《基于流程的職位設(shè)計與績效管理（國內(nèi)首創(chuàng)課程）》課程詳情
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課程時間安排：第1天講解：單元一 —— 單元三，第2天講解：單元四 —— 單元六。
第一部分：流程體系
單元一、業(yè)務(wù)模式與流程體系
 重新認識流程
 流程體系規(guī)劃：
 業(yè)務(wù)模式與流程體系
 業(yè)務(wù)模式設(shè)計方法：價值創(chuàng)造、價值捕捉、戰(zhàn)略控制點、業(yè)務(wù)范圍
 案例分析：華為公司業(yè)務(wù)模式
單元二、流程目標與績效指標
 流程與績效的關(guān)系
 建立流程目標體系
 流程不同階段指標設(shè)計
 流程績效指標的分解方法
 從流程角度設(shè)計部門的績效指標庫
 績效指標的選擇與數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析
 職位績效指標的設(shè)計
 案例：華為產(chǎn)品開發(fā)流程的績效指標分解

第二部分：流程優(yōu)化與職位設(shè)計
單元三、流程與職位
 流程常見問題分析
 流程優(yōu)化方法
 明確部門間接口關(guān)系
 通過指責矩陣分配責任到職位
 流程風(fēng)險分析與控制
 通過管理過程提升流程執(zhí)行能力
 案例：華為國際投標操作指導(dǎo)書
單元四、職位設(shè)計
 流程中的角色
 職位的多重角色管理
 通過縱向分工，提升流程能力
 通過橫向整合，提升協(xié)作效率
 案例：華為的決策團隊管理體系
 從功能型組織向流程型組織轉(zhuǎn)變

第三部分：基于流程的績效管理
單元五、流程與績效管理
 績效管理循環(huán)
 共同制定流程目標，持續(xù)監(jiān)控和改進
 明確流程執(zhí)行方法和技術(shù)
 團隊績效的考核形式
 形成利益共同體
 案例分析：研發(fā)人員的考核關(guān)系
 管理人員績效述職體系
 案例分析：華為公司述職制度
單元六、績效文化
 組織氣氛與績效
 調(diào)整管理風(fēng)格，營造高績效的組織氣氛
 管理風(fēng)格與動機模型
 案例分析：美國空軍基地（看電影）

《基于流程的職位設(shè)計與績效管理（國內(nèi)首創(chuàng)課程）》培訓(xùn)受眾
企業(yè)中高層管理人員

《基于流程的職位設(shè)計與績效管理（國內(nèi)首創(chuàng)課程）》課程目的
4月19-21（深圳）——已經(jīng)成功舉辦
5月25-26（上海） ；6月8-9日（北京）——正在預(yù)報名……

〖組織面對的困惑〗
 公司部門與部門間的接口不清晰，條塊分割嚴重，合作困難；
 部門內(nèi)部各單元之間交流少，不能共享知識和技能，也無法積累資源能力；
 公司部分功能沒有明確的部門或角色來承擔，或者很薄弱，如產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)研究、生命周期管理等，嚴重影響企業(yè)整體的競爭能力；
 公司已經(jīng)開始項目制運作，但是研發(fā)組織結(jié)構(gòu)在職能型和矩陣型之間搖擺不定，無法形成產(chǎn)品開發(fā)的團隊運作，使得產(chǎn)品開發(fā)不可避免受到影響；
 考核流于形式，既沒有公司級的KPI指標也沒有部門和崗位的KPI指標；
 在導(dǎo)入績效考核后，強化了崗位目標的達成，同時也帶來了本位主義、急功近利等現(xiàn)象，團隊合作、關(guān)注長期業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展的文化無法得到有效執(zhí)行。

〖培訓(xùn)收獲〗
本課程從組織流程的角度出發(fā)，講授如何設(shè)計科學(xué)、合理的職位體系，通過績效管理推動流程的有效運作，并以大量實例分享和分析領(lǐng)先企業(yè)在職位與績效管理方面的實踐經(jīng)驗。
 了解公司的使命與目標
 了解業(yè)界最佳管理與業(yè)務(wù)流程
 了解基于流程的公司組織和職位設(shè)置
 了解業(yè)界最佳決策管理模式
 掌握如何設(shè)計基于流程的組織與職位體系
 掌握如何設(shè)計管理職位體系，確保決策快速有效
 掌握如何設(shè)計專業(yè)技術(shù)職位體系，支撐流程的高效運作
 掌握如何分解流程績效指標到各個職位角色
 掌握如何設(shè)計部門和員工的KPI指標收集系統(tǒng)
 掌握如何設(shè)計公司的績效管理體系
 掌握如何有效推行公司的績效管理體系

《基于流程的職位設(shè)計與績效管理（國內(nèi)首創(chuàng)課程）》所屬分類
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