā)改委紅色管理研究項(xiàng)目外援專家，江蘇省人民政府高級(jí)經(jīng)濟(jì)顧問。
主要著作：《猶太商戰(zhàn)策略》《經(jīng)營成果管理》《企業(yè)價(jià)值的簡單原則》《董事長手冊》《麥肯錫方法解讀》。最后我想告訴你，聽張老師課有二大收獲“第一是你的收入會(huì)增長三成，第二是你在事業(yè)上會(huì)選對人、擺對位置、做對事”。
張老師曾經(jīng)服務(wù)的客戶：普天通信、紅豆集團(tuán)、紅太陽集團(tuán)、美菱集團(tuán)、匹克集團(tuán)、虎豹集團(tuán)、亞星奔馳、新長江集團(tuán)、雅士利集團(tuán)、索夫特集團(tuán)、中大通訊、蘇寧電器、海爾集團(tuán)、鄭州大宇、萬向集團(tuán)、高露潔、雨潤、中大國際、中國郵政物流、中船重工、新城市集團(tuán)、棲霞建設(shè)、天津順弛、沙鋼集團(tuán)、中國聯(lián)想等。

課程簡介：
序言：治大國如烹小鮮
“治大國若烹小鮮”出自《老子》第六十章。什么意思呢？就是治理大國就像煮小活魚一樣。老子是要告誡執(zhí)政者，要遵從社會(huì)自然秩序，不能朝令夕改、隨意攪動(dòng)、胡亂折騰，否則國家就會(huì)出亂。從經(jīng)濟(jì)學(xué)人的立場來說，經(jīng)濟(jì)繁榮的動(dòng)因源于放松政府管制，實(shí)施自由主義的經(jīng)濟(jì)政策，從而達(dá)到無為而治的理想效果。從企業(yè)家的立場看，企業(yè)之所以存在是為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)上的成就，企業(yè)存在的目的就是為了創(chuàng)造顧客，因此企業(yè)的使命就是滿足顧客的需求。
如果治理一個(gè)國家、管理一個(gè)政黨尚且能夠像煮活小魚一樣，那么我們也可以推定，管理一個(gè)公司也必然如烹小鮮。但是國家和政黨的使命與企業(yè)的遠(yuǎn)景顯然是不同的，也就是說它們的成果不同、績效不同，所以它們的貢獻(xiàn)也不同。而使命決定遠(yuǎn)景---遠(yuǎn)景決定戰(zhàn)略----戰(zhàn)略決定組織----組織決定資源的分布以及資源的使用效率。顯而易見以上推論當(dāng)中的“組織”無論對于政府、黨派、企業(yè)來說都有很大的相同之處，而不論是何種組織它們都離不開人，都需要人來參與組織的建設(shè)，因此對人的問題、對人的管理、與人溝通是完全相同的。彼德-德魯克大師說：管理在不同的組織里會(huì)有一些差異。因?yàn)槭姑鼪Q定遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景決定結(jié)構(gòu)。管理一個(gè)政黨、管理沃爾瑪(Wal-Mart)和管理羅馬天主教堂當(dāng)然有所不同，其差異在于，各組織所使用的名詞（語言）有所不同。其他的差異主要是在應(yīng)用上而不是在原則上。所有組織的管理者，都要面對決策，要做人事決策，而人的問題幾乎是一樣的。所有組織的管理者都面對溝通問題，管理者要花大量的時(shí)間與上司和下屬進(jìn)行溝通。在所有組織中，90%的問題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應(yīng)這個(gè)組織特定的使命、特定的文化和特定語言。一個(gè)成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人同樣能領(lǐng)導(dǎo)好一家政府機(jī)構(gòu)，反之一個(gè)優(yōu)秀的政府官員也必然能夠領(lǐng)導(dǎo)好一個(gè)大企業(yè)。換而言之，毛澤東同志的軍事思想和組織思想已經(jīng)在中國革命的實(shí)踐中獲得成功，美國的西點(diǎn)軍校、哈佛大學(xué)早已將毛澤東思想作為全球經(jīng)典案例。這樣一來毛澤東思想其實(shí)給了中國的管理實(shí)踐者們一條出路-----一條探求“中國特色管理實(shí)踐和理論”的道路。
“治大國如烹小鮮”中的“小鮮”是整體數(shù)量的概念是指大多數(shù)，比喻蕓蕓眾生。與小國寡民相反的，是大國多民，民眾多如過江之鯽，人滿為患。河上公說：“烹小魚，不去腸，不去鱗，不敢撓，恐其糜也。”也就是說國家的施政綱領(lǐng)必須是簡單和有效的，必須持續(xù)穩(wěn)定。國家政策是以人的需要為起點(diǎn)，并以人的幸福為歸宿的事業(yè)�！爸未髧�如烹小鮮”中的“烹”則是使命、戰(zhàn)略、方法論以及在長期目標(biāo)指導(dǎo)下的具體工作計(jì)劃和具體行動(dòng)方案。我們敬愛的毛澤東同志曾經(jīng)對劉少奇說：“少奇啊!一個(gè)人要統(tǒng)帥一支軍隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)政黨、統(tǒng)治一個(gè)國家，如果不搞一個(gè)主義，即使他當(dāng)上了領(lǐng)袖，在其活著的時(shí)候就有可能被人打倒�！� 在紅軍長征時(shí)期毛澤東曾凄然淚下的說，“我自從參加革命以來，受過三次開除中委和八次嚴(yán)重警告的處分！”三次都是因?yàn)槊珴蓶|的理念“背叛”共產(chǎn)國際和中共的政策。這說明當(dāng)時(shí)紅軍領(lǐng)導(dǎo)者的組織精神已經(jīng)殘缺了，從管理上看，如果一個(gè)組織只看“誰是正確的”而不問“什么是正確的”，這個(gè)組織就會(huì)失去原則、失去正直的組織精神。當(dāng)時(shí)的中共領(lǐng)導(dǎo)班子就是一切遵從斯大林的意志，而不問中國民生的需求，不看中國革命的現(xiàn)實(shí)。所以毛澤東當(dāng)時(shí)堅(jiān)持“什么是正確的”而不看“誰是正確的”就必然遭遇不公平的待遇。后來到了1943年劉少奇在黨內(nèi)第一次提出“毛澤東思想”的提法，從而在理論上奠定了毛澤東在黨內(nèi)軍內(nèi)的最高領(lǐng)袖地位。同時(shí)，劉少奇還發(fā)明了一個(gè)公式：馬列主義加中國革命實(shí)踐，等于毛澤東思想。劉少奇更進(jìn)一步提出：以毛澤東思想作為全黨政治工作的指針。
