《基于廣義IPD的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理（總裁班）》課程詳情
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IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）是在IPD思想和PACE等研發(fā)管理模式的基礎(chǔ)上，經(jīng)過IBM、華為等領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐，總結(jié)和發(fā)展出來的一套先進(jìn)、成熟的產(chǎn)品及研發(fā)管理思想、模式和方法。
IPD是面向業(yè)務(wù)成功的產(chǎn)品及研發(fā)管理模式。它關(guān)注根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及產(chǎn)品規(guī)劃，理解市場(chǎng)環(huán)境，識(shí)別和選擇業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，并轉(zhuǎn)化為投資組合和業(yè)務(wù)計(jì)劃（Business Plan），通過異步開發(fā)模式、跨職能團(tuán)隊(duì)和結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程，將產(chǎn)品成功推向市場(chǎng)，并實(shí)施生命周期管理以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。所以，IPD實(shí)質(zhì)上是一種產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理模式。
在國(guó)內(nèi)，許多優(yōu)秀企業(yè)在總裁/CEO領(lǐng)導(dǎo)下已經(jīng)或正在借助IPD進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理模式升級(jí)，打造卓越的、跨部門的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理體系：
華為1998年率先引入IPD，總裁任正非先生強(qiáng)調(diào)：IPD關(guān)系到華為的生存與發(fā)展！
方太2003年引進(jìn)IPD，總裁茅忠群先生評(píng)價(jià)：IPD項(xiàng)目是方太最成功的管理咨詢項(xiàng)目！
用友2005年引進(jìn)IPD，總裁王文京先生認(rèn)為：IPD本質(zhì)上就是做生意的模式！
步步高VIVO 2008年引進(jìn)IPD，總裁沈煒先生認(rèn)為：IPD的成功推行是公司基業(yè)長(zhǎng)青的重要前提！
英威騰電氣2010年引進(jìn)IPD，總裁黃申力先生提出：IPD實(shí)施是英威騰發(fā)展的重要里程碑！
良信電器2014年引進(jìn)IPD，總裁任思龍先生認(rèn)為：IPD為良信電器持續(xù)發(fā)展提供了根本保障！
......
今天，華為通過18年IPD推行及優(yōu)化，成為世界級(jí)企業(yè)和全球通信設(shè)備行業(yè)的龍頭，方太廚電、VIVO手機(jī)、英威騰電器、陽(yáng)光電源、南方路機(jī)等公司也通過多年IPD體系的支撐成為一流的產(chǎn)品及技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)。
培訓(xùn)特色
p 全局性：站在企業(yè)全局戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)高度，依據(jù)IPD模式，明確產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理體系整體框架，從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)組織體系、業(yè)務(wù)及產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)及上市、產(chǎn)品生命周期管理、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)人才培養(yǎng)及績(jī)效激勵(lì)機(jī)制五個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)研討。
p 領(lǐng)先性：參考業(yè)界領(lǐng)先的IPD模式，總結(jié)歸納業(yè)界領(lǐng)先企業(yè)在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，充分體現(xiàn)課程內(nèi)容的先進(jìn)性和專業(yè)性。
p 針對(duì)性：專門針對(duì)企業(yè)總裁學(xué)習(xí)的需求和特點(diǎn)，講求提綱挈領(lǐng)，緊緊抓住要點(diǎn)，對(duì)核心難點(diǎn)問題重點(diǎn)剖析。
p 實(shí)踐性：以講師25多年產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理、研發(fā)管理、戰(zhàn)略管理、研發(fā)咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為依托，結(jié)合大量國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的案例和實(shí)例，強(qiáng)調(diào)突出的現(xiàn)實(shí)性和實(shí)戰(zhàn)性。

