《《共贏薪酬戰(zhàn)略》咨詢式研討會.8月26—27日.廣州》課程詳情
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《共贏薪酬戰(zhàn)略》咨詢式研討會.8月26-27日.廣州
--中高層薪酬與業(yè)績指標設(shè)計方案及實施導(dǎo)入方法
用共贏機制解決核心人員管理難題，用共贏文化解決制度實施難題
兩天互動實戰(zhàn)，把中高層業(yè)績評估考核模式實施方法帶回企業(yè)
戰(zhàn)略薪酬要著眼人才的投資，放棄成本觀念，優(yōu)秀的人才是免費的，把中高層與股東利益掛鉤，形成共贏文化！
建立一套簡單有效的像激勵股東一樣的中高層薪酬模式，讓10個老板跟對手的一個老板競爭，迅速提升企業(yè)整體的戰(zhàn)斗力。
把衡量業(yè)績的關(guān)鍵指標放在主要成功因素和客戶價值上，最小的資源也能集中一點突破，最差的市場也能創(chuàng)造市場。
定位轉(zhuǎn)型，老板推動中高層從乘客變?yōu)樗緳C，聚集賺錢這唯一的目標，最差的基礎(chǔ)也能打造出優(yōu)秀的人才！
培訓時間：2006年8月26-27日
培訓地點：廣州
培訓費用：2500元/人（含教材、兩天午餐、茶點）
聯(lián)系方式：020-82328755 13288473331 鄧小姐
主講專家：楊小松
清華大學中小企業(yè)總裁研修班客座教授，資深人力資源管理專家；
現(xiàn)任維新聯(lián)合（北京）管理咨詢公司首席人力資源顧問；
豐富的企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源項目咨詢經(jīng)驗，曾任北京錫恩咨詢高級管理顧問，于2004年到2005年兩年時間里，作為項目核心成員，參與運作了萬科中長期戰(zhàn)略規(guī)劃項目、三九醫(yī)貿(mào)咨詢項目、中山完美運營提升項目、凌云工貿(mào)業(yè)務(wù)流程咨詢項目；
擅長領(lǐng)域：戰(zhàn)略規(guī)劃與變革實施、戰(zhàn)略人力資源體系構(gòu)建、企業(yè)內(nèi)部運營體系構(gòu)建。
8年的跨國公司工作經(jīng)驗，多年外企人力資源管理經(jīng)驗，3年高層團隊管理經(jīng)驗，曾任法國航空工業(yè)集團中國投資企業(yè)總經(jīng)理。
楊小松顧問八年人力資源工作經(jīng)驗和五年人力資源項目咨詢成果
創(chuàng)新思維/改變觀念，設(shè)計制度/模擬實施，打造能力/聚焦賺錢
◆楊小松顧問作為錫恩公司項目核心人員分別于2004年3-8月參與萬科集團中長期戰(zhàn)略規(guī)劃項目；2004年8-10月，參與了三九醫(yī)貿(mào)公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃項目；2004年10月-05年1月，領(lǐng)導(dǎo)完成中山完美的運營提升項目的；2005年1-5月，主持廣東凌云工貿(mào)公司的業(yè)務(wù)流程咨詢項目。
◆2005年下半年開始，楊顧問專注研究中小企業(yè)的人力資源項目，結(jié)合戰(zhàn)略、運營項目的咨詢經(jīng)驗，建立起一套成熟的突破中小企業(yè)人才瓶徑的《共贏薪酬戰(zhàn)略》人力資源項目，并作為項目總監(jiān)，成功在臺州康多利海洋生物保健品有限公司（營業(yè)額1億）實施，企業(yè)績效獲得高度提升。
培訓內(nèi)容：
第一部分：建立股東和中高層的共贏戰(zhàn)略，讓公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成中高層目標
►突破難點：公司利益與中高層利益不在一條線上，企業(yè)最后變成老板像頭狼，中高層像一群羊；或者企業(yè)變成：一個大老板帶動幾個小老板，然后去管理業(yè)務(wù)，最后就演變成諸侯經(jīng)濟。
►咨詢要點：企業(yè)競爭本質(zhì)是人才的競爭，而多數(shù)中小企業(yè)很容易出現(xiàn)一個老板與競爭對手的一個團隊的競爭，第一部分就是向中高層傳遞共贏思維，設(shè)計共贏戰(zhàn)略，形成企業(yè)核心團隊共贏的文化。
◆第一步：明確共贏思維，回答我們?yōu)槭裁丛谝黄�？企業(yè)如何向前看？
-企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)：我們在一起為了開發(fā)更大的田，分到更多的地
-企業(yè)成長的本質(zhì)：股東、客戶、員工、社會的個利益體的管理和價值創(chuàng)新
◆第二步：先談打下多大的田，再談分地——找準方向，定好位置，規(guī)劃中高層的期望
-制定簡單有效的企業(yè)戰(zhàn)略：略高于行業(yè)平均水平的業(yè)績增長和回報，把行業(yè)標桿定為自己的遠景
-高增長才有高收入：基于公司戰(zhàn)略的個人成長和回報目標，把標桿企業(yè)的對應(yīng)崗位定位為自己的遠景
◆第三步：掌握操作工具模版，回去可以反復(fù)操作
-公司戰(zhàn)略與個人戰(zhàn)略制定模板與操作說明