什么是毛澤東思想？毛澤東思想=馬列主義+中國實(shí)際；
什么是鄧小平理論？鄧小平理論=馬列主義+中國實(shí)際；
什么是江澤民理論？江澤民理論=馬列主義+中國實(shí)際；
什么是胡錦濤思想？胡錦濤思想=馬列主義+中國實(shí)際；
“馬克思主義”就是中國共產(chǎn)黨發(fā)展的基石，而“中國實(shí)際”則是中國共產(chǎn)黨在不同歷史時(shí)期所肩負(fù)的使命以及所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。毛澤東思想就是馬列主義結(jié)合中國實(shí)際，是對馬列主義的繼承和發(fā)展。鄧小平理論就是以馬列主義為基礎(chǔ)，結(jié)合中國實(shí)際，是對毛澤東思想的繼承和發(fā)展。
在談到運(yùn)用毛澤東思想指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展時(shí)柳傳志說：我從1984年開始辦企業(yè)，到今年大概有20年多一點(diǎn)。我記得在我辦企業(yè)這么長時(shí)間之中，跟我同臺(tái)領(lǐng)過獎(jiǎng)的有很多著名企業(yè)家，但是今天回頭一看，他們大部分，甚至絕大部分都銷聲匿跡，翻身落馬。原因我想大概分為兩類，一是把自己企業(yè)在國家改革之中或者是某種變動(dòng)之中賺的錢當(dāng)成一種規(guī)律，然后按照這種模式想下去，大幅度發(fā)展，在業(yè)務(wù)上造成重創(chuàng)。還有相當(dāng)多的，實(shí)際上是沒有學(xué)好毛澤東思想，就是對當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)形勢沒有弄清楚，過早說了不該說的話，做了不該做的事，犯了法或者是犯了規(guī)，我們經(jīng)常拿這些事提醒自己。柳傳志從毛澤東思想提煉出的管理心得是：“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。
任正非說：毛澤東的戰(zhàn)略思想、組織思想、軍事思想是專門為弱者提供的戰(zhàn)勝強(qiáng)者的思想武器。有了這個(gè)思想武器，當(dāng)一個(gè)人意識(shí)到自己極端弱小的那一刻，他就開始強(qiáng)大起來。當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于極端不利的環(huán)境時(shí)，實(shí)際上占據(jù)了最有利的地形。日本的松下幸之助有一個(gè)著名的“橫軸理論”，其縱軸是指人們在自然的世界中探求真理并且發(fā)現(xiàn)萬事萬物的內(nèi)在規(guī)律，橫軸則是集眾人之力，之后他組建了“橫軸團(tuán)隊(duì)”，發(fā)明了“玻璃法則和水壩法則”，使松下成為世界最大的電器王國，使松下成為“人才工廠”。所以，毛澤東為中國共產(chǎn)黨制定的正確路線和軍事原則就是中國革命的“紅色法則”,而每一支人民軍隊(duì)則是最好“人才工廠”。毛澤東思想正是那些以小博大的企業(yè)和身處困境的企業(yè)可以借鑒的發(fā)展指南和戰(zhàn)略指導(dǎo)。
從使命上看，中國共產(chǎn)黨的唯一不變的使命就是“為人民服務(wù)”；從戰(zhàn)略上看，中國革命取得成功的核心思想和優(yōu)先順序是“農(nóng)村包圍城市”路線。毛澤東思想的具體內(nèi)容包括“農(nóng)村包圍城市最后奪取城市；打土豪、分田地；民主集中制；群眾路線；為人民服務(wù)；獨(dú)立自主、自力更生”。毛澤東軍事理論中的基本戰(zhàn)術(shù)包括“敵進(jìn)我退、敵駐我擾、敵疲我打、敵退我追”的游擊戰(zhàn)原則和“大步進(jìn)退、誘敵深入、集中兵力、各個(gè)擊破”的運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)原則；“革命戰(zhàn)爭問題”；“論持久戰(zhàn)”以及“紅軍軍事原則”。
成功的組織總會(huì)引來模仿者。在這樣一個(gè)開放的世界中，任何優(yōu)秀的組織都會(huì)有人研究，任何有效率的組織的成功經(jīng)驗(yàn)都會(huì)有人總結(jié)。而毛主席領(lǐng)導(dǎo)和締造的中國人民解放軍是被研究最多的組織。國民黨退守臺(tái)灣后，在蔣介石授意下，國民黨總參謀部專門組織人員總結(jié)了失敗原因：共軍軍事思想，是以“唯物史觀”為體，“軍事辯證法”為相，“戰(zhàn)爭規(guī)律”為用，其一切戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，則為用之變化�！�…故我們與共軍斗爭30余年，除少數(shù)專家外，都是局限在以實(shí)用科學(xué)為基礎(chǔ)的軍事原理原則，去和共軍變化莫測的軍事思想相抗衡。
所以政府組織和軍事組織的變革是商業(yè)組織變革的先導(dǎo)，所以政府官員和將軍都是最好的管理者。這也是為什么西點(diǎn)軍校出來的CEO多過哈佛商學(xué)院的原因。
為了使得中國企業(yè)家熟知的毛澤東思想能夠轉(zhuǎn)化為企業(yè)長期發(fā)展的方法論，就必須將毛澤東思想與西方管理實(shí)踐派宗師彼德-德魯克思想結(jié)合起來。圍繞組織的總目標(biāo)和方法論展開研究，圍繞組織和組織中的“人”展開研究，從而形成一部具有中國特色的“紅色中國的管理法則-----簡稱‘紅色法則’”。 在中國現(xiàn)在已經(jīng)將毛澤東思想與德魯克思想結(jié)合起來專業(yè)人士大多是解放軍的現(xiàn)役軍官，退役的軍人、大中型企業(yè)的總經(jīng)理和董事長。例如柳傳志、張瑞敏、任正非、王石、史玉柱他們都是既懂得毛澤東思想原理又理解德魯克管理思想的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，他們也因此而取得了巨大的成就。

