《研發(fā)人員的考核與激勵》課程詳情
點擊下載課大綱及報名表 研發(fā)團隊及績效管理概述
研發(fā)人員具有哪些特點？
邏輯思維能力強
獨立貢獻者居多
技術(shù)導(dǎo)向性明顯
流動意向明顯
……
研發(fā)的團隊有哪些？PAC、PMT、PDT等
高績效研發(fā)團隊的特征
明確的目標（目標從哪里來？企業(yè)目標和個人目標如何統(tǒng)一）
相互信任（信任的基礎(chǔ)是什么？如何建立）
關(guān)心、幫助每個人（從哪些方面著手才是最有效的）
溝通良好（如何才能有效的溝通）
分工與授權(quán)（在具體工作中如何操作）
合理的激勵（沒有足夠的條件怎么辦）
合理、完善的制度（制度目前不合理怎么辦）
融洽的團隊氣氛（用什么方法培養(yǎng)良好的工作氣氛）
確定研發(fā)團隊游戲規(guī)則的方法：
亞斯蘭現(xiàn)象
破窗理論
蛇蛙原理
火爐法則
案例研討：研發(fā)人員允許犯什么樣的錯誤，不允許犯什么樣的錯誤
創(chuàng)建團隊文化
工程商人
避免盲目創(chuàng)新
……
案例研討

找合適的人：研發(fā)勝任力素質(zhì)模型及技術(shù)任職資格
研發(fā)人員勝任力素質(zhì)模型的創(chuàng)建
研發(fā)人員的常規(guī)素質(zhì)要求
18種素質(zhì)的定義
研發(fā)勝任力素質(zhì)模型的創(chuàng)建方法
* 調(diào)查問卷法
* B·E·I訪談法：某咨詢項目的BEI創(chuàng)建過程演示
如何基于研發(fā)勝任力素質(zhì)模型創(chuàng)建結(jié)構(gòu)化面試試題庫？
* 演示：研發(fā)人員的結(jié)構(gòu)化面試試題庫
如何培養(yǎng)研發(fā)人員的勝任力素質(zhì)？
* 業(yè)績評估
* 關(guān)鍵事件
* 案例的總結(jié)
* 知識庫的建設(shè)
* 研發(fā)文化的建設(shè)
* ……
研發(fā)人員的晉升通道及技術(shù)任職資格
研發(fā)人員晉升通道圖
* 管理系列
* 技術(shù)系列
* 技術(shù)管理系列，如QA
任職資格和開發(fā)流程的關(guān)系
如何基于開發(fā)流程創(chuàng)建技術(shù)任職資格體系？
咨詢項目演示：某公司的技術(shù)任職資格體系創(chuàng)建過程

研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)：述職管理
如何理解研發(fā)績效管理要從源頭來抓
業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績效管理的思路
研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)
述職會成為故事會
每個述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績不行
沒有述職評議的標準
研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則
研發(fā)高層述職管理的模型
研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容
述職報告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容
咨詢項目演示：研發(fā)中高層的關(guān)鍵績效指標（KPI）
研發(fā)高層述職管理的操作
操作的流程
述職評議的過程
研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格管理
任職資格標準
任職資格中如何關(guān)注行為規(guī)范
任職資格如何進行評議
實例講解：
某案例公司的研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格標準分析

研發(fā)中層和團隊：基于價值鏈的研發(fā)KPI 指標設(shè)計
業(yè)界公司KPI 指標制定過程中的誤區(qū)
如何從端到端的流程的角度來設(shè)計研發(fā)的KPI 指標
研發(fā)體系KPI 指標制定的原則
研發(fā)體系KPI 制定的方法
平衡計分卡的方法
魚骨圖的方法
設(shè)定研發(fā)KPI 需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）
研發(fā)體系的KPI 指標庫
產(chǎn)品線的KPI 指標 的制定（產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理……）
資源線的KPI 指標的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA……）
職能管理部門的KPI 指標的制定（HR、項目管理、配置管理……）
研發(fā)體系KPI 的應(yīng)用
研發(fā)績效的量化管理
研發(fā)績效量化管理中存在的問題
研發(fā)績效量化管理的原則
量化不了結(jié)果的KPI 指標怎么辦？
研發(fā)績效量化管理如何操作（考核績效、考核改進）
實例講解：
某案例公司的研發(fā)體系KPI 指標庫（指標與部門的對應(yīng)、標準定義、示例……）
某案例公司KPI 指標量化管理的經(jīng)驗數(shù)據(jù)――》過程能力基線PCB

