《生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制》課程詳情
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課程大綱ScopeandCoverage
一 銷售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃/物料計(jì)劃協(xié)調(diào)接口管理
生產(chǎn)計(jì)劃角色和定位——訂單總導(dǎo)演/總指揮
– 生產(chǎn)計(jì)劃制度和流程決定公司盈利成敗
– 主計(jì)劃人員的職責(zé)與角色定位
– 主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）控制的重點(diǎn)
銷售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃/物料計(jì)劃架構(gòu)/職能分工
– 中興通訊銷售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃/物料計(jì)劃接口職能圖/資源圖實(shí)例分析
– 美的集團(tuán)連續(xù)滾動(dòng)周計(jì)劃負(fù)荷分析和三天生產(chǎn)計(jì)劃不能變職能圖
– 東莞諾基亞公司銷售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃/物料計(jì)劃組織架構(gòu)
– 生產(chǎn)計(jì)劃/物料控制五大職能――欠料分析跟進(jìn)/備料功能/呆料預(yù)防處理――生產(chǎn)計(jì)劃/采購(gòu)/倉(cāng)庫(kù)/生產(chǎn)/工程/品質(zhì)
怎樣建立/完善計(jì)劃體系――一級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)/二級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃
– 做好生產(chǎn)計(jì)劃必須具備五大信息條件及九方面專業(yè)技能
– 一級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)供銷平衡制度
– 二級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃制訂和執(zhí)行流程――某小型企業(yè)多批、多種、少量、交期短生產(chǎn)排程
主生產(chǎn)計(jì)劃鏈接體系――指揮與協(xié)調(diào)保障功能
– 銷售預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃的銜接與平衡生產(chǎn)計(jì)劃
– 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃VS市場(chǎng)業(yè)務(wù)部VS客戶“三贏”規(guī)則
– 深圳華為一周生產(chǎn)計(jì)劃不能變控制流程實(shí)例分析
– 有效控制插單、急單、補(bǔ)單/加單五種措施（范例）――中山某有限公司
銷售預(yù)測(cè)與主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）與月/周生產(chǎn)計(jì)劃/物料計(jì)劃（MRP）鏈接流程――order managemen/APS系統(tǒng)
– 滾動(dòng)銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃微調(diào)制度化降低預(yù)測(cè)庫(kù)存成本原理分析
– 一級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)供銷平衡制度――青島海爾
– 一級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃制訂和下達(dá)流程――青島海爾APS系統(tǒng)
– 銷售計(jì)劃流程――銷售預(yù)測(cè)流程/銷售計(jì)劃流程/備貨計(jì)劃流程/生產(chǎn)計(jì)劃流程
– 華強(qiáng)三洋銷售預(yù)測(cè)流程/銷售計(jì)劃流程/備貨計(jì)劃流程/生產(chǎn)計(jì)劃流程案例分析
制造業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃控制三種模式――預(yù)期滾動(dòng)計(jì)劃系統(tǒng)/推進(jìn)式(push)生產(chǎn)控制系統(tǒng)/拉動(dòng)式(pull)生產(chǎn)控制系統(tǒng)
– 世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)施耐德電氣Schneider新產(chǎn)品推進(jìn)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)
– 預(yù)期滾動(dòng)計(jì)劃編制程序/特點(diǎn)/運(yùn)作――有效控制急單/插單/多單模式
– 傳統(tǒng)推進(jìn)式與準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)拉動(dòng)式流程圖范例解析
