《從技術(shù)走向管理干部的五項修煉》課程詳情
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優(yōu)秀的技術(shù)人員因為業(yè)務(wù)工作好，往往會被提拔成管理者。技術(shù)人員是典型的三高人員：即學(xué)歷高、智商高、自尊心高。但由于技術(shù)和管理不同的崗位要求，所以要求不同的角色認(rèn)知，不同的思維模式和不同的技能之間的轉(zhuǎn)變和切換。
課程運用教練技術(shù)，從技術(shù)走向管理的五項修煉的技能模型，啟發(fā)學(xué)員對自己日常工作中的態(tài)度，知識，技能進(jìn)行檢討、修正，從而大幅提升學(xué)員的業(yè)績，快速成長為優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者。

培訓(xùn)收益
如果碰到下列管理難題，本課程將為您提供系統(tǒng)解決思路和方法：
1. 作為項目經(jīng)理和部門經(jīng)理，面對繁重的工作任務(wù)，千頭萬緒，如何理清工作思路？抓住工作重點？明確工作目標(biāo)？
2. 作為項目經(jīng)理和部門經(jīng)理對資歷比自己老、技術(shù)強(qiáng)、性格倔強(qiáng)且對自己不服氣的員工，如何有效管理？
3. 想從嚴(yán)要求下屬，又擔(dān)心下屬反感，有什么辦法既讓下屬好接受又能對下屬提出嚴(yán)格要求？
4. 工作思路和上級領(lǐng)導(dǎo)有分歧，如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通，達(dá)成一致？
5. 人手嚴(yán)重短缺，工作中困難重重，如何更好的完成任務(wù)？
6. 跨部門溝通困難重重？和相關(guān)部門總是有沖突，如何溝通達(dá)成一致？
7. 作為部門經(jīng)理每到績效考核都犯愁，打C貌似很難，如何在績效考核合理評價下屬的工作，使下屬心服口服？如何進(jìn)行績效面談，變“痛苦”為生產(chǎn)力？
8. 任務(wù)緊、人手嚴(yán)重短缺，如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通進(jìn)度與資源計劃？

培訓(xùn)特色
MBA案例式教學(xué)：與傳統(tǒng)培訓(xùn)不同，傳統(tǒng)的培訓(xùn)是培訓(xùn)師站在聚光燈下舌燦生花的表演兩天，老師講的很激動，學(xué)員聽的很感動，但與學(xué)員的應(yīng)用、行為的改變的關(guān)聯(lián)很小，培訓(xùn)效果微乎其微。本課程根據(jù)成人學(xué)習(xí)的特點，采用MBA案例式教學(xué)，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)過程中“體驗—反思”的螺旋，運用教練技術(shù)，啟發(fā)學(xué)員對自己日常工作中的態(tài)度，知識，技能進(jìn)行檢討、修正，從而大幅提升學(xué)員的業(yè)績。

課程大綱

1. 從技術(shù)到管理修煉之一——我是誰：角色認(rèn)知與管理思維
恭喜你，因為工作出色，你被提拔成管理者，但隨著時間的延伸憧憬變成了迷茫。還習(xí)慣沉醉于自己的轟轟烈烈？如何更好的達(dá)成組織的目標(biāo)，如何從一個技術(shù)人員真正轉(zhuǎn)變成一個管理者？
1.1 案例探討：面對員工成長緩慢、骨干員工流失嚴(yán)重、士氣低落、跨部門溝通困難和團(tuán)隊建設(shè)不足的李經(jīng)理該何去何從？從技術(shù)走向管理崗位的公司干部如何面對這樣的苦惱和壓力？
1.2 案例分析：李經(jīng)理的問題出在哪里？如何完成從技術(shù)到管理的完美轉(zhuǎn)變？
1.2.1 角色扮演：什么是管理？
1.2.2 技術(shù)人員的特質(zhì)：成就意識強(qiáng)、不受約束、輕管理、重牛人，文人相輕，市場意識薄弱、 高度自尊、高敏感性、人際溝通弱等 如何轉(zhuǎn)變？
1.2.3 案例分享：技術(shù)人員與管理人員的六大思維模式區(qū)別
1.2.4 管理的核心思維：灰色
1.2.5 經(jīng)驗分享：管理的主要活動
1.2.6 分享：技術(shù)和管理的不同動機(jī)
1.2.7 案例分享：從技術(shù)人員轉(zhuǎn)變到管理人員存在的問題
1.2.8 經(jīng)驗分享：角色轉(zhuǎn)變的認(rèn)知誤區(qū)
1.2.9 經(jīng)驗分享：避免做四種類型的管理者 ：英雄型妄想型 高壓型 無為而治型
1.2.10經(jīng)驗分享：管理者要做好的5種角色 管理者的5N