作者：張從忠
2006年11月于南京


課程對象：（教學(xué)時(shí)間為16課時(shí)）
國家公務(wù)員、轉(zhuǎn)業(yè)軍人、新農(nóng)村建設(shè)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)長和村官、企業(yè)董事長、總經(jīng)理、企業(yè)高層、分公司和子公司負(fù)責(zé)人、EMBA學(xué)員、企業(yè)的營銷管理人員和創(chuàng)新管理人員等。

課程大綱：

《紅色法則》


引言：

什么是毛澤東思想？毛澤東思想=馬克思主義+中國實(shí)際；

什么是鄧小平理論？鄧小平理論=馬克思主義+中國實(shí)際；

什么是胡錦濤思想？胡錦濤思想=馬克思主義+中國實(shí)際；

所以，馬克思主義是中國共產(chǎn)黨發(fā)展的基石，中國實(shí)際是中國共產(chǎn)黨在不同歷史時(shí)期的使命、機(jī)遇和挑戰(zhàn)，是對中國共產(chǎn)黨“為人民服務(wù)---農(nóng)村包圍城市---理論聯(lián)系實(shí)際---群眾路線”等基本執(zhí)政理念的豐富和發(fā)展，也中國特色社會(huì)主義的成功法則。



第一篇：農(nóng)村包圍城市法則

第一章：毛澤東：農(nóng)村包圍城市

迷霧之中的青年毛澤東

中國共產(chǎn)黨是工人階級(jí)政黨？

農(nóng)村包圍城市最后奪取城市

打土豪分田地

毛澤東的影響力:
可以說，毛澤東軍事思想是專門為弱者提供的戰(zhàn)勝強(qiáng)者的思想武器。有了這個(gè)思想武器，當(dāng)一個(gè)人意識(shí)到自己極端弱小的那一刻，他就開始強(qiáng)大起來。而當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于極端不利的環(huán)境時(shí)，實(shí)際上占據(jù)了最有利的地形�？傊�，毛澤東的軍事理論、群眾路線、矛盾論和辯證唯物主義是身處困境企業(yè)的指南針和方法論。

從毛澤東“農(nóng)村包圍城市路線”當(dāng)中提煉出的成功法則

這一法則在企業(yè)中運(yùn)用案例

第二章:鄧小平：農(nóng)村包圍城市

改革開放的起步

中國農(nóng)民的偉大創(chuàng)舉:
“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”是中國農(nóng)民的一大發(fā)明，一大創(chuàng)造，被鄧小平稱之為“農(nóng)民的偉大創(chuàng)舉”。什么是“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”呢？說白了，就是土地歸集體所有的性質(zhì)不變，把經(jīng)營權(quán)即耕種權(quán)承包給農(nóng)民家庭，其產(chǎn)品在交納國家稅收和集體提留之后的剩余部分歸自已，用農(nóng)民的話說，就是“大包干，大包干，直來直去不拐彎，交夠國家的，留足集體的，剩下都是自已的”。
“包產(chǎn)到戶”，也叫“家庭承包經(jīng)營”，現(xiàn)在已經(jīng)它載入了國家憲法。

城市經(jīng)濟(jì)體制改革

對外開放開始

鄧小平視察南方:
社會(huì)主義要贏得與資本主義相比較的優(yōu)勢，就必須大膽吸收和借鑒人類社會(huì)創(chuàng)造的一切文明成果，包括當(dāng)今資本主義發(fā)達(dá)國家的一切反映現(xiàn)代社會(huì)化生產(chǎn)規(guī)律的先進(jìn)經(jīng)營方式和管理方法。發(fā)展才是硬道理。
中國的事情能不能辦好，從一定意義上說，關(guān)鍵在人，說到底，關(guān)鍵是我們共產(chǎn)黨內(nèi)部要搞好。