不同產(chǎn)品銷售策略決定不同五大計(jì)劃（銷售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃/物料計(jì)劃/采購(gòu)計(jì)劃/庫(kù)存計(jì)劃）
– 某著名企業(yè)產(chǎn)品策略手冊(cè)實(shí)例分析
– 深圳華為精美計(jì)劃管理手冊(cè)實(shí)例分析
二 銷售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃控制流程――order management-（包括項(xiàng)目計(jì)劃）
銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃/主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)與月/周生產(chǎn)計(jì)劃控制流程七途徑――講師點(diǎn)評(píng)學(xué)員公司現(xiàn)場(chǎng)診斷
– 通過市場(chǎng)調(diào)查/信息反饋提高訂單預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率三大做法
– 提升編制銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃編制準(zhǔn)確性六大步驟
– 華潤(rùn)集團(tuán)華晶銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃編制六大步驟實(shí)例分析
– 青島海爾新產(chǎn)品項(xiàng)目計(jì)劃總體方案控制流程實(shí)例分析――order management
– 蘇州西門子月/周/日項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間節(jié)點(diǎn)協(xié)調(diào)流程實(shí)例分析――MIS系統(tǒng)
– 富士康集團(tuán)ERP―SAP/R3系統(tǒng)主生產(chǎn)計(jì)劃流程案例分析――order management
– 大金空調(diào)（日資公司）計(jì)劃控制流程實(shí)例分析――MES系統(tǒng)
– 青島海爾月/周/日項(xiàng)目計(jì)劃協(xié)調(diào)流程實(shí)例分析――MES系統(tǒng)
– 富士康集團(tuán)（臺(tái)灣）公司月度滾動(dòng)產(chǎn)能負(fù)荷分析/三天生產(chǎn)計(jì)劃不能變的滾動(dòng)產(chǎn)能負(fù)荷分析實(shí)例分析
透過準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)機(jī)制解決訂單頻繁變更三種方法――Production plan change management
– 順德美的日用集團(tuán)插單、急單、補(bǔ)單/加單/生產(chǎn)計(jì)劃緊急控制流程實(shí)例分析――Production plan change management
– 飛利浦插單/急單計(jì)劃緊急控制流程案例分析――Production plan change management
– 飛利浦周刪改生產(chǎn)計(jì)劃控制基本流程案例分享
生產(chǎn)計(jì)劃控制管理（精益）模式――均衡化/柔性化拉動(dòng)計(jì)劃
– 準(zhǔn)時(shí)化/均衡化生產(chǎn)方式(JIT)運(yùn)用方法四大獨(dú)特之處
– 某法國(guó)著名企業(yè)（拉動(dòng)）一周生產(chǎn)計(jì)劃不能變控制流程實(shí)例分析（現(xiàn)場(chǎng)超市雙箱廣告牌拉動(dòng)）
– 上海某公司（規(guī)模�。├瓌�(dòng)式(pull)生產(chǎn)計(jì)劃控制流程實(shí)物圖片系列分析
– 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式雙廣告牌管理的基本原理解析
– 杭州博世(BOSCH)均衡化生產(chǎn)計(jì)劃板（生產(chǎn)廣告牌）圖片及說明
– 蘇州某汽車配件公司三天均衡化生產(chǎn)計(jì)劃板（生產(chǎn)廣告牌）圖片及說明分析
– 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式――柔性化與同步化與均衡化
– 工序設(shè)計(jì)/布置優(yōu)化生產(chǎn)線，保持生產(chǎn)平衡
– 平衡生產(chǎn)速度，化解需求波動(dòng)的影響
– 美的公司工序設(shè)計(jì)/布置優(yōu)化化解訂單波動(dòng)影響實(shí)例分析
– 在線半成品(IPK)KANBAN計(jì)算
– 在線瓶頸庫(kù)存量設(shè)定方法
– 飛利浦（上海）拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)在線瓶頸庫(kù)存量設(shè)定實(shí)例分析――離散型生產(chǎn)模式
三 一級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃/二級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度控制――車間排程order delivery management
