《集團管控》課程詳情
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一：基于集團戰(zhàn)略下的集團管控
1、集團戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略
戰(zhàn)略境界越高，越能解決根本問題
科學發(fā)展觀應該是戰(zhàn)略和管控的綜合
分析型戰(zhàn)略與構(gòu)建型戰(zhàn)略、集團戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略的差異
2、集團公司戰(zhàn)略的規(guī)劃
理解企業(yè)領導層原始意圖、把握和研究宏觀大勢
四層級戰(zhàn)略構(gòu)建
戰(zhàn)略支撐體系設計
戰(zhàn)略實施與發(fā)展，優(yōu)化
3、集團戰(zhàn)略方案的七個核心要素
市場導向發(fā)展模式設計
集團戰(zhàn)略路徑選擇
集團戰(zhàn)略態(tài)勢組合
橫向戰(zhàn)略(宏觀調(diào)控，總體商業(yè)模式價值創(chuàng)造，控制力建設)
資本運作
產(chǎn)業(yè)組合
業(yè)務單元分類
4、戰(zhàn)略管理能力建設
戰(zhàn)略規(guī)劃體系
內(nèi)外部經(jīng)營計劃體系
內(nèi)部市場交易及核算——預算與控制體系
戰(zhàn)略績效管理體系
戰(zhàn)略流程與組織管理體系
基于預測與假設的戰(zhàn)略變革體系
戰(zhàn)略焦點管理
戰(zhàn)略控制力管理
5、關于集團管控體系：
關于集團型公司——市場為導向的集團型公司總體特點
從生產(chǎn)導向轉(zhuǎn)為市場導向：中國企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律探索
內(nèi)生式集團管控三步曲：事實總部出現(xiàn)、初步出現(xiàn)總部、總部職能逐步強化
外延式集團管控三步曲：資產(chǎn)紐帶的建立、管理模式的移植或新建、整體運作體系的建立
一站式保障市場化落地的策略——治理+控制+宏觀管理
總部建設，強化市場“整體戰(zhàn)”
子集團，事業(yè)部建設，構(gòu)建市場化“主陣地”
孫公司建設，打造市場化的“排頭兵“
6、管控的各個子模塊
集團戰(zhàn)略執(zhí)行的重點在于戰(zhàn)略管控
財務管控模塊簡介
人力資源管控模塊簡介
企業(yè)文化管控、審計管控模塊簡介
運營管控模塊簡介
7、管控的運作機制
集團管控的指揮與反饋體系的關系（集團管控的指揮體系、集團管理報告體系、內(nèi)部交易體系管理、橫向協(xié)調(diào)體系、制度化體系整合建設、管控體系的整體運作與持續(xù)優(yōu)化管理）
8、管控體系設計七步法
集團診斷
集團戰(zhàn)略梳理
管控思路與管控框架(管控導向，母公司對子集團，子集團對孫公司的寬度深度)
管控體系-跨層次治理，控制，管理
基于管控流程的集團組織設計與分權(quán)界面
支撐管控的內(nèi)控與風險管理體系
管控實施體系的深化設計
二：基于集團管控下的戰(zhàn)略績效管理與風險管控
9、集團管控的有效落地與考量：戰(zhàn)略績效管理
中國企業(yè)戰(zhàn)略績效管理的兩大誤區(qū)
未與策略掛鉤
重財務（預算），輕價值
1）目前戰(zhàn)略績效管理與管控體系間的障礙
愿景與策略無法付諸行動
策略未能具體銜接部門、團隊及個人目標
資源分配未與策略銜接
僅限于戰(zhàn)術性反饋信息
2）戰(zhàn)略績效管理的重要抓手：平衡記分卡
一個把戰(zhàn)略變成可操作的框架
平衡（內(nèi)部 VS 外部、財務 VS 價值、短期 VS 長期、結(jié)果 VS 流程）
依公司戰(zhàn)略確定四大目標，分別滿足利害相關人的需要
財務指標：投資人的滿意（收益增長、成本降低 / 效率提升、資產(chǎn)利用率）
客戶指標：顧客滿意（客戶的獲得、客戶的獲利力、客戶的滿意度、市場占有率）
流程指標：核心競爭力（創(chuàng)新流程、運作流程、服務流程）
學習與創(chuàng)新指標：員工滿意（員工生產(chǎn)力、員工流動率、員工滿意度、新產(chǎn)品比重）
平衡記分卡實戰(zhàn)案例
10、風險管理首先必須基于管控
八大管控難題構(gòu)成風險管理導火索
在風險管理上，集團公司面臨著許多單體公司不存在問題
集團型企業(yè)的風險管理體系基于集團管控
有效的風險管理體系使得企業(yè)能夠低風險高效率擴張
集團管控問題的解決之道——治理+控制+管理
風險成因之“火燒連環(huán)船”——母子公司治理與管理的天然沖突
11、全面風險管理體系與全面風險管控體系
建設風險管理體系的12個步驟
全面風險管理體系建設的核心內(nèi)容是圍繞五大模塊建立一個經(jīng)營循環(huán)