從鄧小平“農(nóng)村包圍城市路線”當(dāng)中提煉出的成功法則

這一法則在企業(yè)中運(yùn)用案例

第三章:胡錦濤：農(nóng)村包圍城市

第二個(gè)真正懂得“農(nóng)村包圍城市”的杰出政治家

1、運(yùn)用“農(nóng)村包圍城市”理論一舉改變臺(tái)海局勢
2、國民黨因?yàn)椴欢�“農(nóng)村包圍城市”理論，已經(jīng)兩次失去政權(quán)。
3、在臺(tái)灣問題上運(yùn)用了“農(nóng)村包圍城市”理論，在國內(nèi)政策上也緊緊把握農(nóng)村和農(nóng)民問題。

中非論壇北京峰會(huì)

《中國：資產(chǎn)負(fù)債表》
美國兩個(gè)權(quán)威研究機(jī)構(gòu)——美國國際經(jīng)濟(jì)研究所和華盛頓美國國際戰(zhàn)略研究中心，共同出版了一部分析、評述、介紹中國的新書。叫《中國：資產(chǎn)負(fù)債表》。

新農(nóng)村建設(shè)提出始末

新農(nóng)村建設(shè)重點(diǎn)是調(diào)整“兩大結(jié)構(gòu)”

農(nóng)村合作經(jīng)濟(jì)組織的發(fā)展歷程

新農(nóng)村建設(shè)的主力

新村運(yùn)動(dòng)（國外）＋新鄉(xiāng)村建設(shè)試驗(yàn)（國內(nèi)）＋N個(gè)緩解三農(nóng)矛盾的基層經(jīng)驗(yàn)（地方）＝“建設(shè)社會(huì)主義新農(nóng)村”。

從胡錦濤“農(nóng)村包圍城市路線”當(dāng)中提煉出的成功法則

這一法則在企業(yè)中運(yùn)用案例

第四章：全球案例：農(nóng)村包圍城市

美國西爾斯的農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略

華為的農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略

松下放棄12億投資項(xiàng)目

助人發(fā)財(cái)，自己沾光

美國空軍的價(jià)值觀

經(jīng)銷商就是辦事處

尚未滿足的需求=藍(lán)海戰(zhàn)略（不要錢的高級(jí)潤滑油、高級(jí)地毯的藍(lán)海策略、王永慶賣大米）

第五章：運(yùn)用彼得-德魯克思想解讀：農(nóng)村包圍城市

一個(gè)機(jī)構(gòu)是為了某種特殊目的和使命、某種特殊的社會(huì)職能而存在的。對工商企業(yè)而言，就是取得經(jīng)濟(jì)上的成就。在所有其它各種機(jī)構(gòu)中，如醫(yī)院、教會(huì)、大學(xué)或軍隊(duì)，經(jīng)濟(jì)因素只是一項(xiàng)約束條件。
在工商企業(yè)中，經(jīng)濟(jì)上的成就是它存在的理由和目的。所以，企業(yè)管理必須始終把經(jīng)濟(jì)上的成就放在首位，它只有通過自己在經(jīng)濟(jì)上的成果才能證明自己的權(quán)威。
如果一個(gè)企業(yè)在提供經(jīng)濟(jì)成果方面失敗了，它就失敗了。如果一個(gè)企業(yè)未能以消費(fèi)者愿意支付的價(jià)格，向消費(fèi)者提供他們需要的商品和服務(wù)，它就失敗了。如果管理者未能將交付于他的經(jīng)濟(jì)資源提高或者至少保持其創(chuàng)造財(cái)富的能力，它也失敗了。 不論一個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)或政治結(jié)構(gòu)或思想意識(shí)形態(tài)是怎樣。企業(yè)都有責(zé)任獲得利潤。

企業(yè)目的：創(chuàng)造顧客

滿足顧客的需要就是每一個(gè)企業(yè)的使命和宗旨。

顧客考慮的價(jià)值是什么

五種價(jià)值戰(zhàn)略：
多對少，顧客獲得更多的利益支付更少成本；
多對同，獲得更多的利益支付相同的成本；
同對少，顧客獲得相同利益支付了更少成本；
多對多，為獲得更多利益支付更多的成本；
少對少，顧客獲得更少的利益支付更少的成本。

企業(yè)目標(biāo)的六點(diǎn)要求

企業(yè)8種目標(biāo)領(lǐng)域：市場推銷--創(chuàng)新--人員組織--財(cái)務(wù)資源--物質(zhì)資源--生產(chǎn)率--社會(huì)責(zé)任--利潤要求。


第二篇：黨指揮槍的法則

三灣整編

古田會(huì)議

全球的組織榜樣----解放軍

未來的組織

運(yùn)用中國共產(chǎn)黨軍事原則指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的企業(yè)家

組織設(shè)計(jì)原則

職務(wù)設(shè)計(jì)原則：
有一位遠(yuǎn)到而來猶太人問另一位英國的猶太人，天堂是什么？而地獄又是什么？英國的猶太人回答道：天堂就是英國人當(dāng)警察，法國人當(dāng)廚師，德國人修車，瑞士人當(dāng)秘書，意大利人當(dāng)愛人。而地獄則是德國人當(dāng)警察，英國人當(dāng)廚師，法國人修車，意大利人當(dāng)秘書，瑞士人當(dāng)愛人。
從上述的故事當(dāng)中我們可以了解到，同樣的一群人，放的位置不同，就會(huì)帶來不同的結(jié)果。這對任何組織都同樣的適用，因?yàn)楫?dāng)企業(yè)能夠把每一個(gè)人的長處都加以利用時(shí)，企業(yè)也會(huì)成為顧客、老板和經(jīng)理人的天堂，反之則成為地獄。

第一章：高層的管理

德意志銀行案例

第一節(jié)：高管的任務(wù)

第二節(jié)：高層管理的結(jié)構(gòu)