-行業(yè)標桿企業(yè)的業(yè)績增長與關(guān)鍵崗位收入水平模板
-行業(yè)企業(yè)平均的業(yè)績增長與關(guān)鍵崗位收入平均值模板
第二部分：制定像激勵股東的中高層激勵體系，再差的市場也能創(chuàng)造市場
►突破難點：強調(diào)職位的分配差距而不強調(diào)對企業(yè)的貢獻，結(jié)果大家都去爭“職位”而不是去比貢獻；強調(diào)對結(jié)果的考核,而不強調(diào)過程與結(jié)果的統(tǒng)一，這就經(jīng)常會犧牲過程的質(zhì)量，而鼓勵了各種短期行為。
►咨詢要點：采取與股東一致的中高層激勵機制，高層看增長，中層看業(yè)績；中高層一定要參與做，人們只會對自己的承諾負責，讓期望與責任對等，并形成書面的制度與承諾。
◆第一步：就共贏戰(zhàn)略制度化達成共識，確定公司利益與個人利益的一體化模式
-高層的責任就是讓企業(yè)的投資回報得到增加，體現(xiàn)于整個公司的增長
-高層獎懲的依據(jù)——將高層業(yè)績與公司總體戰(zhàn)略目標及業(yè)績增長掛鉤
-中層的責任是把效率提高，體現(xiàn)于關(guān)鍵業(yè)績的提升
-中層獎懲的依據(jù)——明確中層管理人員的KPI
◆第二步：就共贏措施制度化達成共識，明確公司增長與中高層回報的方式
回報措施一：年度薪制——建立企業(yè)與中高層之間的相互保障和承諾
-操作模板1：怎樣核定高層年薪
-操作模板2：公司高層崗位系數(shù)及高管薪酬結(jié)構(gòu)
回報措施二：建立年終效益獎金制——把一部分收入放到年終發(fā)放
-操作模板：怎樣核定中高層效益工資
回報措施三：建立中高層管理人員的中長期激勵措施——實現(xiàn)過程與結(jié)果的統(tǒng)一
-操作模板：中高層個人臺帳操作方法和模板
回報措施四：通過薪酬分層分類和結(jié)構(gòu)的差異化原則構(gòu)建中高層管理人員薪酬體系
◆第三步：掌握中高層激勵體系整體操作步驟
-明確業(yè)績與薪酬的掛鉤模式（公司股東、公司中高層、人力資源部參與）
-明確需要使用的激勵組合（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與）
-采集、匯總業(yè)績達成數(shù)據(jù)（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與）
-進行關(guān)鍵業(yè)績指標和能力評估（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與）
-根據(jù)業(yè)績—激勵表格獎優(yōu)罰劣（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與）
第三部分：業(yè)績指標決定是否創(chuàng)造價值，讓20%的行動產(chǎn)生80%的價值
►突破難點：大部分企業(yè)都想通過提高工作強度和監(jiān)督指導(dǎo)來增加業(yè)績，80%的時間往往只能創(chuàng)造20%的業(yè)績，沒有找到成功的關(guān)鍵要素就沒有努力的方向和路徑。
►咨詢要點：共贏戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是為客戶創(chuàng)造更大的價值而企業(yè)和中高層獲得更大的價值。建立業(yè)績衡量指標的關(guān)注點放在關(guān)鍵成功因素和客戶價值上，讓中高層工作放到最能產(chǎn)生價值的地方。
◆第一步：總經(jīng)理與全體中高層親自參與，建立公司層面的KPI
1、首先，要明確公司的遠景目標（Vision）,公司所有的績效結(jié)果標準都必須與公司的目標相一致。
2、其次，成功達到公司的遠景，哪些因素是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵成功因素（CSF）。
3、第三，明確CSF后，接下來是如何衡量這些關(guān)鍵成功因素，從而得到公司的KPI。
-模板示意1）從CSF出發(fā)開發(fā)公司級KPI
-模板示意2）公司級KPI的細化分解
◆第二步：魚骨圖法挖掘部門KPI與關(guān)鍵崗位KPI
1、首先是從公司KPI出發(fā)出發(fā)對部門KPI進行定位，為了實現(xiàn)公司增長目標服務(wù)
2、從關(guān)鍵成果領(lǐng)域出發(fā)定義各級主管的KPI，將戰(zhàn)略進行到底
3、必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心
◆第三步：根據(jù)個人崗位主要職責，開發(fā)相對應(yīng)的KPI體系
1、這里也要先確定關(guān)鍵成功因素，再進一步確定相應(yīng)KPI
2、部門對上級績效的貢獻（從總目標自上而下分解確定重點）
3、關(guān)鍵人員對相關(guān)部門績效的貢獻（從橫向流程分析確定重點）
4、通過逐級簽署業(yè)績合同將關(guān)鍵職責納入法制化軌道
第四部分：啟動中高層自適應(yīng)系統(tǒng)，最差的能力也能打造一流的人才！