縮短產(chǎn)品周期流程――lead time reduction
– 西門子產(chǎn)品周期縮短流程價(jià)值流案例分享
– 某公司縮短產(chǎn)品周期電腦系統(tǒng)（用友）流程主界面實(shí)例分析
月/周生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)能連續(xù)滾動(dòng)負(fù)荷分析制度化
– 中國(guó)某著名公司月度主排產(chǎn)計(jì)劃制定十三依據(jù)
– 中國(guó)某著名公司三天生產(chǎn)計(jì)劃依據(jù)制定九依據(jù)
周生產(chǎn)計(jì)劃要點(diǎn)、內(nèi)容及編制演練
– 月/周生產(chǎn)計(jì)劃排程表制定與執(zhí)行重點(diǎn)演練――上海某公司五張訂單月/周生產(chǎn)計(jì)劃排程表制定個(gè)案演練
分析產(chǎn)能負(fù)荷七要素方面――人力負(fù)荷/機(jī)器負(fù)荷
– 廣州某配件公司2007/04月產(chǎn)能負(fù)荷會(huì)實(shí)錄文件分析
– 產(chǎn)能負(fù)荷分析表實(shí)例――廣州某汽車配件公司
生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控三個(gè)階段――事前/事中/事后――信息化在生產(chǎn)管理中運(yùn)用
– 如何統(tǒng)計(jì)分析生產(chǎn)數(shù)據(jù)――MIS系統(tǒng)
– 通過生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集計(jì)算機(jī)系統(tǒng)圖監(jiān)控計(jì)劃與進(jìn)度――東莞某公司MES系統(tǒng)
– 現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)用LED/條形碼同步監(jiān)控生產(chǎn)進(jìn)度實(shí)物展示分析――事中管理
協(xié)調(diào)溝通處理生產(chǎn)異常問題――八條改善措施(NCR goods management）
產(chǎn)銷失調(diào)原因與對(duì)策――跨部門生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟
飛利浦（上海）各部門異常工時(shí)/各部門產(chǎn)能損失圖案例分析――生產(chǎn)績(jī)效管理
中國(guó)某公司生產(chǎn)能力效率表/綜合效率分析――生產(chǎn)績(jī)效管理
– 深度案例：中國(guó)某著名公司生產(chǎn)計(jì)劃各相關(guān)部門控制流程（共46頁(yè)）
四 物流計(jì)劃跟進(jìn)與存量管制
物流計(jì)劃流程七步驟――某學(xué)員公司現(xiàn)場(chǎng)診斷（學(xué)員與講師互動(dòng)點(diǎn)評(píng)）
– 產(chǎn)品交期短/物料采購(gòu)周期長(zhǎng)物流計(jì)劃流程
– 定期縮短供貨商lead time工作制度化流程――Real Lead time monitoring
– 在銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)條件下避免預(yù)測(cè)采購(gòu)導(dǎo)致庫(kù)存量提升工作流程
– 插單、急單、補(bǔ)單/加單/生產(chǎn)計(jì)劃緊急update物料計(jì)劃流程解析
– 上海西門子ERP――SAP/R3系統(tǒng)RUN-MRP流程主界面分析
– 北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四種采購(gòu)工作流程
– 供貨商交期管制十大之道――lead time reduction
– 采購(gòu)物料交期跟催監(jiān)控三張表格/工具
– 偉創(chuàng)力（美資）在采購(gòu)物料欠料分析跟進(jìn)表實(shí)例分析
– 某世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)采購(gòu)物料預(yù)防欠料表案例
– 中國(guó)某企業(yè)采購(gòu)備料齊套表實(shí)例分析
– 某世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)（美資）采購(gòu)物料跟蹤表案例研討――捷普科技
– 中國(guó)某著名家電民營(yíng)企業(yè)ERP-ORACLE系統(tǒng)物料查詢/跟進(jìn)主界面實(shí)例分析
物料短缺八大原因和七種預(yù)防對(duì)策
物料管理相輔相成十四流程――warehouse management
– 物料管理精髓三個(gè)盲點(diǎn)和八大死穴――偉創(chuàng)力（Flextronics）美資公司呆料預(yù)防/處理制度實(shí)例
– 某公司物料工程更改流程分析/某著名美資公司最新呆料處理制度
– 江門某實(shí)業(yè)有限公司補(bǔ)料/損耗控制案例分析--降低內(nèi)循環(huán)成本
– 一汽馬自達(dá)公司/精工集團(tuán)（日資）補(bǔ)料/損耗控制案例分析
存量管制――inventory management