第三節(jié)：有效的董事會(huì)


第三篇：戰(zhàn)爭戰(zhàn)略法則

第一章：革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略法則

戰(zhàn)爭規(guī)律是發(fā)展的：
戰(zhàn)爭的規(guī)律——這是任何指導(dǎo)戰(zhàn)爭的人不能不研究和不能不解決的問題。
革命戰(zhàn)爭的規(guī)律——這是任何指導(dǎo)革命戰(zhàn)爭的人不能不研究和不能不解決的問題。
中國革命戰(zhàn)爭的規(guī)律——這是任何指導(dǎo)中國革命戰(zhàn)爭的人不能不研究和不能不解決的問題。

第二章：集中兵力原則

集中兵力看來容易，實(shí)行頗難。人人皆知以多勝少是最好的辦法，然而有很多人卻不能做到，相反地每每分散兵力。其原因就在于戰(zhàn)爭指導(dǎo)者缺乏戰(zhàn)略頭腦，為復(fù)雜的環(huán)境所支配，失掉自主能力，采取了應(yīng)付主義。

第三章：華為資源配置原則

敢于花錢：客戶震撼，合同給我

價(jià)格戰(zhàn)：在什么情況下打價(jià)格戰(zhàn)？華為的原則是：產(chǎn)品、客戶關(guān)系、品牌與對手無明顯差異，但市場能力弱于對方；降低競爭對手利潤，扼殺新進(jìn)入者；技術(shù)上有重大創(chuàng)新，以自我淘汰方式強(qiáng)迫產(chǎn)業(yè)進(jìn)步。

員工是華為最大的財(cái)富

華為主張?jiān)陬櫩�、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。

第四章：一次做好一樁事

不做公司能力范圍之外的生意

講貢獻(xiàn)的管理者總是把重要的事情放在前面先做，一次做好一樁事情。

麥肯錫的經(jīng)典法則

擺脫昨天，刪除無價(jià)值

要有先后次序


第四篇：運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)法則

第一章：運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)----土地革命戰(zhàn)爭時(shí)期

什么是運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)？

避實(shí)擊虛 調(diào)動(dòng)敵人--四渡赤水
二戰(zhàn)名將、英國的蒙哥馬利元帥曾問毛澤東：“在你所指揮的遼沈、淮海等四大決定性戰(zhàn)役中，你最看中哪一個(gè)？”毛澤東回答說：“四個(gè)都不是，在我一生的軍事戰(zhàn)略中，我最看中的是紅軍四渡赤水的勝利，這是我最得意之作�！�

企業(yè)實(shí)踐和運(yùn)用案例

第二章：運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)----抗日戰(zhàn)爭時(shí)期

抗日游擊戰(zhàn)爭規(guī)則

企業(yè)實(shí)踐和運(yùn)用案例

第三章：運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)----解放戰(zhàn)爭時(shí)期

十大軍事原則

運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)為主，游擊戰(zhàn)相配合

靈活機(jī)動(dòng)運(yùn)用戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)原則

企業(yè)實(shí)踐和運(yùn)用案例

第四章：運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)----抗美援朝時(shí)期

在抗美援朝戰(zhàn)爭中發(fā)展運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)
根據(jù)抗美援朝戰(zhàn)爭中我軍同美軍作戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)，毛澤東強(qiáng)調(diào)，在未來反侵略戰(zhàn)爭初期，我們口不能張得太大，每次吃得不要太多。這跟吃飯一樣，如果一口吃得太多就嚼不爛。要先打小的，集中十倍八倍的兵力，消滅敵人個(gè)把兩個(gè)營，個(gè)把兩個(gè)團(tuán)，個(gè)把兩個(gè)師。有了經(jīng)驗(yàn)之后，再逐步擴(kuò)大，逼著敵人逐步增兵，一個(gè)一個(gè)吃掉他。仗要越打越大。他特別強(qiáng)調(diào)要打殲滅戰(zhàn)。敵人來了，只是沿途敲敲打打，不打殲滅戰(zhàn)就不能解決根本問題。要想辦法把敵人分割開，集中力量吃掉他一坨。

實(shí)行運(yùn)動(dòng)防御

向敵人實(shí)行陣地進(jìn)攻
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，戰(zhàn)爭期間志愿軍全軍共構(gòu)筑坑道1250公里，還挖掘塹壕、交通壕6240公里，土石方量達(dá)6000多萬立方米。

中國陸軍世界十大陸軍之首
在一般人的眼里，戰(zhàn)術(shù)的先進(jìn)性與武器的先進(jìn)性是聯(lián)系在一起的。在他們看來，只有武器先進(jìn)的軍隊(duì)，其戰(zhàn)術(shù)才會(huì)是先進(jìn)的。
但是，在軍事專家那里，則不完全這樣認(rèn)為。因?yàn)樵趹?zhàn)爭中，存在著武器裝備優(yōu)勢和先進(jìn)的軍隊(duì)，被裝備落后的軍隊(duì)擊敗的事實(shí)，要解釋這樣的現(xiàn)象，除了戰(zhàn)爭的正義性因素之外，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)就成為最主要的因素。