2. 從技術(shù)到管理修煉之二——到哪里去：目標(biāo)與績效管理
企業(yè)是功利性組織，因此作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的第一要務(wù)就是確定團(tuán)隊目標(biāo)，并提醒自己的團(tuán)隊成員牢記目標(biāo)，時刻確保團(tuán)隊每個成員都朝著目標(biāo)前進(jìn)。目標(biāo)管理助力華為問鼎電信江湖，那么什么是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理的要點是什么？如何做好目標(biāo)管理？
2.1. 目標(biāo)管理
2.1.1. 案例分析：面對繁重的工作任務(wù)，千頭萬緒，如何理清工作思路？抓住工作重點？明確工作目標(biāo)？
2.1.2. 什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理的要點是什么？案例研討：馬和驢子的故事
2.1.3. 如何做好目標(biāo)管理？組織目標(biāo)：愿景、使命、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
2.1.4. 探討：業(yè)務(wù)目標(biāo)來源于哪里？
2.1.5. 案例分享：迷霧——項目處于困境時，如何激勵團(tuán)隊成員？
2.1.6. 案例分享：目標(biāo)管理助力華為問鼎電信江湖
2.1.7. 案例分享：如何處理目標(biāo)管理的老綿羊和明星牛？
2.1.8. 經(jīng)驗分享：如何對員工進(jìn)行輔導(dǎo)？
2.1.9. 研發(fā)人員敏感而自尊，如何對研發(fā)工程師進(jìn)行反饋和批評？
2.1.10. 案例演練：如何給打D的員工進(jìn)行績效溝通？
2.1.11. 案例分享：GE的目標(biāo)管理與活力曲線
2.1.12. 演練：在我咨詢過程中，發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人批評下屬的時候要么唯唯諾諾，要么簡單粗暴，很容激起下屬的防衛(wèi)情緒，不利于問題的解決，那么如何正確的批評下屬？

3. 從技術(shù)到管理修煉之三——如何去（1）：培養(yǎng)下屬和授權(quán)
作為管理者經(jīng)常面對這樣的困惑：目前我的部屬年紀(jì)較輕，工作經(jīng)驗較少，如何能使盡快使部屬勝任工作？技術(shù)骨干（老員工）有時既要投入現(xiàn)有項目的開發(fā)，又要去處理以前他開發(fā)的產(chǎn)品維護(hù)，分身乏術(shù)，怎么辦？ 新進(jìn)員工需要較長的時間適應(yīng)工作，有時發(fā)現(xiàn)他們真的是難以獨立承擔(dān)工作，怎么辦？通過本單元的學(xué)習(xí)，將會徹底啟發(fā)學(xué)員解決這些困惑。
3.1. 案例探討：能干的沒有幾個，如何培養(yǎng)迷茫的新手?
3.2. 為何員工不愛學(xué)習(xí)？
3.3. 案例分享：如何讓員工由“要他學(xué)”轉(zhuǎn)變成“他要學(xué)”？
3.4. 如何讓新員工充滿動力？案例分享：新員工李薛泳為何加班到凌晨
3.5. 不要榨干老員工：案例探討：如何持續(xù)培養(yǎng)老員工
3.6. 案例分析：某優(yōu)秀企業(yè)培養(yǎng)下屬的方法：如何讓剛過試用期的員工成長為主力？
3.7. 案例探討：忙的不亦樂乎的研發(fā)主管W君的苦悶和憂傷
3.8. 案例探討：最忙的為什么總是你？
3.9. 授權(quán)，想說愛你不容易：有效授權(quán)的九大障礙
3.10. 如何做到有效授權(quán)：有效授權(quán)的七大要點

4. 從技術(shù)到管理修煉之四——如何去（2）：激勵下屬
作為一個團(tuán)隊的管理者，你需要通過員工的進(jìn)取去實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)，然后沒有激勵，員工的士氣就無法振作，你的目標(biāo)就無法達(dá)成。對于知識工作者的激勵，除了物質(zhì)激勵，更重要的是精神激勵，而這恰恰是技術(shù)管理者的弱項。通過本單元學(xué)習(xí)，你會發(fā)現(xiàn)在研發(fā)團(tuán)隊中激勵無處不在，并且表現(xiàn)出各種賞心悅目的形式，令人熱血沸騰。
4.1. 研發(fā)激勵有自己的特點，如何“讓他做”變成“他要做”？
4.2. 案例探討：升職加薪?jīng)]拿到，在女朋友前夸下的�？谠趺崔k？
4.3. 研發(fā)激勵常見的三大誤區(qū)案例探討：R公司“強(qiáng)有力”研發(fā)激勵制度緣何失�。�
4.4. 動機(jī)理論 赫茨伯格雙因素理論 案例探討：漲工資OR 發(fā)獎金？
4.5. 測試：激勵你的因素是什么
4.6. 研發(fā)人員的激勵各種原理以及激勵實務(wù)練習(xí)
4.7. 研發(fā)人員激勵的方法和技巧
4.8. 激勵研發(fā)人員的崔龍十二式 建立愿景、主管示范、天女散花、樹立榜樣、建立感情、特殊意義的禮物、具有挑戰(zhàn)性的刺激……
4.9. 案例探討：如何給員工設(shè)立挑戰(zhàn)性的任務(wù)？
4.10. 案例分析：認(rèn)可贊美的要點是什么，6天的工作量3天完成？
4.11. 華為的加班文化是如何煉成的？
4.12. 對于研發(fā)人員，工作簡單了沒有挑戰(zhàn)性，工作太難了，又有畏難情緒？怎么辦？
4.13. 案例分享：在項目周期緊，新人多的情況下如何激勵項目團(tuán)隊成員完成目標(biāo)的？
4.14. 激勵的“三心二意原則”案例分享：如何留住技術(shù)大牛？