►突破難點：每年都花了幾十萬的送出去培訓或者請進來培訓，可是能力依然沒有提升。如何打造強大的中層成為每個老板最頭疼的事情。
►咨詢要點：定位轉(zhuǎn)型，老板推動中高層從乘客變?yōu)樗緳C，聚集賺錢這唯一的目標，最差的基礎(chǔ)也能打造出優(yōu)秀的人才！
◆第一步：明確定位，成功的定位就成功了一半——中高層只做放大鏡
1、中高層：要么做大氣層，把公司戰(zhàn)略與員工隔開。要么做放大鏡，把公司戰(zhàn)略聚集到員工上
2、找準位置：從乘客到司機
3、防止中高層經(jīng)理在定位上的錯誤：人是司機了，可眼光與心境還是乘客。
4、老板要有狼性：拼命的環(huán)境和機制，乘客永遠不會自動變成司機
◆第二步：聚焦目標——中層經(jīng)理永遠只有一個目標
1、案例與實施：戴爾、比爾•蓋茨為了賺錢，都是中途退學，上完學就沒有戴爾、比爾•蓋茨了
2、你的工作標準在哪里？——按照稍高于中間層次的員工定工作標準
3、要超越公司的期望：永遠沒有最好，只有更好
◆第三步：有效的管理下屬
1、責、權(quán)、利對等——不要為下屬承擔責任
2、人們不會做你希望的，人們只會做你監(jiān)督和檢查的
3、不相信懺悔：永遠只有這次，沒有下次
4、要想完成目標，永遠都不要放棄裁員的權(quán)力
【聯(lián)系方式】
Tel：020-82328755 88379606 Fax：82328755-810 E-mail：gfar001@gmail.com
聯(lián)系人：鄧小姐 24小時熱線：88379606
官方信息發(fā)布網(wǎng)站：
君遠管理咨詢網(wǎng): http://www.gfar.com
中用管理培訓網(wǎng): http://www.zoneuse.com
中華企業(yè)管理網(wǎng): http://www.guanli.org.cn
中華企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng): http://www.zhanlue.com.cn
周建管理研究網(wǎng): http://www.zhoujian.cn
21世紀企業(yè)文化網(wǎng): http://www.21culture.com
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經(jīng)辦人名稱________ 部門職位________ 電話_________ 傳真_________ 手機__________
我單位共_____人報名參加2006年8月26-27日.廣州.《共贏薪酬戰(zhàn)略》咨詢式研討會.公開課
付款方式：□轉(zhuǎn)帳 □支票 □郵匯 總金額 ￥_______元， □需要安排住宿___晚___間
匯款資料: 戶 名：廣州君遠管理咨詢有限公司 開戶行：廣州市商業(yè)銀行東圃支行 帳 號：316-8091201-52
參加者姓名 性別 部門／職位 手機/E-MAIL
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本回執(zhí)可復(fù)印，請?zhí)钔滓陨闲畔髡嬷粒?20-82328755-810，我們會有專人為您服務(wù)
君遠咨詢公司簡介
■ 廣州君遠管理咨詢有限公司（前身為君遠企業(yè)管理咨詢顧問中心）成立于2001年，系由多名長期從事企業(yè)管理研究與實踐的有志人士，整合各種企業(yè)管理資源，聯(lián)合相關(guān)學術(shù)機構(gòu)、職能機構(gòu)而組成
■ 君遠以企業(yè)戰(zhàn)略咨詢?yōu)楹诵�、以企業(yè)文化咨詢?yōu)橹С郑匀肆Y源管理咨詢和管理體系咨詢?yōu)榛A(chǔ)，以企業(yè)管理培訓和企業(yè)管理服務(wù)為補充，通過專業(yè)有效的服務(wù)，協(xié)助企業(yè)創(chuàng)造更大價值，致力于成長為業(yè)界最具客戶價值的管理咨詢機構(gòu)
■ 作為企業(yè)靠得住的成長伙伴，君遠全力推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，成就強勢企業(yè)群體，并愿為推動企業(yè)經(jīng)營管理科學發(fā)展和社會進步而作出更多貢獻
君遠咨詢公司.培訓事業(yè)部簡介
■ 君遠管理咨詢公司.培訓事業(yè)部作為華南資深的咨詢培訓機構(gòu)，多年來秉承“把握根本，創(chuàng)造價值”的服務(wù)理念，憑據(jù)其資深的管理服務(wù)經(jīng)驗及強大的管理資源整和能力，為企業(yè)提供全方位涵蓋管理技能、人力資源、市場銷售、財務(wù)投資和生產(chǎn)質(zhì)量等各個體系的超值管理培訓課程
■ 君遠擁有涵蓋六大體系近百個高質(zhì)量的管理課程，并不斷的根據(jù)客戶反饋及市場信息而推陳出新。君遠還可根據(jù)企業(yè)實際需求提供相應(yīng)課程的內(nèi)訓和咨詢服務(wù)
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人力資源
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