課程大綱：
1. 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理面臨的問題
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解貴公司產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理的現(xiàn)狀及突出問題，明確前進(jìn)方向和目標(biāo)
1.1. 產(chǎn)品管理的概念
1.2. 中國(guó)企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理的現(xiàn)狀及典型問題
1.3. 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理體系的水平等級(jí)劃分及演進(jìn)
級(jí)別1：非正式的管理（游擊隊(duì)）——沒有明確的成功標(biāo)準(zhǔn)、非正式的、隨意的、無原則性、流于形式
級(jí)別2：優(yōu)秀的功能（各自為戰(zhàn)）——不一致的目標(biāo)、職能完整、協(xié)調(diào)困難、被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)
級(jí)別3：優(yōu)秀的項(xiàng)目（協(xié)同作戰(zhàn)）——共同目標(biāo)、跨部門協(xié)同、高效運(yùn)行、前瞻性的規(guī)劃
級(jí)別4：優(yōu)秀的產(chǎn)品組合（平臺(tái)支撐）——產(chǎn)品平臺(tái)杠桿利用、平臺(tái)化開發(fā)模式、流程成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
級(jí)別5：優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈（聯(lián)合艦隊(duì)）——全球領(lǐng)先視野和能力、跨企業(yè)創(chuàng)新、全球化創(chuàng)新、技術(shù)突破、
1.4. 研討：貴公司產(chǎn)品管理處于何級(jí)別？如何確定改進(jìn)方向和目標(biāo)？
2. 產(chǎn)品管理體系整體框架
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解產(chǎn)品管理的核心思想，對(duì)卓越的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)/研發(fā)管理體系系統(tǒng)思考并整體把握
2.1. 產(chǎn)品管理的整體框架
產(chǎn)品戰(zhàn)略層次
產(chǎn)品規(guī)劃層次
產(chǎn)品開發(fā)層次
產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)/生命周期管理層次
支撐性職能層次
2.2. 基于IPD的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理模式
2.3. IPD的核心思想
l 產(chǎn)品開發(fā)是投資行為
l 基于市場(chǎng)的創(chuàng)新
l 基于平臺(tái)的異步開發(fā)模式和重用策略
l 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離
l 跨部門協(xié)同
l 結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程
l 產(chǎn)品線與能力線并重
l 職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè)
2.4. 跨部門的IPD體系架構(gòu)
產(chǎn)品全生命周期流程：產(chǎn)品戰(zhàn)略流程、市場(chǎng)管理流程、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)流程、生命周期流程
跨職能團(tuán)隊(duì)：IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT
支撐性的子流程體系
基于KPI體系的績(jī)效管理
IPD工具（業(yè)務(wù)、技術(shù)）
2.5. 實(shí)施IPD給企業(yè)帶來的典型好處
產(chǎn)品上市周期（TTM）縮短30-50%以上；
產(chǎn)品質(zhì)量提高40%以上；
產(chǎn)品成功率提升30-60%以上；
構(gòu)建市場(chǎng)導(dǎo)向的、團(tuán)隊(duì)化、流程化運(yùn)行機(jī)制；
打造一支職業(yè)化的、一流的研發(fā)人才隊(duì)伍；
建立一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)品平臺(tái)/技術(shù)平臺(tái)。
3. 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)組織體系
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解產(chǎn)品線組織的概念、三種典型模式及優(yōu)缺點(diǎn)，掌握如何結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)情況及面臨問題建立高效的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)組織平臺(tái)
3.1. 產(chǎn)品及研發(fā)組織（職能組織、跨部門團(tuán)隊(duì)組織）
3.2. 產(chǎn)品線組織
產(chǎn)品線組織的概念
產(chǎn)品線組織的三種典型模式
示例：多家公司的產(chǎn)品線組織模式
產(chǎn)品線的職能組織（市場(chǎng)部、開發(fā)部等）
產(chǎn)品線的跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作（PL-IPMT、PL-PMT、PL-TMT、PL-PDT PL-TDT、PL-TRT/PRT等）
3.3. 公司/跨產(chǎn)品線的職能組織及跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作
公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門和市場(chǎng)部門
中央研發(fā)部門（中央研發(fā)部/中央研究部/研究院/集團(tuán)研發(fā)中心等）
技術(shù)規(guī)劃及技術(shù)管理部門
跨產(chǎn)品線的跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作（C-IPMT、ITMT、C-PMT、C-TMT、C-TRT/PRT等）
3.4. 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)人才的培養(yǎng)
產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)機(jī)制
部門主管/領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)機(jī)制
跨部門團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（Leader）的培養(yǎng)機(jī)制
3.5. 案例：某公司產(chǎn)品及研發(fā)人才的培養(yǎng)計(jì)劃
4. 業(yè)務(wù)/產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的步驟及方法，對(duì)如何“做正確的事情”建立全局思路
4.1. 產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的框架——產(chǎn)品戰(zhàn)略金字塔
愿景層次：核心戰(zhàn)略愿景
戰(zhàn)略層次：產(chǎn)品線戰(zhàn)略、產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
規(guī)劃層次：產(chǎn)品線規(guī)劃、產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
執(zhí)行層次：產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)/平臺(tái)開發(fā)
4.2. 產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系