5. 從技術(shù)到管理修煉之五——人際關(guān)系如何：管理溝通
華為有一句話“感情也是生產(chǎn)力”，對企業(yè)有感情，員工和企業(yè)的黏性就強(qiáng)，效率自然就高；團(tuán)隊內(nèi)部有感情，戰(zhàn)斗力肯定強(qiáng)；部門之間有感情，協(xié)調(diào)自然就容易。然而這一切并不總是那么順其自然，不知怎么匯報，上司的有效支持總是不足，跨部門溝通怎么那么難？好容易當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)，下屬卻比自己牛？通過這一單元學(xué)習(xí)，啟發(fā)學(xué)員徹底解決如上問題。
5.1. 管理者的能力差距體現(xiàn)在什么地方？
5.1.1. 何為溝通？
5.1.2. 為何溝通能力如此差？
5.1.3. 溝通原理 案例分享：為何產(chǎn)生“雞同鴨講”
5.1.4. 案例分享：為何溝通失�。�
5.2. 如何管理上司
5.2.1. 如何與上司溝通？
5.2.2. 你的上司是“讀者型”還是“聽者型”？案例分析：憤怒的李軍
5.2.3. 尊重第一、有膽第二演練：向誰匯報
5.2.4. 不發(fā)牢騷，不畏難案例分享：勇于匯報項目遇到的問題
5.2.5. 建設(shè)性與描述性對話強(qiáng)有力的表達(dá)：觀點和事實
5.2.6. 案例分享：視頻——走出人生困境
5.2.7. 如何在三分鐘內(nèi)讓領(lǐng)導(dǎo)知道你的匯報內(nèi)容？
5.2.8. 不讓上司做壞人如何更快的得到上級的有效支援？
5.2.9. 站在上司的立場上
5.2.10. 讓上司做選擇題案例分享：UTM市場需求緊急，但測試資源無法安排，怎么辦？
5.2.11. 案例：陳大年“很難說。
5.3. 如何進(jìn)行跨部門溝通
5.3.1. 案例探討：客服的投訴如何處理？
5.3.2. 破解跨部門溝通障礙：為何受傷的總是我？
5.3.3. 跨越障礙： 溝通視窗-如何提高溝通能力 案例分享：如何提高自己的人際認(rèn)知力？
5.3.4. 案例分享：如何取得跨部門的支持
5.3.5. 跨部門溝通的原則是什么？
5.3.6. 經(jīng)驗分享：如何修煉成為成熟的管理者？
5.3.7. 如何提升跨部門溝通技能
5.4. 下屬比自己牛，如何進(jìn)行下行溝通
5.4.1. 小測試：傾聽能力測試
5.4.2. 案例演練：碰上有組織無紀(jì)律的下屬，你該怎么辦？
5.4.3. 下行溝通之鑰
5.4.4. 如何更好的了解員工
5.4.5. 案例分享：如何在技術(shù)能力強(qiáng)下屬樹立威信？
5.4.6. 了解員工的四大障礙——“自傳式回應(yīng)” 案例：價值判斷、自以為是、以己度人、刨根問底
5.4.7. 洞悉員工的技巧
5.4.8. 案例分享：如何了解員工的心理活動
5.4.9. 講師分享：對于溝通：人格是藍(lán)天，技巧是白云，要想提升溝通力，首先提升人格魅力。

《從技術(shù)走向管理干部的五項修煉》培訓(xùn)受眾
CEO/總經(jīng)理、總經(jīng)理/副總、總工/技術(shù)總監(jiān)、部門經(jīng)理/項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）成員、骨干等

《從技術(shù)走向管理干部的五項修煉》所屬分類
綜合管理

《從技術(shù)走向管理干部的五項修煉》所屬專題
從技術(shù)走向管理培訓(xùn)、從專業(yè)技術(shù)人才走向管理訓(xùn)練營、

《從技術(shù)走向管理干部的五項修煉》授課培訓(xùn)師簡介

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