– 需求預(yù)測(cè)、物料計(jì)劃與庫(kù)存控制四大策略
– 歐普照明公司需求預(yù)測(cè)變化和庫(kù)存相應(yīng)調(diào)整控制流程實(shí)例分析
– 長(zhǎng)虹采購(gòu)訂單模式實(shí)例分析――大陸標(biāo)準(zhǔn)/通用物料采購(gòu)
– 安全存量VS最高存量VS.最低存量定義
– 安全存量三種設(shè)定方法
– ABC控制法――warehouse management
– 施耐德電氣ABC控制法實(shí)例分析
– 庫(kù)存量降低調(diào)整三階段
– ABB庫(kù)存量降低調(diào)整三階段實(shí)例分析
– 使用條形碼及與供貨商進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換(EDI)降低庫(kù)存量方法
– 庫(kù)存量降低五大方法
– 九大庫(kù)存指標(biāo)管理/考核
– 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率定量計(jì)算
– 提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的途徑
– 深圳某實(shí)業(yè)有限公司物料周轉(zhuǎn)速度/周轉(zhuǎn)率/存料率簡(jiǎn)例
五 尾聲：當(dāng)頭棒喝――捅破窗紙
學(xué)習(xí)/興奮兩天，回到公司后……結(jié)合公司實(shí)際情況-
通過學(xué)員成果發(fā)表--體會(huì)分享/經(jīng)驗(yàn)回顧/講師點(diǎn)評(píng)
實(shí)踐/活用所學(xué)五步驟
《生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制》培訓(xùn)受眾
生產(chǎn)總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理、生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理、生產(chǎn)計(jì)劃員、車間主任、物料主管、采購(gòu)主管及相關(guān)人員
《生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制》課程目的
生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制（PMC）部門是一個(gè)企業(yè)的“心臟”，掌握著企業(yè)生產(chǎn)及物料運(yùn)作的總調(diào)度和命脈，統(tǒng)籌營(yíng)運(yùn)資金、物流、信息等動(dòng)脈，直接涉及影響生產(chǎn)部、生產(chǎn)工程部、采購(gòu)、貨倉(cāng)、品控部、開發(fā)與設(shè)計(jì)部、設(shè)備工程、人力資源及財(cái)務(wù)成本預(yù)算控制等，其制度和流程決定公司盈利成敗。因此PMC部門和相關(guān)管理層必須充分了解：物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料控制（收、發(fā)、退、借、備料等）、生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)進(jìn)度控制，并諳熟運(yùn)用這門管理技術(shù)來(lái)解決問題，學(xué)習(xí)拉動(dòng)計(jì)劃價(jià)值流（VSM）圖，從拉動(dòng)計(jì)劃價(jià)值流切入剖析工廠制造成本和縮短制造周期，提高物流過程循環(huán)效率（庫(kù)存、資金的周轉(zhuǎn)率）及客戶滿意率；降低或消除物流過程中的非增值活動(dòng)。
“60/40”時(shí)間原則（學(xué)員40%，講師60%）、小組討論/發(fā)表、管理電影分享/研討、案例分析、情景仿真、自帶企業(yè)資料現(xiàn)場(chǎng)診斷和實(shí)作對(duì)策、游戲分享、學(xué)員與學(xué)員、講師互動(dòng)相輔而成、少講理論多講實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，要求學(xué)員課堂結(jié)合本公司實(shí)際情況量身訂做提出問題（可在課堂打斷講師思路），不是純粹填鴨灌輸,也不是研究客觀案例，而是讓學(xué)員體驗(yàn)執(zhí)行過程，關(guān)注現(xiàn)實(shí)事例，學(xué)員帶問題來(lái)，帶方案走。
《生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制》所屬分類
生產(chǎn)管理
《生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制》授課培訓(xùn)師簡(jiǎn)介
雷老師