企業(yè)實(shí)踐和運(yùn)用案例


第五篇： 超越軍事組織的企業(yè)管理法則

大師中的大師
德魯克認(rèn)為：管理在不同的組織里會(huì)有一些差異。因?yàn)槭姑鼪Q定遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景決定結(jié)構(gòu)。管理沃爾瑪(Wal-Mart)和管理羅馬天主教堂當(dāng)然有所不同，其差異在于，各組織所使用的名詞（語言）有所不同。其他的差異主要是在應(yīng)用上而不是在原則上。所有組織的管理者，都要面對決策，要做人事決策，而人的問題幾乎是一樣的。所有組織的管理者都得面對溝通問題，管理者要花大量的時(shí)間與上司和下屬進(jìn)行溝通。在所有組織中，90%的問題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應(yīng)這個(gè)組織特定的使命、特定的文化和特定語言。一個(gè)成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人同樣能領(lǐng)導(dǎo)好一家政府機(jī)構(gòu)，反之一個(gè)優(yōu)秀的政府官員也必然能夠領(lǐng)導(dǎo)好一個(gè)大企業(yè)。

惠普人力資源12種假設(shè)

取得成就的法則

正直品格是最準(zhǔn)確的試金石

任正非與華為的冬天

擁抱六個(gè)西格瑪

杰克·韋爾奇與六個(gè)西格瑪

課程結(jié)束！















三灣整編

八七會(huì)議后，毛澤東作為中央特派員到湖南改組省委并領(lǐng)導(dǎo)湘贛邊界秋收起義。起義于9月9日發(fā)動(dòng)。在進(jìn)攻長沙受挫后，以毛澤東為書記的前敵委員會(huì)當(dāng)機(jī)立斷，改變原定部署，決定到敵人控制比較薄弱的山區(qū)尋求立足地。隨后整個(gè)隊(duì)伍向萍鄉(xiāng)方向退卻，按計(jì)劃沿著羅霄山脈南下。
當(dāng)部隊(duì)到達(dá)萍鄉(xiāng)上栗市后，前面報(bào)告發(fā)現(xiàn)萍鄉(xiāng)駐有敵人重兵，于是隊(duì)伍又繞道蘆溪，不意與敵遭遇。戰(zhàn)斗中，總指揮盧德銘壯烈犧牲。部隊(duì)沖出重圍后，經(jīng)蓮花、高坑，翻過鄱埡坳、楓木坳兩座大山，于9月29日來到了永新縣西鄉(xiāng)三灣村。當(dāng)晚，在一家小雜貨店里，就著昏暗的油燈，毛澤東主持召開黨的前敵委員會(huì)會(huì)議。
他根據(jù)形勢和部隊(duì)狀況，提出了整頓工農(nóng)革命軍的方案，確定了在三灣改編殘存部隊(duì)的計(jì)劃。 這時(shí)全師不足1000人，主要由農(nóng)民、起義工人、兵痞、地痞、躲債的、殺人犯、煙鬼、賭徒組成。組織很不健全，基層沒有黨的組織，黨不能切實(shí)地掌握部隊(duì)，軍閥殘余的影響也很嚴(yán)重。由于起義和作戰(zhàn)受挫，加上連續(xù)行軍，生活艱苦，一些革命意志不堅(jiān)定的人開始動(dòng)搖，官兵的思想比較混亂。
為此，毛澤東從三個(gè)方面對這支隊(duì)伍作了改編：
首先是整編組織，根據(jù)自愿原則，愿留則留，要走的發(fā)給路費(fèi)，并對不純分子作了清理，將原來的一個(gè)師縮編為一個(gè)團(tuán)，稱工農(nóng)革命軍第一軍第一師第一團(tuán)，下轄兩個(gè)營，加特務(wù)連，共七個(gè)連。另設(shè)一個(gè)軍官隊(duì)和一個(gè)衛(wèi)生隊(duì)。經(jīng)過整編，解決了部隊(duì)的散亂、臃腫和頭重腳輕的問題，使部隊(duì)純潔、精干，戰(zhàn)斗力大為提高。
第二，在部隊(duì)中建立黨的組織，決定將支部建在連上，班、排建立黨的小組，營、團(tuán)建立黨委，并在連、營、團(tuán)設(shè)置了黨代表、由黨代表擔(dān)任黨支部或黨委書記，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)黨的工作與政治工作。
部隊(duì)的一切重大問題都要經(jīng)黨組織集體討論決定。這就從組織上確立了黨對軍隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)制度。
第三，廢除軍閥作風(fēng)，在部隊(duì)中建立民主制度。規(guī)定軍官不許打罵士兵，開會(huì)時(shí)士兵有說話的自由；經(jīng)濟(jì)公開，官兵待遇平等，吃一樣的飯菜，穿一樣的衣服；為保證士兵的民主權(quán)利，在連以上建立士兵委員會(huì)，在黨代表的指導(dǎo)下參加部隊(duì)管理，做思想工作和群眾工作，并對軍官實(shí)行監(jiān)督。這就使部隊(duì)確立了新型的官兵關(guān)系。三灣改編，為從政治上和組織上建設(shè)一支新型的人民軍隊(duì)，奠定了初步的基礎(chǔ)。
十月三日，毛澤東在部隊(duì)離三灣出發(fā)前，對剛剛進(jìn)行了改編的部隊(duì)全體指戰(zhàn)員作動(dòng)員。他說：敵人在我們后面放冷槍，沒有什么了不起。大家都是娘生的，敵人有兩只腳，我們也有兩只腳。
賀龍同志兩把菜刀起家，現(xiàn)在當(dāng)軍長，帶了一軍人。我們現(xiàn)在不只兩把菜刀，我們有兩營人，七百多條槍，還怕干不起來嗎？
這些話，在部隊(duì)處境艱難、不少人情緒消沉的情況下是很能鼓舞人心的。在繼續(xù)行軍途中人們紛紛議論：“毛委員不怕，我們還怕什么？”“賀龍兩把菜刀能夠起家，我們幾百人還不能起家嗎？”三灣改編后，毛澤東率領(lǐng)工農(nóng)革命軍向井岡山轉(zhuǎn)移。