全方位的風險管理組織體系構(gòu)建
風險管控體系是管控體系的一個在風險范疇的投射
全景案例：寶鋼董事會視角的風險管控實踐
12、風險評估全流程的要點與難點
目標設定是事項識別、風險評估和風險對策的基礎
母子公司目標設定的博弈沖突
中海油風險識別模型解讀
風險分析的主客觀建模方式
單體公司與集團的風險策略對比
風險管理體系的監(jiān)督與優(yōu)化
全景案例：應收賬款信用風險的目標設定、風險識別、風險分析及風險應對
13、風險管控視角的集團化運作
管控體系之下的風險管理子體系的搭建
影響集團治理的六大風險因素
集團戰(zhàn)略解讀央企地王現(xiàn)象
復星集團投資風險駕馭之道
集團視角的財務體系建設是風險防控的重要組成部分
支撐風險管控的中糧集團人力資源管理實踐
運營風險管控的中外實踐（五礦集團、中化集團、三井物產(chǎn)、家樂福、愛立信等）
總結(jié)：風險管理的五重境界
5、問題解答與研討
《集團管控》培訓受眾
董事長、董事、監(jiān)事、總裁、副總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、投資、戰(zhàn)略、人力資源、財務、審計等職能部門負責人。其他相關高級管理人員
《集團管控》課程目的
集團管控體系設計相關方法和工具；
集團治理結(jié)構(gòu)、管控體系、運行機制設計和優(yōu)化方法；
集團管控重點職能：戰(zhàn)略、人力資源、財務、風險管理相關體系設計方法和工具；
集團管控體系實施思路和主要方法。
《集團管控》所屬分類
財務稅務
《集團管控》所屬專題
集團管控體系建設培訓、
《集團管控》授課培訓師簡介
白萬綱
中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家；
國務院國資委、多個省市國資委管控顧問：北京、天津、上海、山東、江蘇、河北、重慶、山西、海南等20余省市；
多家大型集團戰(zhàn)略、管控顧問：中石油集團、中航工業(yè)集團、國機集團、中國郵政集團、中電投集團、廣廈集團、華立集團、紅豆集團；
多家政府院校客座教授：中央黨校國資委分校、大連高級經(jīng)理學院、國家會計學院（上海、北京、廈門）、北京經(jīng)濟管理干部學院、上海經(jīng)濟管理干部學院等；
多家重點院校客座教授：清華、北大、人大、復旦、上交大、浙大、南大等學府客座教授；
亞洲集團管控研究中心首席研究員、上海財大500強企業(yè)研究中心研究員；
他帶領團隊研發(fā)集團發(fā)展和管理理論：集中于集團戰(zhàn)略、管控和風險內(nèi)控體系研究，全新創(chuàng)始了“國家管控”、“集團戰(zhàn)略”、“集團管控”、“集團風險管控”、“集團內(nèi)控體系”、“四層級戰(zhàn)略”、“組織智商”、“管理型企業(yè)文化”等管理體系，并提出了基于資本運作和產(chǎn)業(yè)組合的集團戰(zhàn)略，基于內(nèi)控體系和風險管理的集團管控的咨詢服務思想和操作體系。
他帶領團隊研發(fā)集團管控能力評價體系：推出中國集團管控百強排行榜；
他帶領團隊為四百余家集團提供了專業(yè)的集團管控、集團戰(zhàn)略，集團風險管理與內(nèi)控等咨詢服務：中石油集團、中糧集團、中移動集團、招商局集團、五礦集團、長城資產(chǎn)、中國郵政、東風汽車集團、寶鋼集團、中集集團、浦發(fā)集團、沙鋼集團、廣廈控股、華立集團等。
工作背景簡歷：
1992－1996安達信咨詢，歷任咨詢顧問、高級項目經(jīng)理、副董事
1996－2007江蘇油田化工公司副總經(jīng)理、執(zhí)行董事
2002－2008中國廣廈控股戰(zhàn)略和管控顧問
2005－2008中石油集團管控顧問
2006－2008中國郵政集團戰(zhàn)略及管控顧問
2006－2008榮程鋼鐵集團管控顧問
個人專著：《母子公司管控109問》、《大象善舞》、《國家戰(zhàn)略與國家管控》、《集團大縱深戰(zhàn)略》、《集團管控大趨勢》、《大國的崛起》、《總裁制造——企業(yè)經(jīng)營哲學》、《鍛造高智商企業(yè)》、《集團管控110》、《基于管控的集團內(nèi)部控制》、《中國外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型》、《世界財團管控案例》、《十二五戰(zhàn)略規(guī)劃寶典》等20余部分別由機械工業(yè)出版社和中國發(fā)展出版社出版。系列管理音像教材： 《利潤飆升：進入利潤王國的6步法》、《集團管控十大問題》、《集團管控系列》、《卓越集團管控系列之集團管控》、《卓越集團管控系列之戰(zhàn)略管控》、《卓越集團管控系列之人力資源管控》、《卓越集團管控系列之財務管控》、《卓越集團管控系列之供應鏈管控》共10余部。
《集團管控》報名服務流程
020-29042042