4.3. 公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程
如何確定核心戰(zhàn)略愿景（示例：華為、邁瑞、APPLE的核心戰(zhàn)略愿景）
產(chǎn)品線組合戰(zhàn)略
組織保障：C-IPMT、C-PMT
4.4. 產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃流程
MM（市場(chǎng)管理）的概念和方法論
產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃（產(chǎn)品線MM）流程的步驟及要點(diǎn)
產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃的輸出：產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃（PLBP）、產(chǎn)品線項(xiàng)目組合、產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃、項(xiàng)目任務(wù)書（CHARTER）
組織保障：PL-IPMT、PL-PMT
4.5. 平臺(tái)/技術(shù)規(guī)劃流程
產(chǎn)品平臺(tái)的概念、與產(chǎn)品線和技術(shù)平臺(tái)的關(guān)系（示例：不同產(chǎn)品的產(chǎn)品平臺(tái)）
產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、步驟
技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃的方法、示例
組織保障：ITMT、TMT/TMG
異步開發(fā)模式和CBB（共用構(gòu)建模塊）
4.6. 產(chǎn)品包需求（OR）和產(chǎn)品包需求（OR）流程
4.7. OR流程與戰(zhàn)略規(guī)劃流程的銜接
4.8. 案例分析：H公司GSM產(chǎn)品線規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)、L公司產(chǎn)品規(guī)劃的困惑
5. 產(chǎn)品開發(fā)和上市管理
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解如何構(gòu)建產(chǎn)品開發(fā)管理體系，如何協(xié)調(diào)和監(jiān)控產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)
5.1. 產(chǎn)品開發(fā)的組織及流程
產(chǎn)品開發(fā)組織形式（職能制、項(xiàng)目制、矩陣制）
選擇合適的產(chǎn)品開發(fā)組織
產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）的組織形式
結(jié)構(gòu)化的并行產(chǎn)品開發(fā)流程
5.2. 如何建立產(chǎn)品開發(fā)流程體系
一級(jí)流程——流程概覽（袖珍卡）
二級(jí)流程——階段流程（概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期）
三級(jí)流程——子流程（業(yè)務(wù)類、支撐類）
四級(jí)流程——操作指導(dǎo)書、模板、表格等
5.3. 如何有效執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)流程
5.4. 產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)過程中的角色
產(chǎn)品經(jīng)理的角色
產(chǎn)品經(jīng)理與PDT經(jīng)理的關(guān)系
5.5. 產(chǎn)品上市管理
產(chǎn)品經(jīng)理在新產(chǎn)品上市管理中的使命
產(chǎn)品上市涉及的活動(dòng)
受控宣傳與受控銷售
市場(chǎng)技術(shù)資料
產(chǎn)品發(fā)布過程
產(chǎn)品上市過程中的逐步放量
新產(chǎn)品上市的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
6. 產(chǎn)品生命周期管理
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解生命周期管理的組織運(yùn)行，建立集成營(yíng)銷的觀念，掌握廣告決策、定價(jià)決策、促銷決策、產(chǎn)品推廣、銷售管理、產(chǎn)品交付及售后服務(wù)管理的要點(diǎn)，掌握營(yíng)銷診斷的方法，了解產(chǎn)品改進(jìn)和產(chǎn)品退出的運(yùn)行。
6.1. 生命周期管理團(tuán)隊(duì)（LMT）的角色劃分
6.2. 管理營(yíng)銷
營(yíng)銷實(shí)施的監(jiān)控
營(yíng)銷診斷與改進(jìn)
產(chǎn)品生命周期不同階段的營(yíng)銷策略
6.3. 管理產(chǎn)品交付
產(chǎn)品交付目標(biāo)——交貨周期、鋪貨率、及時(shí)齊套交貨率等
合同條款、合同評(píng)審、急單處理
建立售后服務(wù)體系
6.4. 管理服務(wù)與支持
6.5. 產(chǎn)品維護(hù)管理
產(chǎn)品維護(hù)面臨的問題
產(chǎn)品維護(hù)的組織保障
產(chǎn)品維護(hù)流程體系
6.6. 產(chǎn)品退出管理
何時(shí)考慮產(chǎn)品退出？
產(chǎn)品退出決策
7. 如何成功實(shí)施卓越的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理體系
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況階段性實(shí)施產(chǎn)品管理體系的策略及方法；了解實(shí)施過程中存在的問題及應(yīng)對(duì)措施；了解變革管理的方法。
7.1. 實(shí)施產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理體系的不同策略
設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理，推行產(chǎn)品經(jīng)理制，制定業(yè)務(wù)計(jì)劃/營(yíng)銷計(jì)劃
設(shè)立產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)，處理好功能部門與產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)系
推行組織及流程變革，實(shí)施端到端的產(chǎn)品線經(jīng)營(yíng)管理模式
7.2. 采用有效的變革管理方法
7.3. 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)組織的績(jī)效管理
產(chǎn)品線主管的績(jī)效管理
部門主管和人員的績(jī)效管理
跨部門團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理
7.4. 實(shí)施產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理體系可能遇到的困難及對(duì)策
沒有統(tǒng)一思想
沒有合格的產(chǎn)品經(jīng)理
缺乏組織及流程的支撐
高層領(lǐng)導(dǎo)沒有很好地理解產(chǎn)品管理
部門意識(shí)太強(qiáng)，“部門墻”比較厚
產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)無法有效運(yùn)行
缺乏方法和工具的支持
各部門參與不夠，配合不足
觀念難以改變
遇到了關(guān)鍵人物的阻力
7.5. 實(shí)施產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理體系的關(guān)鍵成功因素
最高層的深入理解和親自推動(dòng)
對(duì)產(chǎn)品總監(jiān)/產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和功能部門主管的培養(yǎng)
系統(tǒng)性、針對(duì)性、可操作性的產(chǎn)品管理體系
強(qiáng)有力的推行組織和實(shí)施項(xiàng)目管理
導(dǎo)入變革管理，改變企業(yè)文化