職務(wù)設(shè)計(jì)原則

什么是“管理者”
管理者是泛指其職位和知識(shí)必須在工作中做出決策，并且影響整體績效和成果的知識(shí)員工、經(jīng)理人員和專業(yè)人員。 但是對于腦力勞動(dòng)，既不能以數(shù)量來衡量，也不能以投入多少來加以判斷。所以鑒別腦力勞動(dòng)的成果主要應(yīng)看其工作結(jié)果，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或者級(jí)別有多高。
例如，病人來找醫(yī)生看病時(shí)，就已具備了使醫(yī)生充分發(fā)揮知識(shí)效用的一切因素。
與病人在一起的那段時(shí)間里，醫(yī)生通�？梢耘懦�一切干擾，將自己的全部精力都花在病人身上。
醫(yī)生的工作就是圍繞著病因來加以診斷，并且根據(jù)病人的自述來決定什么必須先做，什么可以緩一緩。在此時(shí)，醫(yī)生的目標(biāo)就是：恢復(fù)病人的健康或者至少減輕他的痛苦。
誰是管理者？是不是只有管理別人的人才稱得上是管理者？德魯克認(rèn)為：一個(gè)重視貢獻(xiàn)，為成果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。 這樣，組織就能使一群平凡的人，做出不平凡的事。


管理職務(wù)的設(shè)計(jì)

有一位遠(yuǎn)到而來猶太人問另一位英國的猶太人，天堂是什么？而地獄又是什么？英國的猶太人回答道：天堂就是英國人當(dāng)警察，法國人當(dāng)廚師，德國人修車，瑞士人當(dāng)秘書，意大利人當(dāng)愛人。而地獄則是德國人當(dāng)警察，英國人當(dāng)廚師，法國人修車，意大利人當(dāng)秘書，瑞士人當(dāng)愛人。
從上述的故事當(dāng)中我們可以了解到，同樣的一群人，放的位置不同，就會(huì)帶來不同的結(jié)果。這對任何組織都同樣的適用，因?yàn)楫?dāng)企業(yè)能夠把每一個(gè)人的長處都加以利用時(shí)，企業(yè)也會(huì)成為顧客、老板和經(jīng)理人的天堂，反之則成為地獄。
英國統(tǒng)治印度的歷史，從政治上講，是一部混亂、沒有決斷、缺乏方向、終于失敗的歷史。但英國維持對印度的控制權(quán)長達(dá)兩百年之久。英國能維持權(quán)力的首要因素是------常駐印度的英國文官行政機(jī)構(gòu)。
在十九世紀(jì)后半期，該行政機(jī)構(gòu)規(guī)模最大時(shí)，也沒有超過一千人。他們之中的絕大多數(shù)人都非常年輕，都是三十多歲的小伙子。
他們是英國貧窮的鄉(xiāng)村牧師的幼子，在家中沒有什么指望，在英國社會(huì)中也沒有什么地位。他們在印度的報(bào)酬不高、由于法律和習(xí)慣的禁止，他們在1860年時(shí)又不能像一百年前東印度公司那樣去掠奪。這些沒有經(jīng)驗(yàn)的年青人管理著相當(dāng)于歐洲小國的地區(qū)。他們實(shí)際上是自行管理這些地區(qū)，上層只給予很少一點(diǎn)指示和監(jiān)督。
當(dāng)然，其中有些人成了這種緊張狀況的犧牲品，沉溺于酗酒與當(dāng)?shù)嘏�人之中。但是絕大多數(shù)卻能干得相當(dāng)好。
他們最大的成功是使印度在其長期的悲慘歷史中第一次獲得和平，在一定程度上免除了饑荒。生命、信仰和財(cái)產(chǎn)有了一點(diǎn)點(diǎn)保障。他們能公正無私地進(jìn)行治理，正直而沒有貪污。
他一般能公平無私地征稅。他們沒有制定什么政策，但他們管理得不差。這種出色的行政管理的成就，這種長達(dá)兩百年的中層管理的成就，在很大程度上彌補(bǔ)了高層管理方面的不足或者沒有高層管理。
這些年青人所擔(dān)任的職務(wù)范圍很廣并且具有挑戰(zhàn)性。其中每一項(xiàng)職務(wù)的范圍都足以使一個(gè)正常人感到興趣并且可以干許多年。因?yàn)檫@項(xiàng)職務(wù)是這個(gè)年青人自己的職務(wù)，不是他作為任何人的“助手”的職務(wù)。
他承擔(dān)了付托，負(fù)有責(zé)任。他按照自己認(rèn)為恰當(dāng)?shù)姆绞絹斫M織這項(xiàng)職務(wù)。衡量成就的標(biāo)準(zhǔn)是很高的，而且是不能打折扣的。
一個(gè)年青的、基本上沒有訓(xùn)練的外行要做到十分公正、完全沒有偏向、維持公共秩序、保證道路上和村莊中的安全，維護(hù)宗教上和民間的和平。他必須通過說服、通過他本人的權(quán)威和貢獻(xiàn)來做到這一點(diǎn)。
如果動(dòng)用武力、例如叫軍隊(duì)來，那就被認(rèn)為是一種失敗。擔(dān)任各個(gè)職務(wù)的人雖然都是些無名的人，但常駐印度的英國文職人員卻有著高度的榮譽(yù)感，維持著高標(biāo)準(zhǔn)和使命感。
以上案例表明，一個(gè)管理人員的職務(wù)應(yīng)該以達(dá)到公司目標(biāo)所必須做的一項(xiàng)任務(wù)為依據(jù)。它始終應(yīng)該是一項(xiàng)對企業(yè)的成就做出明顯可見的、能夠加以衡量貢獻(xiàn)的職務(wù)。其范圍和職權(quán)應(yīng)該盡可能地大，而不是盡可能地小。
管理人員應(yīng)該由取得成就的目標(biāo)來引導(dǎo)，而不是由其上司來指揮和控制。
一個(gè)管理人員的職務(wù)之所以存在是由于企業(yè)面臨的任務(wù)要求它存在，管理職務(wù)必須有其自己的權(quán)威和責(zé)任。
一個(gè)職務(wù)始終必須有管理的范圍和大小，因?yàn)橐粋�(gè)管理人員是對企業(yè)的最終成果負(fù)有責(zé)任并做出貢獻(xiàn)的人。
因此，職務(wù)始終應(yīng)該具有最大的挑戰(zhàn)性，負(fù)有最大的責(zé)任，并做出最大的貢獻(xiàn)。
有一句俗話說，“一項(xiàng)職務(wù)的范圍應(yīng)該小得使一個(gè)人能觸手可及”，但這是一條錯(cuò)誤的規(guī)則。正確的規(guī)則應(yīng)該是，“一項(xiàng)職務(wù)應(yīng)該具體得使一個(gè)人能對之進(jìn)行工作，但大得使之不能觸手可及”。
在設(shè)計(jì)一項(xiàng)管理職務(wù)或選拔擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)的人選時(shí)，始終不應(yīng)把“風(fēng)格”作為一項(xiàng)考慮條件。對于一項(xiàng)管理職務(wù)的唯一條件和任職者的唯一檢驗(yàn)就是成就。