香港理工大學(xué)MBA，香港生產(chǎn)力促進(jìn)局特約講師，美國(guó)管理學(xué)會(huì)（AMA）授權(quán)專業(yè)培訓(xùn)師，中山大學(xué)EMBA班特邀實(shí)戰(zhàn)型講師，2004/2005/2006年被培訓(xùn)論壇推譽(yù)為“十大實(shí)戰(zhàn)派培訓(xùn)師”。專業(yè)課程講授專家、資深顧問，雷老師曾先后擔(dān)任某著名500強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、物料經(jīng)理、生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理、物流經(jīng)理，具有豐富的采購(gòu)、生產(chǎn)和物料管理經(jīng)驗(yàn)；在擔(dān)任某大型日港合資企業(yè)副總經(jīng)理期間，全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理，為采購(gòu)成本的降低、物料管理系統(tǒng)的搭建、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的改善作出了巨大貢獻(xiàn)。至2006底，雷老師講授/輔導(dǎo)過4524家中外企業(yè)、融集歐美。中、港、臺(tái)多家企業(yè)經(jīng)驗(yàn)之精華。
專長(zhǎng)領(lǐng)域
精通ERP，熟識(shí)采購(gòu)、計(jì)劃、物料和庫(kù)存控制系統(tǒng)，擅長(zhǎng)根據(jù)企業(yè)問題直指隱藏背后的原因，主張少講理論多講實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，課堂上要求學(xué)員結(jié)合本公司實(shí)際情況提出問題，讓學(xué)員體驗(yàn)執(zhí)行過程，關(guān)注現(xiàn)實(shí)事例。針對(duì)性的協(xié)助企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化和工具導(dǎo)入，咨詢式的培訓(xùn)往往帶給學(xué)員以震動(dòng)性反應(yīng)和實(shí)際的收獲。
服務(wù)客戶
曾經(jīng)講授及輔導(dǎo)過的企業(yè)：青島海爾、中國(guó)移動(dòng)、中石油/中海油/中石化、中國(guó)北京聯(lián)通、深圳華為、美的空調(diào)、聯(lián)想、南方電網(wǎng)、深圳核電站、長(zhǎng)江三峽電站、大唐電信、白沙集團(tuán)、粵電集團(tuán)、海南航空、中國(guó)電子科技集團(tuán)（軍工）、上海日立/日立電梯、可口可樂、施耐德電氣、阿海法開關(guān)、上海松下半導(dǎo)體、西安楊森制藥、石家莊制藥、蘇州/上海西門子、偉創(chuàng)力/捷普科技、龐巴迪機(jī)車、圣戈班、蒙牛、河南思念食品、龍大食品集團(tuán)、南京巴斯夫、拜爾、杭州/長(zhǎng)沙博世、東莞?jìng)ヒ走_(dá)集團(tuán)、加拿大北電、泰科電子/卡西歐電子、康明斯、長(zhǎng)春富奧-江森、廣州輝門汽車配件、四維爾汽車配件/北京江森汽車配件/弗吉亞汽車配件、上海米其林/固特異、雅居樂房地產(chǎn)、美贊臣、青島啤酒、英博啤酒、雪花啤酒、步步高電子、大金空調(diào)、格力空調(diào)、上海通用汽車/通用五菱、成都豐田、華晨寶馬/金杯、廣州本田、海南馬自達(dá)、比亞迪汽車、長(zhǎng)安汽車、鄭州日產(chǎn)、中興汽車、北京ABB等多家知名企業(yè)。
曾駐廠輔導(dǎo)過的企業(yè)：東莞諾基亞、北京索愛、方正科技、惠州TCL、創(chuàng)維電視、南京/成都愛立信、華強(qiáng)三洋、三星電子、LG、三菱電機(jī)、三菱機(jī)械、大連日立機(jī)械、蒂森機(jī)械、OTIS、三一重工、 浙江西子重工機(jī)械有限公司、海天機(jī)械（寧波）、力勁機(jī)械、東芝電機(jī)、大連日立電機(jī)、Lexmark、柯尼卡美能、長(zhǎng)虹電器、開利/大金/申菱/志高中央空調(diào)、長(zhǎng)沙關(guān)西涂料、華潤(rùn)涂料、建滔化工、拜爾、夏新電子、廈華集團(tuán)、惠州德賽、飛利浦、中興通訊、UT斯達(dá)康、武漢烽火科技、中國(guó)長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)（深圳） 、東莞湯姆遜電器、美的日用集團(tuán)、蘇泊爾、歐普照明、雷士照明、東菱集團(tuán)、TOTO、順德樂華陶瓷(arrow) 、得而達(dá)水龍頭（Delta）、科勒衛(wèi)浴、拉法基水泥、高露潔牙膏、立白、邁瑞生物醫(yī)療、東莞?jìng)ヒ走_(dá)、李錦記、美泰玩具、恒安紙業(yè)（心相�。�、Adidas、迪卡儂、百麗鞋業(yè)、雅戈?duì)�、森馬、真維斯（旭日集團(tuán)）香港啟桓貿(mào)易行、溢達(dá)紡織、晶苑制衣集團(tuán)、東莞臺(tái)達(dá)電子、富士康集團(tuán)、康佳集團(tuán)等。
客戶反饋
充分互動(dòng)，開拓了視野，學(xué)習(xí)了新的理念和作業(yè)方法。
——長(zhǎng)沙卷煙廠
對(duì)物料控制流程及生產(chǎn)計(jì)劃的詳細(xì)剖析兼配合大量實(shí)例分析。
——百威（武漢）國(guó)際啤酒有限公司
實(shí)例較多，在實(shí)例講解過程中講解要點(diǎn)。
——西安楊森制藥有限公司
《生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制》報(bào)名服務(wù)流程
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