《基于廣義IPD的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理（總裁班）》培訓(xùn)受眾
企業(yè)總裁/CEO/總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理、研發(fā)副總、產(chǎn)品副總、營(yíng)銷副總、運(yùn)營(yíng)副總

《基于廣義IPD的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理（總裁班）》課程目的
在“產(chǎn)品為王”的時(shí)代，建立產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理體系是企業(yè)的重中之重！
所以，CEO首先應(yīng)是CPO（Chief Product Officer，首席產(chǎn)品官）
然而，作為公司總裁/CEO、總經(jīng)理，您是否面對(duì)以下問題？
p 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力：在“產(chǎn)品創(chuàng)新制勝”背景下，企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)靠的是產(chǎn)品及相配套的營(yíng)銷、服務(wù)、交付策略。但新產(chǎn)品開發(fā)成功率低，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，上市推廣不力，新產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)不力。而老產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)為部門各自為戰(zhàn)模式，缺乏統(tǒng)籌的生命周期管理，沒有形成合力，無法提升老產(chǎn)品增長(zhǎng)潛力。
p 戰(zhàn)略規(guī)劃不全：“細(xì)節(jié)影響成功，戰(zhàn)略決定成敗”，有些企業(yè)是大方向和定位出了問題，更多的企業(yè)雖然方向和定位明確，但缺乏系統(tǒng)的、具體的、經(jīng)過深思熟慮的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃以及直接配合的產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)/平臺(tái)規(guī)劃。
p 決策依據(jù)不足：“以客戶為中心”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本原則，然而高層在進(jìn)行業(yè)務(wù)決策、產(chǎn)品決策、技術(shù)決策時(shí)，缺乏客戶需求信息、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)和技術(shù)情報(bào)等依據(jù)，無法對(duì)行業(yè)和客戶需求做出洞察，也缺乏團(tuán)隊(duì)決策機(jī)制。
p 組織運(yùn)作不暢：管理的目標(biāo)是“建立流程化組織”。而企業(yè)現(xiàn)狀是部門壁壘導(dǎo)致各自為政，要么集中化組織帶來自主權(quán)不足，要么分權(quán)式組織帶來協(xié)同效應(yīng)差。業(yè)務(wù)流程建設(shè)不系統(tǒng)、各環(huán)節(jié)銜接不暢，流程執(zhí)行不力。
p 技術(shù)突破不夠：“技術(shù)是根”，然而企業(yè)的技術(shù)體系相對(duì)薄弱，沒有建立技術(shù)管理體系（MOT），缺乏資源和組織保障機(jī)制，沒有形成核心技術(shù)平臺(tái)。
p 人才成長(zhǎng)緩慢：“人才是根本”，理念上雖以達(dá)成共識(shí)，但缺乏產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)人才培養(yǎng)體系。缺乏復(fù)合性人才培養(yǎng)機(jī)制，專家成長(zhǎng)路徑不清晰，研發(fā)人員績(jī)效考核效果差，研發(fā)人員積極性不高。
p ......


也許，您的企業(yè)也致力于通過各種管理措施來解決這些問題，但效果不佳！那么，業(yè)界領(lǐng)先的IPD模式就是您的最佳選擇！基于IPD的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理體系——為您提供了有效解決上述問題的思路和辦法！

《基于廣義IPD的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理（總裁班）》所屬分類
研發(fā)項(xiàng)目

《基于廣義IPD的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理（總裁班）》所屬專題
產(chǎn)品經(jīng)理培訓(xùn)、產(chǎn)品中試管理培訓(xùn)、

《基于廣義IPD的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理（總裁班）》授課培訓(xùn)師簡(jiǎn)介

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