組織設(shè)計(jì)原則

一、明確性。
組織中的每一個(gè)管理部門，每一個(gè)人，特別是每一位管理人員，需要了解他屬于哪里，處于什么地位，應(yīng)該到哪里去取得所需要的信息、協(xié)作和決定，以及如何才能取得。
二、經(jīng)濟(jì)性。
用于控制、監(jiān)督、引導(dǎo)人們?nèi)〉贸煽兊牧α繎?yīng)該保持在最低限度。特別是對有高度工作能力的人，應(yīng)該保持在最低限度。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該使人們能夠自我控制，并鼓勵(lì)人們自我激勵(lì)。一個(gè)組織用于保持運(yùn)轉(zhuǎn)的摩擦點(diǎn)愈少，則“產(chǎn)出”就愈多，組織就愈經(jīng)濟(jì)，其創(chuàng)造成績的就愈多。
三、遠(yuǎn)景的方向。
組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該把個(gè)人和各個(gè)管理部門的遠(yuǎn)景引向取得成績而不是引向做出努力。引向取得成果，使整個(gè)企業(yè)取得成績。成績是所有的活動(dòng)為之努力的目的。組織甚至可以比作一種傳送皮帶，它把各種活動(dòng)轉(zhuǎn)化為一種取得成績的“動(dòng)力”。這種傳送愈“直接”，各個(gè)活動(dòng)的速度和方向的改變就愈小，組織就愈有效率。
四、理解本身的任務(wù)和共同的任務(wù)。
一個(gè)組織應(yīng)該使每個(gè)部門、每個(gè)人，特別是每個(gè)管理人員和每個(gè)專業(yè)人員，理解本身的任務(wù)。
工作始終是特定而具體的，只有任務(wù)本身是可以明確規(guī)定的，只有完成任務(wù)的條件是任務(wù)本身固有的，人們才能理解該項(xiàng)任務(wù)。
同時(shí)每個(gè)人必須理解共同的任務(wù)和整個(gè)組織的任務(wù)。需要了解如何使他的任務(wù)適應(yīng)整體的任務(wù)，以及整體的任務(wù)要求他的任務(wù)、貢獻(xiàn)的是什么。
五、決策。
現(xiàn)有的組織設(shè)計(jì)原則中，沒有以“決策模式”為中心而建立起來的。所以，必須把決策轉(zhuǎn)化為工作和成就。
六、穩(wěn)定性和適應(yīng)性。
一個(gè)組織需要充分程度的穩(wěn)定性。它必須在周圍的世界處于動(dòng)亂時(shí)仍然能夠進(jìn)行工作，必須能夠以過去的成績和成就為基礎(chǔ)來進(jìn)行建設(shè)，必須能規(guī)劃其未來和連續(xù)性。
七、永存性和自我更新。
一個(gè)組織必須能夠使它自己永存。它必須能夠?yàn)樗�自己提供自我更新�?
一個(gè)組織必須能夠從內(nèi)部產(chǎn)生未來的領(lǐng)導(dǎo)者。要做到這點(diǎn)的必要條件是，組織不應(yīng)該有太多的管理層次。必須讓一個(gè)能干的人在二十五歲的階段擔(dān)任管理職務(wù)，然后經(jīng)過正常的升遷達(dá)到高層崗位并且仍然相當(dāng)年青。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該幫助每一個(gè)人在他擔(dān)任的每一個(gè)職位上學(xué)習(xí)和發(fā)展，應(yīng)該設(shè)計(jì)得使人能夠繼續(xù)學(xué)習(xí)。
組織自我更新的特點(diǎn)是，組織結(jié)構(gòu)在每一個(gè)層次上，應(yīng)該有培養(yǎng)和考查初級(jí)和中級(jí)管理人員擔(dān)任高層的能力。此外，一個(gè)組織為了永存和自我更新，還必須接受新思想并愿意去做新的事情。

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