研發(fā)基層員工：研發(fā)績效的目標管理
研發(fā)績效目標迷茫的原因分析
研發(fā)績效目標的分層體系
研發(fā)高層的績效目標
研發(fā)體系、各職能部門、產(chǎn)品開發(fā)團隊、研發(fā)人員的績效目標
研發(fā)績效目標的來源
職位說明書
項目團隊的終極目標
資源部門
個人發(fā)展和成長
研發(fā)績效目標制定的方法――個人績效承諾PBC
贏的承諾（WINNING）
執(zhí)行承諾（EXECUTION）
團隊承諾（TEAMWORK）
采用個人績效承諾PBC 方式的優(yōu)點分析
如何根據(jù)業(yè)務(wù)特點制定個人績效承諾PBC
案例研討：王老五的個人績效承諾
績效承諾目標的跟蹤與修改（PIP）
實例講解：
某案例公司的個人績效承諾PBC模板分析
某案例公司的個人改進計劃PIP模板分析

研發(fā)團隊中不同類型的人如何管理
研發(fā)人員工作太忙怎么輔導(dǎo)？
研發(fā)管理人員太忙怎么輔導(dǎo)？
案例研討：針對不同類型的員工如何進行管理
指揮傾向型
關(guān)系傾向型
思考傾向型
聽命行事型
實例講解：
某案例公司的研發(fā)績效輔導(dǎo)的要求和具體操作模板

研發(fā)績效面談：評價與反饋管理
案例研討：主管和下屬在績效面談中能否達成共識？
造成績效考核結(jié)果無法達成共識的原因是什么？
思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？
研發(fā)績效評價到底誰說了算（資源線、產(chǎn)品線、HR……）？
績效評價的原則（程序公正、過程與結(jié)果并重）
績效評價的結(jié)果是否公開（不公開、公開、部分公開……）
績效評價方法
人與人比還是人與標準比
考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）
如何進行跨部門人員的績效評價
新員工如何評價（經(jīng)常是墊背的……）
績效溝通反饋要注意的問題
績效管理診斷箱
績效反饋的方法（如何針對不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點……）
如何面對員工質(zhì)疑或投訴
可不可以民告官
如何處理打小報告、越級報告
績效反饋的“一個中心、兩個基本點和四項基本原則”
如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進行反饋溝通
明星員工
問題員工
如何激活休克魚？
研討：如何看待研發(fā)人員的流動和末位淘汰？
實例講解：某案例公司的研發(fā)績效反饋的操作表格和模板

評價結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配
如何對研發(fā)人員進行激勵？
激勵員工的多種方式
攻關(guān)獎
5年/10年奉獻獎
伯樂獎
專利獎
金牌
……
如何根據(jù)績效及任職資格調(diào)整薪酬（加薪、降薪）
研發(fā)獎金的構(gòu)成
個人獎/團隊獎
項目獎
績效獎
季度獎
年終獎
研發(fā)季度、年度獎金的分配思路（蓄水池）
實例講解：某案例公司研發(fā)體系獎金計算的公式及分配思路

《研發(fā)人員的考核與激勵》培訓(xùn)受眾
人力資源部部門經(jīng)理/績效考核專員、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)項目經(jīng)理、技術(shù)管理部/研發(fā)管理部/項目管理部、研發(fā)骨干等

《研發(fā)人員的考核與激勵》課程目的
分享多家企業(yè)研發(fā)管理咨詢的專業(yè)經(jīng)驗，通過現(xiàn)場的互動幫助學(xué)員理清適合的研發(fā)人力資源管理方案
掌握研發(fā)的價值鏈，研發(fā)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的各環(huán)節(jié)的重點
掌握研發(fā)人員的勝任力素質(zhì)模型及技術(shù)任職資格的創(chuàng)建方法
掌握研發(fā)中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧
掌握如何從整個企業(yè)的價值鏈來分解企業(yè)的KPI 指標，從源頭理清研發(fā)的價值鏈
掌握研發(fā)團隊和個人的績效目標制定的方法（PBC）
掌握研發(fā)團隊和個人的績效輔導(dǎo)的方法和行之有效的操作技巧
掌握研發(fā)績效管理結(jié)果的應(yīng)用和研發(fā)體系的獎金分配方法，結(jié)合企業(yè)的自身情況設(shè)計激勵措施
分享講師20 多個咨詢項目的績效管理的案例資料（模板、表格、樣例……），使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實踐

《研發(fā)人員的考核與激勵》所屬分類
綜合管理

《研發(fā)人員的考核與激勵》所屬專題
研發(fā)人員績效考核培訓(xùn)、

《研發(fā)人員的考核與激勵》授課培訓(xùn)師簡介

《研發(fā)人員的考核與激勵》報名服務(wù)流程

-----------------------------------------------------------------------------------